"Время бизнеса": Одиночному магазину не следует бояться розничных сетей… при определенных условиях

 

 

Одиночному магазину вообще не следует бояться розничных сетей, главное - правильно спозиционировать себя, выбрать свои конкурентные преимущества и благодаря этому успешно развиваться в дальнейшем. С розничными сетями можно конкурировать. Есть целый ряд ярких примеров, когда одиночный магазин абсолютно успешен, работая рядом с розничной сетью. Основные преимущества розничной сети заключаются в низкой цене, которая, как правило, выступает основным конкурентным преимуществом, и в то же время есть такие параметры, как широкий и качественный ассортимент, качественный набор товаров, дополнительный сервис, который никогда не может предложить сеть. Даже контроль качества гораздо легче производить, когда у тебя одна торговая точка, а не несколько. Соответственно, именно сервис, качество, дополнительный ассортимент товаров - это те основные конкурентные преимущества, которые есть и будут у одиночного розничного магазина.

 

Минусы заключаются в том, что сеть может себе позволить работать на более низкой марже, иметь более низкий уровень цен в своих торговых точках за счет эффекта масштаба: она экономит на количестве центрального офиса, персонала, может позволить себе более оптимальную логистику поставки товара, договориться с поставщиками товара на более выгодные условия, гарантируя определенный объем. Это основные преимущества розничных сетей, потому мы и видим на рынке такой активный рост сетей в рознице.

 

 

Можно выиграть, и есть целый ряд успешных примеров, когда одиночные магазины выигрывают. Сеть универсальна, она не сможет учесть особенности рынка, особенности месторасположения магазина. Она всегда будет стремиться к единообразию, универсальности в своих действиях. Одиночный же магазин может четко подмечать и удовлетворять своего покупателя в зависимости от того, где магазин расположен. Соответственно, одиночный магазин всегда сможет предложить тот товар, который нужен его покупателю. Сеть, к сожалению, будет работать по универсальной ассортиментной матрице.

 

Ассортиментная матрица - это тот ассортимент товаров, с которым работает сеть. В сети жестко закреплено, какой товар может в ней находиться. Шаг влево, шаг вправо в розничной сети недопустим. Есть универсальный ассортимент, который представлен в каждом магазине сети. Он может дополняться какими-то отдельными товарами в зависимости от месторасположения, но эти товары занимают очень маленькую долю.

 

 

Давайте рассмотрим этот вопрос на конкретном примере. Сейчас все очень сильно боятся такой формы торговли, как дискаунтер, особенно сетевые дискаунтеры, которые могут себе позволить работать с низкой ценой и привлекать тем самым покупателей. В то же время дискаунтер не сможет работать по широкому ассортименту товаров, предложить премиальные товары, например кулинарию собственного производства. В одиночном магазине все это реально можно сделать и привлечь дополнительного покупателя. Если у вас будут рядом расположены два магазина - один сетевой дискаунтер, другой премиальный, то премиальный магазин будет успешно работать, забирая более дорогого покупателя.

 

 

Это особенность формата. Для того чтобы быть успешным в рознице, и для того, чтобы построить сетевой бизнес, нужно четко определить формат, в котором ты работаешь. Если это дискаунтер, и у тебя должны быть минимальные цены, соответственно, у тебя занижены требования к организации выкладки товаров, минимум персонала, минимум затрат на переобучение и переквалификацию персонала - это все является экономией издержек, потому что основная цель - это минимальная цена. Все издержки, которые возникают в процессе работы магазина, должны быть минимальны.

 

Премиум-магазин работает в совершенно другом формате. В нем другое качество выкладки, другой ассортимент, качественное оборудование, применяется целый ряд приемов мерчандайзинга: освещение, хорошие запахи, кулинария, сервис, красивые обученные продавцы. Такой магазин забирает себе другого покупателя.

 

То же самое может быть и наоборот. Если у вас в конкурентах сетевой магазин более премиальный, соответственно, вы можете работать в формате дискаунтера. Это один из наиболее ярких примеров, когда два магазина успешно уживаются рядом и делят между собой покупателя.

 

 

Все зависит от поставленных целей. Изменение формата может заключаться в затратах на минимальную перестановку оборудования и работы с ассортиментом - здесь затраты минимальны. Если же мы подходим к этому вопросу глобально, создаем кулинарии, пекарни, то затраты могут быть достаточно существенными. Все зависит от того, когда это окупится. Розница не оперирует количественными цифрами, она оперирует сроками окупаемости. Если это окупается в течение трех лет, значит, есть смысл попробовать. Если же даже минимальные затраты за этот срок не окупаются, пробовать не стоит. Это значит, что найденное решение неправильное.

 

 

Риск есть риск. Кроме того, на рынке есть специалисты, которые переделали уже не первый магазин, и могут подсказать. Есть целый ряд исследовательских, маркетинговых компаний, которые могут подсказать, кто является вашим покупателем, какой сегмент рынка не охвачен, куда нужно стремиться. Главное - ничего не делать наобум и не бояться обращаться к специалистам, консультантам, которые помогут найти правильное решение.

 

 

В большинстве своем это оправданно. Если ограничиться только перестановкой прилавков в магазине, это, скорее всего, обернется неудачей и зря потраченными деньгами. Главное - подойти к этому комплексно. Во-первых, это перепланировка, изменение самих методов работы. Во-вторых, нужно изменить ассортиментный перечень товаров: то, что хорошо продается за прилавком, может плохо продаваться при самообслуживании. В любом случае ассортимент товара будет очень сильно расширен, потому что заприлавочная выкладка очень ограничивает тот объем товара, который мы можем представлять и продавать. Самообслуживание - это всегда большая товарная масса. В-третьих, то, чего больше всего боятся одиночные магазины, - это воровство. Основной аргумент, который всегда слышишь при общении с магазинами традиционной, заприлавочной, формы торговли, - это то, что у них минимум воровства. Соответственно, придется затратиться на систему безопасности.

 

Все это нужно сделать один раз, но комплексно, не растягивать поэтапно, не откладывать на завтрашний день.

 

В моей практике есть не совсем удачный пример перехода магазина из традиционной заприлавочной формы торговли на самообслуживание. Переход привел к тому, что покупатель пропал вообще. Магазин находился около вокзала. Люди заходили с крупными сумками, раньше им было удобнее подойти к прилавку, а в камеру хранения сумки не помещаются. Получается, что покупатель и хотел бы что-то купить, но в магазин зайти не может. Поэтому к такому изменению формата нужно подойти грамотно.

 

 

Переход на штрих-кодирование решает несколько задач. Основное - это удобство в обслуживании покупателя. Но когда магазин начинает работать по штрих-кодам, у него появляется целый ряд возможностей по грамотному управлению движением товаров по магазину: четко видно, что продается, исключается такой инструмент аналитики, как "чуйка", с который работает большинство магазинов старой формы. Любой товаровед скажет, что ему не нужна никакая аналитика, потому что его видение, его "чуйка" гораздо сильнее любого АВС-анализа. Здесь этот фактор мы можем упразднить, и действительно будем работать с цифрами, видеть оборачиваемость, эффективность своего бизнеса. Это очень сильный инструмент в управлении товародвижением, который используется всеми операторами и розничными сетями для того, чтобы видеть эффективность своего бизнеса.

 

 

Добиться низких цен, не являясь сетевым магазином, будет достаточно тяжело, поскольку любая сеть работает с большим объемом товара, поэтому интересна любому из поставщиков. Поставщик, начиная работать с сетью, готов пойти на целый ряд уступок в цене, отсрочках платежа, дополнительных финансовых затратах для того, чтобы получить достаточно стабильный, уверенный объем реализации. В то же время основная задача объединения магазина в сеть - минимизация издержек, логистики, аппарата управления розничной сетью. Все это помогает сформировать более низкий уровень цен. Конкурировать с сетями в плане цен достаточно тяжело.

 

Но не стоит начинать ценовую войну. Если одиночный магазин видит, что зашла сеть, в которой более низкие цены, начало ценовой войны с таким сильным конкурентом означает поражение. Произойдет вымывание своих ресурсов, финансового запаса, и через некоторое время магазин станет легкой добычей для любого игрока розничного рынка. Конкуренция должна быть направлена в качество товара, в сервис и широкий ассортимент.

 

 

Все зависит от того, какие задачи ставит перед собой владелец. Розничный бизнес очень сложный, потому иметь его как хобби не получится. Прошли те времена, когда можно было иметь магазин у дома, потому что некоторым нравилось ходить в свой магазинчик, который был непрофильным бизнесом. Если владелец бизнеса видит, что ему тяжело управлять магазином, что магазин не приносит те доходы, которые ему бы хотелось, и это не является его профильным бизнесом, есть смысл стать частью сетевого бизнеса, перейти на следующий этап своего развития и стать, например, рантье.

 

Если человек чувствует потенциал, понимает, что ему этот бизнес интересен, он готов им заниматься, готов присоединить к себе целый ряд других объектов, конкуренция в таком случае будет оправдана. Я более чем уверен, что победа будет обеспечена. Все зависит от подхода владельца.

 

 

Я уже говорил, что розничный бизнес очень сложный, это бизнес, который работает на минимальной марже. Рентабельность розничного бизнеса минимальна, здесь все нацелено на оборот, на правильность товародвижения. В любом случае понадобятся финансовые ресурсы и правильное построение всех бизнес-процессов.

 

 

Такие примеры есть на рынке. Государственные универмаги в Могилеве заявили о том, что они готовы объединяться, что они начинают работать в этом направлении, чтобы успешно конкурировать с другими розничными операторами. Они начинают прорабатывать варианты централизованной закупки товаров в свои магазины. Я считаю, это первый и решительный шаг по объединению таких крупных государственных объектов.

 

 

Очень сильно зависит от того, какой товар и кому мы продаем: будь то одежда, будь то игрушка, будь то порошковая группа. На данный момент на рынке появились сильные продукты. Компания RedMaster вывела очень серьезный продукт "Формуляр", компания "Люксофт" обновила свою линейку "Сервис Плюс". В зависимости от поставленных задач на рынке можно найти продукт именно вашего профиля.

 

 

На этот вопрос достаточно сложно ответить, поскольку в зависимости от профиля магазина цифры всегда варьируются. Все розничные операторы ставят свои планки, какого товарооборота им нужно достигать. Но, как правило, общепринятая цифра - 700 долларов с квадратного метра торговой площади в месяц. Это средний уровень в продуктовой рознице. Например, в одежде этот параметр держится на уровне 450-500 долларов. Но это зависит от профиля, от того, где находится магазин, какая у него площадь.

 

 

Я не смогу ответить на этот вопрос. Я формирую штат и считаю его, если занимаюсь переформатированием магазина, планированием. Для меня штат - это обслуживающий персонал. У меня есть определенные финансовые задачи, товарооборот, который я хочу достичь, у меня есть торговый зал определенной площади, у меня есть определенные задачи по объемам выкладки того или другого товара. Продавцы - это тот штат, который должен обеспечить функционирование данного магазина. Если рост товарооборота высок, соответственно, продавцов добавляют, если низок - продавцов сокращают. Это всего лишь инструмент в финансовом планировании. Поэтому, я думаю, не совсем корректно считать товарообороты на продавцах.

 

 

Это целый комплекс. Есть наука "мерчандайзинг", которая как раз и решает задачи о том, каким образом сделать так, что у покупателя магазин станет любимым.

 

Если у вас есть любимый магазин, значит, он сильно постарался. Это зависит от выкладки товара в магазине. Если в выкладке, в организации магазина, в том, в какой последовательности расставлен товар, угадали образ мысли нашего конечного потребителя, соответственно, ему уже будет это нравиться.

 

Например, если основной целевой покупатель магазина игрушек - это дети десяти лет, игрушки, адресованные именно этим детям, встречают ребенка, затягивают его, стоят первыми. Если наш целевой покупатель - дети от трех до пяти лет, то игрушки для десятилетних будут стоять в другом месте.

 

Магазин должен быть спроектирован таким образом, чтобы затянуть покупателя вовнутрь, чтобы покупатель прошел весь магазин. Существует понятие золотого треугольника: вход - касса - целевые товарные группы. Поэтому хлеб и молоко всегда располагаются в противоположном углу, и для того чтобы до них добраться, нужно пройти весь зал. То же самое нам нужно повторить в игрушках, так как мерчандайзинг везде работает одинаково.

 

К этому нужно добавить вежливого продавца, так как продажа игрушек - это не продукты питания. Здесь сервис общения с продавцом, стандарты обслуживания внутри этого магазина должны быть достаточно высоки, чтобы покупатель не боялся вступить в контакт. Магазины переходят на самообслуживание, чтобы убрать барьеры между покупателем и товаром. Расстояние между товаром и покупателем - это барьер, стеклянная витрина - это барьер, необходимость вступить в контакт - это барьер, потому что никогда не знаешь, что тебе ответят. Плохая освещенность или некорректный ценник с плохо написанной ценой - это тоже барьер. Мы убираем максимум этих барьеров.

 

Многое зависит и от запахов в магазине. Есть целая наука - аромамерчандайзинг, который говорит о том, чем должно пахнуть, чтобы человеку хотелось покупать. В европейских магазинах, даже в строительных, часто на входе стоит булочная - только для того, чтобы заманить покупателя, привлечь его запахом.

 

 

Мы должны создать узнаваемость сети внутри сети. Одно дело - вывеска и внешний вид магазина, другое - узнаваемость сети внутри. Мы должны попробовать сделать таким образом, чтобы расположение товарных групп в магазине, оборудование, на котором выложен товар, было едино. Попадая в магазин на другом конце города, нам будет казаться, будто мы в нашем родном магазине, потому что мы четко знаем, где и что расположено, все привычно.

 

Человек не любит искать, не любит рыскать. В тот момент, когда покупатель заметил, что его дурят, что его умышленно тягают по всему магазину, прячут те или иные товары, начинается негатив. Но если это сделать незаметно, все будут довольны. Главное - не перегнуть палку.

 

 

Сетевой маркетинг - сильный инструмент продажи. Есть целые товарные группы, в которых он всегда будет успешен. Это будет абсолютно альтернативный бизнес, альтернативное продвижение. Как правило, то, что продается в сетевом маркетинге, не продается в розничных сетях. Это два параллельно существующих канала сбыта продукции.

 

Сетевой маркетинг очень силен во всем мире, как и розничные сети.

 

 

Главное - что-то делать, потому что проиграет тот, кто не делает ничего. Тот, кто сидит и смотрит, как рядом с его магазином три года копают котлован для другого, просто упускает свою выгоду. За три года можно было бы создать такой бизнес, который принес доход. Человек просто теряет время.

 

 

Риск есть, но он должен быть обдуманным.

 

 

Я считаю, что нужно обращаться за помощью к консультантам, людям, которые этим занимаются. В розничных сетях есть две разные команды - те, кто открывают магазины, и те, кто работают в существующих магазинах. Если у человека хороший бизнес, он умеет торговать, это абсолютно не означает, что он умеет переформатировать магазин, переделать его или запустить в новом формате. Это делают совершенно другие люди, другие специалисты: это маркетологи, технические специалисты, проектанты, мерчандайзеры, которые нужны исключительно на стадии запуска. Потом человек будет дальше работать как успешный ретейлер, успешный продавец. Это две разные специфики.

 

 

Вопрос цены. Просто спросите всех и выберите того, кто больше предложит. Есть инструмент, который я часто рекомендую, но он подходит не всем: есть смысл себя поправить, причесать, навести внешний марафет, оптимизировать ряд процессов, чтобы магазин стал интересен для покупателя - набить цену. Это помогает создать видимость нормальной, успешной работы, наша цена возрастает, и мы продаемся.

 

 

Спокойно работать в любом случае не получится: конкуренция в Беларуси возрастает и будет расти еще больше. Нужно правильно выбрать свое конкурентное преимущество, посмотреть, в чем слаб твой будущий противник, узнать его уязвимые места, и развивать их у себя как основные конкурентные преимущества. Тогда будет результат. Главное - не копировать своего конкурента, чем занимается большая часть магазинов.

 

Я бы хотел рекомендовать всем игрокам розничного рынка двигаться к цивилизованному рынку, из розничной торговли перерастать в профессиональный ретейл, не бояться рисковать, но грамотно и обдуманно, с тем, чтобы удовлетворять существующий спрос, радовать покупателя и получить свой успешный бизнес.