ДИРЕКТОРАДОСТИ

Источник материала:

Директорадости
Наёмные директора без «золотых парашютов» и опционов

Кирилл НЕЖДАНСКИЙ

http://www.belgazeta.by/20080421.16/470252881

Как и многое другое, институт профессиональных наемных директоров в Беларуси своим существованием обязан появлению в стране представительств иностранных компаний. Сегодня эстафету у них принимают отечественные частные предприятия.

«Когда дело завершено, человек должен устраниться. В этом закон небесного Дао» - написано в «Дао Дэ Цзин». Неизвестно, читали ли эту книгу основатели успешных белорусских частных структур, в массовом порядке в последние годы отходящие от дел и вручающие бразды правления наемным директорам, но этот процесс открывает перед компаниями новые возможности: отечественный средний бизнес переходит от слегка авантюрной предпринимательской стадии развития к систематизированному управлению компаниями.

Одна из проблем - редкость и своеобразие отечественных холдинговых структур, способствующих концентрации финансовых и управленческих ресурсов. «Холдинг» по-белорусски - конгломерат юрлиц, связываемых лишь фигурой владельца (учредителя). Иным путем развиваться невыгодно: при многоступенчатом «ветвлении» входящих в холдинг компаний включается механизм двойного налогообложения, изымающий на каждом этапе «ветвления» до четверти дивидендов. Это мешает не только консолидировать активы, но и наладить управление ими, а значит, расти, управляя.

Наемные директора предпочитают руководить представительствами иностранных и российских компаний: там они чувствуют себя свободно, поскольку за их спиной не стоит владелец, пытающийся через голову директора «рулить» бизнес-процессами.

Таблица

Хотя директорат - товар штучный, и некорректно просто арифметически сравнивать спрос и предложение по этой позиции, предложение все-таки больше: в стране сформировался слой топ-управленцев, обладающих и опытом, и знаниями, достаточными для квалифицированного руководства организацией. При этом опыт по-прежнему ценится выше бизнес-образования, однако значение диплома МВА постепенно растет. Проблемы формирования наемного директората связаны скорее с масштабами самих организаций: с одной стороны, вырасти до топ-менеджера амбициозный человек может в основном на собственном предприятии, с другой стороны - само это предприятие расширяется медленно, а количество частных компаний в Беларуси до сих пор оставалось почти неизменным.

РАЗБРОС ЗАПРАШИВАЕМОЙ КАНДИДАТАМИ ЗАРПЛАТЫ НА ПОЗИЦИИ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА


Причины ухода топ-менеджера со старого места работы в основном тождественны его проблемам при найме. По разным оценкам, в 60-90% случаев речь идет о конфликте или непонимании с учредителем (собственником, акционерами и т.п.). Чаще всего наемный топ-менеджер: 1) не сходится с владельцем компании во взглядах на бизнес; 2) не видит перспектив карьерного и личностного роста; 3) недоволен предлагаемыми или выплачиваемыми доходами.

Обычно функционал директора включает следующие должностные обязанности: 1) постановка системы регулярного менеджмента на предприятии; 2) стратегическое, среднесрочное и краткосрочное планирование; 3) формирование менеджерской команды; 4) разработка и реализация политики предприятия в области финансов, маркетинга, инвестиций, а также новых бизнес-проектов (развитие); 5) разработка и контроль исполнения бизнес-плана и бюджета, защита их перед собственником.

Но все это оказывается под вопросом, когда формально отошедший от дел владелец пытается контролировать директора, а не результат его работы, шаг за шагом вмешиваясь в нее. Сверхконтроль приводит или к появлению в директорском кресле администратора-операциониста с директорской зарплатой, по любому поводу советующегося с собственником, или к конфликту. В основе конфликта психологический страх владельца утратить контроль над бизнесом и идеалистическая надежда наемного управленца получить на новом месте все полномочия сразу. Потому топ-«наемники» и предпочитают зарубежные холдинговые структуры с уже сложившимся качеством менеджмента: наличие обкатанной системы управления избавляет от обязанности согласовывать каждый поворот корпоративного руля с собственником.

Оценка топ-менеджера как на месте работы, так и в кадровом агентстве обычно базируется на модели компетенций. В основные параметры входят не только такие очевидные характеристики, как результаты работы руководимой директором организации или лидерские качества, авторитет среди персонала, но и стиль управления, сложность выполняемых задач и уровень профподготовки, не сводимой лишь к опыту или исключительно к образованию. Компании с четко отлаженным механизмом стратегического планирования в систему индикаторов эффективности руководителя включают целый набор показателей. Компании, не имеющие стратегии, ориентируются на какой-нибудь один ключевой показатель, обычно прибыль.

Структура доходов наемного директора в каждом случае разная. В западной практике это не только оклад и бонусы (выплаты раз в квартал, полугодие, год по итогам деятельности), но и долгосрочные бонусы (за результаты в течение 3-5 лет), дополнительные льготы, а также т.н. «золотой парашют» - большая компенсация на случай увольнения, отсутствующая в белорусской практике. В США и Европе нередко до 50% компенсаций гендиректору дается акциями компании или опционами на них, по 25% приходится на оклад и бонусы. Доходы топ-менеджеров крупных компаний во всем мире, включая нашу соседку Россию, являются притчей во языцех: люди традиционно любят считать чужие деньги.

СПРАВКА «БелГазеты». По данным международной консалтинговой компании Hay Group, доходы менеджеров крупных российских компаний за минувший год выросли на 60% - в среднем до $157,348 тыс. в год. По подсчетам Ernst&Young («Обзор заработных плат и компенсаций в России за 2007-08гг.»), с июля 2006г. по июль 2007г. зарплата «топов» выросла на 13% (без бонусов). В Великобритании зарплата топ-менеджеров за прошлый год выросла всего на 5%, доходы с бонусами - на 28%. В Германии, по сообщению Deutsche Welle, главы 30 ведущих концернов за 2006г. увеличили свои доходы на 19%, члены правления - на 16,5%.

Следует иметь в виду, что на Западе бонусы часто привязаны к биржевой цене акций компании, и раз акции растут, то растет и переменная составляющая доходов руководителей. В белорусских условиях материальная мотивация с привязкой к акциям и их котировкам по понятным причинам не практикуется. Отечественный наемный директорат может рассчитывать на зарплату из двух основных составляющих - оклад и бонусы за квартал, полгода, год (чаще два последних варианта). В соцпакет могут входить медицинская страховка, автомобиль, мобильная связь, компенсации за питание, оплата съемной квартиры, льготные кредиты и прочие социальные блага. Идеальным для гендиректора считается 50% дохода в виде оклада и 50% бонусов по итогам деятельности. С учетом того, что в мелкой компании директорский оклад начинается примерно с $1-1,5 тыс., легко рассчитать минимальный годовой доход наемного руководителя. В крупных компаниях оклады и, главное, бонусы несравненно больше: самая высокая из публично обнародованных в белорусской прессе цифр составляет $15 тыс.

Если российские «топы» уже догнали западных коллег, то белорусские наемные директора на конференциях, семинарах или просто неформальных тусовках, слыша рассказы россиян и украинцев о тамошних сказочных компенсациях, нередко жалуются на жизнь. Однако стоит помнить, что и в других странах СНГ разница между доходами топ-менеджера в сырьевом или банковском секторе и доходами директора небольшого предприятия колоссальна. Чтобы не дразнить аппетиты белорусских управленцев бонусами «топов» «Газпрома» или «Русала», «Портмоне» публикует статистику по директорату российских торговых сетей (см. диаграмму).