ЭКСПЕРТИЗА

Источник материала:

Экспертиза
 



http://www.belgazeta.by/20080421.16/470264881

 

Ирина СОТНИКОВА, замдиректора по развитию КГ «Здесь и Сейчас»

- Сегодня количество резюме директоров на 40% превышает количество вакансий. Это неплохо: по ряду других позиций наблюдается обратная ситуация. Основное количество директорских вакансий сегодня - представительства зарубежных компаний.

На белорусских предприятиях владелец, нанимая директора, не всегда отдает себе отчет в том, что должен передать наемному топ-менеджеру часть власти. Начинаются попытки давления, контроля и, соответственно, серьезные проблемы во внутрикорпоративных коммуникациях: сотрудники, выстраивая отношения с директором, понимают, что в этот процесс постоянно может вмешаться собственник.

Процесс выхода собственника из управления бизнесом - длительный и сложный. В иностранных компаниях присутствует регламент деятельности, обозначены точки контроля, цели и требования, прозрачная отчетность и т.п., поэтому пришедший со стороны наемный директор адаптируется в них легче.

Если владелец хочет передать дела наемному директору, то первое, что он должен сделать, - построить систему регулярного менеджмента. Ведь собственник, как правило, работает в системе персонального менеджмента, опираясь на свою харизму, чутье, энергию, а все это очень сложно передать наемному руководителю. Передавать нужно систему управления. И в последние годы владельцы компаний все чаще обращаются к нам с просьбой подготовить их бизнес к передаче дел через год-два наемному топ-менеджеру.

Собственник как создатель бизнеса обладает определенной инновационностью. На смену ему может и должен прийти хороший администратор, способный обеспечить бизнесу системное развитие. Проблема в том, что обычно это люди совершенно противоположного психологического склада, поэтому им важно установить взаимопонимание. Обычно директорам не хватает именно умения грамотно строить отношения с собственником и персоналом, общаться неформально, переводить свои умозаключения и решения на язык владельца и команды. Управленцы иногда подходят к новой должности технократично - и проигрывают, покидая пост.

Владельцу, перейдя в позицию инвестора, важно научиться ставить цели, задачи, предоставлять полномочия, параметры и периодичность отчетности. Если он не в состоянии сформулировать стратегические цели бизнеса, ему рано искать наемного директора: дешевле обойдутся хороший секретарь-референт, консультант, менеджер среднего звена и т.п.

Оклад и переменная часть компенсаций директора должны соотноситься в пропорции 50:50, причем выплата переменной обычно производится в конце года или полугодия, после достижения установленных владельцем целей. Возможны схемы и с поквартальными премиями (20% дохода распределяется между 4 кварталами), но минимум 30% общего дохода директор получит в конце года. Бонусы лучше привязывать не к одному показателю, а к целой системе.

При поиске топовых персон лучший путь - целевой (направленный) поиск, executive search. Этот путь требует умения работать с информацией и людьми, длительных консультаций с кандидатами и рекомендателями, мониторинга рынка труда, помощи в формулировании вакансии, поддержки в процессе адаптации и т.п. Далеко не каждое агентство может похвастаться владением необходимыми для executive search компетенциями.

Наталья ЗОТОВА, директор кадрового агентства Натальи ЗОТОВОЙ

- Работодателей, ищущих наемных директоров, можно разделить на несколько групп: 1) холдинговые структуры с отлаженными бизнес-процессами, где владелец намерен делегировать вопросы управления наемному директору; 2) компании, где владелец решил отдохнуть, заболел или параллельно открывает другой бизнес; 3) предприятия, для которых наемный директор - дань моде. Предложение состоит из двух сегментов: владельцы небольших компаний, по тем или иным причинам закрывающие собственный бизнес, и молодые растущие профессиональные управленцы с качественным бизнес-образованием.

Бывшие владельцы бизнесов, увы, несовместимы ни с одним из типов работодателей. В основном причины чисто психологические: «Как же я возьму его на работу, если он не справился с собственным бизнесом?» В результате большое количество профессионалов 45-60 лет не востребовано.

Профессиональный управленец - идеальный выбор для крупной холдинговой структуры с четким разделением компетенций, определенной корпоративной культурой, детальной отстройкой бизнеса и опытом найма топ-менеджеров. Бизнес холдингов и групп компаний достаточно технологичен, поэтому наемный директор не вызывает опасений у собственника: его деятельность прозрачна. В остальных случаях проблемы неизбежны: часто профессиональный управленец - более продвинутый руководитель, чем собственник. Он требует, например, введения ERP или хотя бы постановки управленческого учета, а владелец компании средней руки обычно не только не готов к инвестициям, но и не понимает их цели. Как правило, конфликт и уход директора в этой ситуации - вопрос одного-двух месяцев.

При всех высоких профессиональных качествах кандидатов у них нередко хромает умение управлять затратами предприятия, считать деньги, т.е. финансовые компетенции. Многие наемные директора настроены на неограниченный финансовый ресурс, которого на практике не существует. Работодатели же ждут увеличения прибыли от самого факта найма директора. При этом слова владельца бизнеса порой расходятся с делом: формируя заявку, он хочет повышения капитализации, увеличения доли рынка, продаж и т.п., но на стадии исполнения планов не готов предоставлять директору ресурсы и полномочия. Исключение - холдинговые структуры с их высоким качеством менеджмента.

Предложения по окладной части зарплаты директоров обычно начинаются от $1,2-1,5 тыс., однако кандидаты запрашивают от $2 тыс. на старте. Позиции сторон удается сблизить за счет переменной части зарплаты, однако зачастую у работодателя отсутствует целостная система мотивации. Как правило, самому директору приходится разрабатывать себе мотивацию при подготовке бизнес-плана.

В идеале переменная часть зарплаты для директора должна соотноситься с постоянной как 50:50, т.е. половину вознаграждения директора составляет оклад, половину - премия, обычно привязываемая к прибыли предприятия и выплачиваемая раз в год или раз в полгода. Иногда премии нет вообще, особенно при хорошем окладе.

Кандидаты в директора - очень благодатная категория клиентов для кадровых агентств, поскольку они изначально ищут работу при помощи профессиональных рекрутеров, вне зависимости от объявленных вакансий. Такие соискатели очень грамотно оценивают потенциал агентств и пополняют их клиентскую базу только после того, как убеждаются в состоятельности агентства.

Ирина ШАТКОВСКАЯ, директор кадрового агентства «Коллекция Открытий»

- Сегодня растет спрос на наемных директоров именно с управленческими компетенциями, т.е. меньшую роль играет профессионализм в той сфере, где предстоит работать, большую - менеджерские навыки. Поэтому все чаще компании берут на должность директора людей из другой сферы бизнеса, но с хорошими управленческими данными.

Рекомендация - очень хороший инструмент для проверки компетенций соискателя: кроме тех рекомендаций, на которые ссылается кандидат, агентство имеет возможность независимо от него собрать рекомендации из других источников - в силу большой клиентской базы и давних контактов среди топ-менеджеров белорусских компаний.

Подбор персонала на управленческие позиции проводят самые опытные рекрутеры: не каждому сотруднику можно доверить этот сегмент, требующий определенных навыков и квалификации. Используя структурированное интервью, они проясняют управленческие компетенции кандидата применительно к конкретной вакансии.

Можно по-разному оценивать образование по стандарту МВА в Беларуси, однако все равно оно очень важно для директора. Мы, рекрутеры, отмечаем, что нам легче общаться с людьми, прошедшими МВА или аналогичные программы.

Если говорить о подборе топ-менеджеров, я бы хотела отметить несколько проблем. Самая распространенная - когда собственники, руководившие своей компанией, принимают решение отойти от руководства и взять наемного директора, но в действительности психологически не готовы к этому. Нередко учредители подсознательно противоречат сами себе, собираясь передавать наемному директору ответственность, но не полномочия или раз за разом отбраковывая кандидатов на должность. Иногда, приняв директора на работу, собственник мешает ему мелочным, избыточным контролем. Естественно, это приводит к конфликту. Проблема здесь не в процедуре найма, а в делегировании полномочий уже на рабочем месте.

Обычно на позицию директора приходят люди с опытом работы в этой должности. «Дорастают» до директора с нижестоящих позиций, как правило, в собственном коллективе.

Уровни оплаты труда директоров очень сильно различаются в зависимости от размеров компании, ее специализации и т.п. Нижняя планка оклада - $1-1,5 тыс. в эквиваленте. Что касается переменной составляющей компенсаций директора, то каждая компания планирует ее по-своему. Например, в представительствах иностранных компаний есть четко утвержденные стандарты начисления премиальных. Напротив, на белорусских предприятиях часто все зависит от учредителя. Переменную составляющую обычно привязывают к выручке, прибыли и другим показателям. Часто сами кандидаты предлагают: «Мне окладную часть - поменьше, а возможностей зарабатывать бонусы - побольше». На производстве или в иностранных компаниях, напротив, оклад велик, поэтому доля переменной в зарплате меньше.

По моим наблюдениям, есть два типа успешных директоров. Для иностранных компаний или крупных холдингов, где прекрасно отстроены все бизнес-процессы, лучше подходят управленцы с системным складом мышления, привыкшие работать по регламенту. На белорусских предприятиях, особенно малых и средних, эффективнее оказываются руководители, требующие свободы действий.