«Я сказал „Мы вернем заводу жизнь и наймем 200 сотрудников“, а зал взорвался от смеха». Предприниматель с полного нуля построил один из крупнейших рыбных заводов в Беларуси

Купить заброшенный завод в глубинке Беларуси, где мало кто хочет работать, и сделать из него успешное предприятие на 300+ сотрудников с большими оборотами — звучит как авантюра, требующая не только внушительных денег, но и сильного характера. В 2017 году опытный предприниматель из России Сергей Кныш принял этот вызов и открыл в Глубокском районе компанию «Фишмен Пауэр». Ради достижения амбициозной цели пришлось пройти немало испытаний: от прекращения мародерства до проблем с директорами. Сегодня завод перерабатывает несколько тонн рыбы ежедневно, расширяет ассортимент и готовится к запуску консервного цеха, который повысит добавленную стоимость продукции. Сергей поделился, как запускать бизнес в сложных условиях, формировать сильную команду и какие в Беларуси есть неожиданные особенности ведения бизнеса.

«Под Минском нашлось несколько интересных объектов, но они быстро отпали из-за проблем с поиском рабочих»

— История моего бизнеса в Беларуси началась с желания попробовать себя за пределами родной страны. Дома мы уже добились успеха во многих направлениях, где-то занимали лидирующие позиции, и после продажи моего бизнеса на такси появилось свободное время для новых начинаний. Однажды в разговоре со знакомыми предпринимателями всплыла тема: кто-то сказал, что в России начались проблемы с поставками рыбы. Эта возможность меня зацепила.

Я стал изучать рынок и изначально целился на производство в Европе — там много друзей и интересные перспективы. Но, оценив ситуацию, было понятно, что выйти на этот рынок будет очень сложно. Требуется слишком много времени, ресурсов и понимание местных, непохожих на наши, законов и правил. Тогда Беларусь и привлекла мое внимание своим регулированием, особенно льготами для сельской местности и собственного производства. Например, налог на прибыль здесь составляет 0%. Я считаю, что Декрет № 7 — настоящий подарок для белорусских предпринимателей, если его изучить и правильно использовать. К сожалению, многие недостаточно осведомлены в нюансах действующего законодательства и упускают возможности для бизнеса. Забавно, что на личном уровне выбор тоже стал символичным: тест ДНК показывает, что мои корни уходят в Беларусь. Всегда считал наши народы близкими нациями, и мне было важно вернуться к своим истокам, пусть даже через бизнес.

В 2017 году я решил действовать. Первым шагом стал выбор места для производства. Это долгий и непростой процесс. Пришлось потратить несколько месяцев, чтобы изучить перспективы всех предприятий, которые находились в продаже или в стадии банкротства. Я лично объехал все области Беларуси, за исключением Брестской, чтобы найти подходящий объект. Ориентировался на четкий список требований: хорошая инфраструктура, качественная вода, наличие очистных сооружений, доступность рабочей силы и возможность для расширения. Под Минском нашлось несколько интересных объектов, но они быстро отпали из-за проблем с поиском рабочих. В Минской области люди уже не хотят заниматься физическим трудом. Большинство стремится работать в сфере услуг или в офисе. В итоге я остановил выбор на объекте в поселке Подсвилье Витебской области, где изначально находился винный завод. Хотя он требовал значительных вложений и реконструкции, его потенциал оказался выше, чем у других рассмотренных вариантов. Здесь была необходимая инфраструктура, доступ к воде, а главное — рядом проживали люди, которые могли работать на производстве, так как многие предприятия региона постепенно закрывались.

На старте понадобилось вложить около $ 500 тысяч в инфраструктуру: покупка завода, ремонт, установка оборудования и запуск производства. Разумеется, трудности возникали одна за другой. Большая часть имущества была вывезена, помещения находились в запустении, а сам объект выглядел так, будто с ним уже никто и никогда не планировал ничего делать. Мое первое решение — борьба с мародерством. На момент покупки люди вовсю снимали оборудование, вывозили металл, разбирали здания буквально на части. Я быстро организовал охрану и четко обозначил, что никакое имущество не покинет завод. Это вызвало сопротивление. Некоторые пытались спорить, угрожать, даже звонили в милицию, чтобы доказать свое право на вывоз. Но я оставался решительным и не позволил уничтожить завод оконочательно.

«Лично общался с каждым сотрудником, выстраивал прямой контакт»

После наведения порядка начались работы по восстановлению: электричество, водоснабжение, канализация. Некоторые помещения пришлось буквально перестраивать заново: в них уже не было ни полов, ни крыши, ни стен в нормальном состоянии. Помимо материальной базы, решался вопрос с сотрудниками. На заводе до закрытия оставалось около 40 человек, но их мотивация работать на новом производстве была на нуле. Никто не верил, что завод снова заработает, многие воспринимали меня как очередного балабола, который пришел с несбыточными обещаниями. На первой встрече я сказал: «Поверьте, через месяц здесь будут работать 100 человек, а через полгода — 200. Мы вернем заводу жизнь». В ответ зал просто взорвался от смеха. Люди не верили, что в условиях, когда завод практически разрушен, это возможно. Но я не собирался сдаваться.

Мы начали активно искать новых сотрудников. Главная проблема заключалась в том, что в сельской местности не так много квалифицированных рабочих. Но зато хватало людей, которые привыкли к физическому труду и готовы работать, если предложить им стабильность. Коронавирус также сыграл на руку: многие белорусы, работавшие в Польше и России, вернулись домой. Я сделал все, чтобы привлечь их: организовал прозрачную систему найма, предложил конкурентные условия и постарался показать, что мы — надежная компания. Сначала было трудно: приходилось буквально убеждать людей, но постепенно удалось привлечь первую сотню сотрудников.

С самого начала дисциплина контролировалась жестко, потому что на производстве это всегда серьезная проблема. Алкоголь, низкая ответственность — реальность, с которой приходится работать. Я лично общался с каждым сотрудником, выстраивал прямой контакт, показывал, что порядок — основа нашего успеха. Многие не имели опыта работы на современном оборудовании, поэтому мы организовали внутренние тренинги и обучали их прямо на месте. Это позволило не только повысить квалификацию работников, но и прокачать командный дух. Когда завод полностью заработал, в поселке начали происходить изменения. Люди стали возвращаться, появилось больше машин на дорогах, начала развиваться инфраструктура. На отдельном этапе мы столкнулись с проблемой того, что в местных банкоматах уже не хватало наличных для выплаты зарплат. Можно сказать, что завод постепенно стал драйвером местной экономики.

«Переработка первых партий рыбы проходила буквально вручную»

Основное сырье — рыбу — мы начали закупать в Прибалтике: Латвии, Эстонии и Финляндии. Российское сырье практически не рассматривалось из-за ряда причин, включая нестабильность поставок и сложность логистики. Рыба — продукт с массой переменных. Ее качество зависит от глубины вылова, температуры воды, условий транспортировки, и даже от того, сколько времени прошло с момента вылова до заморозки.

Рыбный рынок очень волатильный. Цена на сырье зависит от множества факторов: сезона вылова, погодных условий, качества рыбы и даже от геополитической ситуации. В сезон, когда идет активный лов, стоимость значительно ниже, но в межсезонье она поднимается на 30−40%. Цены часто менялись прямо во время переговоров, и поставщики выставляли счета с задержкой, из-за чего мы не могли точно планировать свои затраты.Это требует больших вложений в оборотные средства. Мы брали кредиты с низкой процентной ставкой, чтобы закупать рыбу в сезон и заморозить ее до момента переработки и продажи. В условиях нестабильности маржинальность продукции крайне сложно прогнозируется. Ситуацию усугубляют задержки платежей от контрагентов, что приводит к невозможности своевременного погашения обязательств по оплате.

Чтобы минимизировать риск кассовых разрывов, мы внедрили систему недельного финансового планирования. Это позволило более точно отслеживать движение средств и прогнозировать критические моменты, но даже так не удается полностью исключить проблему. Это часть реальности, с которой нужно научиться жить и работать.

Первые поставки оказались настоящим тестом для всей цепочки. Мы закупили партию у поставщика из Эстонии, которая пришла с небольшими задержками. Даже несколько часов простоя могли обернуться остановкой производстао, что крайне нежелательно из-за трудностей запуска. Нужно было крайне тщательно следить за логистикой.

Переработка первых партий рыбы проходила буквально вручную. Оборудование, хоть и было восстановлено, требовало настройки, а сотрудникам не хватало навыков. Как и нам с партнерами не хватало опыта ведения такого бизнеса. На старте объемы составляли порядка 30 тонн переработанной продукции в месяц, но со временем мы увеличили показатель в 10 раз. Теперь на завод каждый день поступают две фуры. Такой стабильный ритм стал возможен благодаря выстроенной логистической цепочке и работе с проверенными поставщиками. Наши основные продукты — это рыба горячего копчения, но сейчас активно прорабатывается запуск консервного цеха. Он позволит нам не только перерабатывать сырье, но и производить продукцию с более высокой добавленной стоимостью. Консервы востребованы как на внутреннем рынке, так и за его пределами, и это направление имеет огромный потенциал.

«В переработке рыбы до сих пор остаются этапы, которые невозможно полностью автоматизировать»

В первые годы почти все приходилось делать вручную: от управления производственными линиями до составления отчетов. Это занимало огромное количество времени и требовало постоянного личного участия. Мы начали автоматизацию с внедрения системы учета, которая позволяет в реальном времени отслеживать весь процесс переработки рыбы. Каждый час система генерирует отчеты: сколько сырья поступило, сколько находится в процессе переработки, сколько уже готово к отгрузке. Эти данные доступны мне и руководству завода в режиме онлайн, и мы можем оперативно реагировать на любые отклонения.

Автоматизация затронула и финансовую часть. Вся управленческая отчетность сводится в одну систему, где я могу видеть движение денежных средств, планирование закупок, а также рентабельность каждой партии продукции. Это особенно важно в условиях нестабильных цен на сырье, когда каждое решение по закупке может повлиять на общий результат. Мы продолжаем совершенствовать эту систему, так как скорость получения данных и возможность быстро влиять на процессы — это залог успешной работы.

Однако в нише переработки рыбы остаются этапы, которые невозможно полностью автоматизировать. Это связано со спецификой сырья: рыба — это не стандартный продукт с предсказуемыми параметрами, а природный ресурс, который сильно варьируется в зависимости от условий вылова, глубины, температуры воды и даже сезона. Каждая партия уникальна. Размер, форма, состояние и даже текстура могут отличаться, что создает сложности для автоматизации. Технологии, которые сегодня используются в переработке, прекрасно справляются с обработкой стандартных продуктов — тех, что имеют одинаковые размеры, плотность и структуру. Но в нашем случае таких решений нет. Попытки автоматизировать сложные этапы переработки уже предпринимались в других странах. Например, в Эстонии и Финляндии разработаны линии, которые должны были автоматически обрабатывать рыбу. Однако даже с учетом огромных вложений в технологии эти системы оказались неэффективными. Проблема в том, что машинам трудно адаптироваться к переменным. Рыба, выловленная на разной глубине, будет иметь разную плотность мышечной ткани. Температура воды также влияет на структуру тушки, а условия транспортировки и хранения добавляют еще больше разнообразия.

Люди могут мгновенно адаптироваться к различиям в сырье, в то время как машины теряют точность или полностью останавливаются при работе с нестандартными объектами. Еще один вызов — сложные механические операции: такие как нанизка. Здесь важна точность: каждая рыба должна быть разделена по размеру так, чтобы минимизировать потери и сохранить максимальный объем пригодной для переработки части. Автоматические линии не могут учитывать мелкие особенности каждой особи, из-за чего растет процент брака. На нашем заводе ручной труд остается незаменимым элементом. Мы обучаем сотрудников всем процессам: сортировке или нанизке, потому что именно человек способен учитывать все нюансы, которые пока недоступны машинам. Даже если технологии в этой области будут развиваться, я уверен, что человеческий фактор еще долго останется важным звеном в производстве.

«Найти человека, который бы одновременно разделял мои ценности, понимал стратегию компании и умел управлять коллективом, невероятно сложно»

Еще один вопрос, который не может решить даже лучшая автоматизация, — человеческий фактор на уровне управления. Когда бизнес растет и становится сложнее, собственнику неизбежно приходится делегировать часть своих обязанностей, и выбор директора остается критически важным шагом. Найти человека, который бы одновременно разделял мои ценности, понимал стратегию компании и умел управлять коллективом, невероятно сложно.

Первый директор проработал около четырех лет. Вначале он показал себя неплохо: был вовлечен в процессы, выстраивал управление и старался развивать команду. Однако со временем начал не справляться с увеличивающимся объемом задач. Появились ошибки в управлении, неэффективные решения и снижение дисциплины на заводе.

Замена директора — это всегда стресс для компании, особенно в производственной сфере. Команда, которая долгое время работала под руководством одного человека, привыкает к его стилю. Когда на это место приходит новый человек, коллектив зачастую встречает его с недоверием. В нашем случае два директора, которые пришли после ухода первого, не смогли найти общий язык с коллективом. Это привело к конфликтам, снижению мотивации сотрудников и даже к оттоку части специалистов.

Очень актуальная проблема — попытки новых директоров внедрить свои идеи, которые идут вразрез с изначальной стратегией компании. Например, один из них предложил значительно расширить продуктовую линейку, добавив новые продукты, которые, не соответствовали нашей специализации. Он был уверен, что диверсификация — это путь к успеху, но я видел в этом только риски и потерю фокуса. Когда я объяснил, что мы намерены сосредоточиться на переработке рыбы и развитии узкого направления, директор счел это ограничением его полномочий и начал действовать по-своему. Это привело к конфликту, и мне пришлось снова искать замену.

Собственнику бизнеса важно держать фокус директоров. Некоторые из них, проработав определенное время, начинают считать, что они являются ключевой фигурой компании, а собственник ничего не делает. Это типичное заблуждение, которое возникает у людей, не видящих всей картины. Директор видит лишь операционную сторону бизнеса — работу сотрудников, производственные процессы, клиентские отношения. Роль собственника бизнеса зачастую незаметна, но она фундаментальна. Именно собственник обеспечивает безопасность компании, решает вопросы с банками, кредиторами, государственными органами и поставщиками. Он строит стратегию, выстраивает ключевые связи, которые могут быть решающими в критических ситуациях.

Например, в нашем случае я лично договаривался с поставщиками рыбы, чтобы они предоставляли нам лучшие условия. Эти договоренности строились не только на коммерческой основе, но и на личном доверии, которое формировалось годами. Директор, не понимая этой работы, может начать считать, что он самодостаточен, а собственник ему не нужен. У меня были случаи, когда директор пытался выстроить свою систему управления, которая не учитывала общей стратегии компании. Он пытался действовать автономно, менял подходы к управлению, что вызывало хаос в коллективе. Более того, такие директоры зачастую начинают формировать свою команду, подбирая людей, которые лояльны именно им. Это приводит к ситуации, когда директор воспринимает бизнес как свой, забывая, что он работает в рамках целей и ценностей компании. В итоге приходится принимать решение об увольнении, даже если руководитель очень нравится сотрудникам.

«Белорусы, особенно в регионах, часто не придают значимости срочным звонкам, как это принято в России»

Интересный момент, который я заметил за время работы в Беларуси, — разница в подходе между белорусскими и российскими сотрудниками. В Беларуси люди, особенно в регионах, часто ведут дела с уклоном в эмоциональную составляющую. Например, сотрудник может написать заявление об увольнении не потому, что действительно хочет уйти, а чтобы «поговорить». Это для меня стало культурным шоком: в России такое заявление воспринимается как факт, и разговоры на эту тему уже не ведутся. Здесь же заявление — это своего рода приглашение к диалогу, чтобы проявить заботу и выяснить, что на самом деле беспокоит человека.

Есть также большая разница в отношении к деловой коммуникации. Бывает, звонишь кому-то — не берут трубку. Ладно, это нормально, всякое бывает. Но самое интересное, что человек может вообще не перезвонить. Ты остаешься в подвешенном состоянии, не зная, получил ли он твое сообщение или проигнорировал его. И это не редкость. Для меня это сначала было шоком: люди часто не придают значимости срочным звонкам или коммуникациям, как это принято в России. У белорусов больше спокойствия в подходе к делам.

Если человек не перезвонил, это не значит, что он хочет проигнорировать. Возможно, он просто решил, что это не так срочно или что лучше обсудить вопрос при личной встрече. Для бизнеса это может быть проблемой, особенно если ты работаешь в сфере, где важна оперативность. Я привык, что если звонок важный, то ты добиваешься ответа, уточняешь детали и быстро принимаешь решение. Здесь же приходится адаптироваться, больше работать с ожиданиями и стараться продумывать альтернативные способы связи: писать сообщения, назначать встречи заранее или даже просто проявлять терпение.

Я привык к тому, что в России бизнес развивается быстро: люди готовы идти на риск, пробовать новое, принимать решения в моменте. Это создает динамику, но и добавляет хаоса. В Беларуси все по-другому. Здесь бизнес ведут осторожно, с акцентом на стабильность и долгосрочные отношения. Люди здесь терпеливые, не спешат с выводами, но если ты заслужил их доверие, то это на годы.

Другое важное отличие — отношение к предпринимателям. В Беларуси бизнес воспринимается как часть социальной системы. Если ты открыл завод в деревне, то ты не просто владелец производства, а опора для всего региона. Люди ожидают, что ты будешь не только платить зарплаты, но и улучшать жизнь вокруг. И это работает. Мы на постоянной основе помогаем городу и району в обустройстве детских и спортивных площадок, принимаем активное участие в празднованиях и массовых мероприятиях. В России такого меньше. Там, особенно в больших городах, бизнес концентрируется на своей выгоде, на расширении и росте. Конечно, социальная ответственность тоже есть, но она, скорее, воспринимается как нечто второстепенное. А здесь ты как предприниматель понимаешь: если не ты, то кто?

С законодательством тоже есть свои нюансы. В Беларуси очень много проверок. Но интересно, что если ты работаешь честно, платишь налоги, соблюдаешь правила, то эти проверки становятся не помехой, а даже чем-то полезным. Санстанция или другие органы приходят, выявляют недочеты, дают рекомендации, и ты становишься лучше. Это как аудит, который в конечном счете помогает. В России ситуация другая. Там проверки часто воспринимаются как давление. Иногда они превращаются в инструмент, чтобы «надавить» на бизнес, и ты уже думаешь не о том, как исправить недочеты, а о том, как пережить очередную проверку.

Самая большая сложность моего бизнеса в Беларуси — это неопределенность. То одну границу закроют, то другую, то поменяются законы. Ты должен знать не только белорусское законодательство, но и российское, эстонское, финское, а еще разбираться в таможенных правилах. Это непросто. В России, несмотря на все ее сложности, система взаимодействия между регионами и с государством более предсказуема. А здесь ты каждый день сталкиваешься с новыми вызовами, которые нужно решать на ходу. Но при всем этом я вижу, что бизнес здесь дает много возможностей, если ты готов адаптироваться и работать на долгосрочную перспективу. Нужно учитывать местные особенности, уважать культуру и понимать, что успех строится не только на деньгах, но и на доверии. Беларусь научила меня терпению, системности и тому, что иногда медленные шаги могут привести к большему результату.