Предмет и метод

Источник материала:

Осень нынче богата на мероприятия, посвященные вопросам консалтинга. Одним из самых заметных стала международная конференция «Управление финансами на предприятиях промышленности», проходившая 13-14 сентября в Минске. Ее организаторами выступили Институт независимой экспертизы (ИНЭП) и Республиканская ассоциация предприятий промышленности «БелАПП».

Конференция интересна как своим составом, так и кругом рассмотренных вопросов. Представители Минэкономики и Минпрома объяснили собравшимся задачи, поставленные государством перед предприятиями. Одной из основных является обеспечение эффективной работы субъектов хозяйствования. С точки зрения макроэкономики, эффективность должна определяться достижением прогнозных показателей, установленных правительством. Успехи здесь налицо: из 19 стабильно выполняются 14-16. Растут объемы производства (а с ним и ВВП), инвестиции и производительность труда, снижается энергоемкость и доля убыточных предприятий. Но за одними цифрами стоят другие, которые вызывают тревогу. Так, увеличение объемов производства зачастую сопровождается ростом запасов продукции на складах, инвестиции за счет кредитов ведут к потере оборотных средств. И хотя по снижению числа убыточных предприятий мы превзошли остальные страны СНГ, доля нерентабельных и работающих с рентабельностью от 0 до 5% предприятий в I полугодии составила 50,6%. На покрытие убытков из бюджета в январе-июне ушло 1,033 трлн. Br. Причем проценты еще не всегда позволяют увидеть реальное положение дел. В рамках существующих правил бухучета не столь уж сложно выйти на «нужные» цифры, благо от них напрямую зависят премии руководителей. А вот рычагов для реального улучшения работы у наших менеджеров не так и много: с одной стороны — рост цен на импортное сырье и энергоносители, с другой — ограничение цен предельными индексами не более 0,5% в месяц на внутреннем рынке. Но претензии субъектов хозяйствования к системе ценообразования, удивляющей наших соседей, законодатели не слышат уже который год. И если не спасает прибыль от экспорта, то вся надежда на искусство управления издержками.

Здесь белорусские консультанты и их зарубежные коллеги могут предложить довольно обширный инструментарий. Но чтобы внедрить на предприятии, например, систему бюджетирования, придется потратить сначала немалую сумму. Окупится она достаточно быстро. Но при условии, что менеджмент предприятия осознает цель такого проекта и готов пройти весь путь к его завершению.

Между тем определение приоритетов — задача непростая. Теоретики и практики менеджмента наперебой предлагают одну систему показателей эффективности за другой. И в каждой есть свои достоинства и недостатки.

Например, популярны за рубежом такие индикаторы, как стоимость компании или ее капитализация. В условиях рыночной экономики они могут служить приоритетом. Но только для частных собственников, чье личное богатство зависит от состояния фондового рынка, а любые колебания стимулируют перевод капитала в более доходные объекты. Если же главным собственником является государство, то его нередко в большей степени интересуют социально-политические цели. И далеко не всегда они совпадают с финансово-экономическим благополучием отдельных предприятий. Особенно если одних от стихии рынка защищают с помощью налоговых льгот, бюджетных дотаций и протекционистских мер, а на других перекладываются все риски и тяжесть фискальной нагрузки. А тогда провозглашаемые цели определяются самыми разнообразными нефинансовыми показателями. К примеру, согласно постановлению Совмина от 21.12.2006 № 1699 критерием эффективности товаропроводящих сетей является доля продаж через них в общем объеме экспорта. А в соответствии с Директивой № 3 приоритетным у нас стал показатель экономии энергоресурсов, определяемый как снижение удельного веса затрат на сырье и материалы в общих затратах на производство. Что весьма удивляет иных экономистов, сразу заметивших, что снижать долю прямых материальных расходов можно не только за счет экономии ресурсов, но и за счет роста накладных расходов или манипуляций с учетной политикой.

Выступая на конференции, сотрудники белорусских и российских консалтинговых компаний продемонстрировали, как тесная взаимосвязь оперативных показателей работы предприятия и его отдельных подразделений интегрируется в общий результат. При этом каждый показатель может служить для оценки действий менеджеров и мотивации их труда.

Фактор создания стоимости характеризует результативность работы предприятия. Они должны отображать как достигнутый на данный момент уровень эффективности, так и долгосрочные перспективы. Можно уделять основное внимание показателям текущей деятельности, однако для настоящего успеха следует искать возможности роста. А потому анализ стоимостных факторов должен выявлять факторы, которые обеспечивают рентабельность на уровне, превышающем стоимость капитала, и/или способствуют увеличению текущей рентабельности инвестированного капитала. Это может быть новый производственный процесс и этапы его внедрения, число торговых точек или вывод на рынок новых товаров. Иногда само наличие системы управления характеризует рост стоимости предприятия — если, конечно, эта система приносит пользу. Стоимостные факторы измеряются с помощью ключевых показателей эффективности, которые используются как для установления целевых индикаторов, так и для оценки результатов работы. Для правильного определения факторов создания стоимости они должны быть напрямую привязаны к созданию стоимости и с необходимой детализацией доведены до всех уровней организации. Каждая бизнес-единица должна иметь свой набор ключевых факторов создания стоимости и ключевых показателей эффективности. Их определение и управление в крупных компаниях представляют собой сложную систему. Модель такой системы продемонстрировали на конференции представители московского ЗАО «BKR-Интерком-аудит» А.Суханов и П.Шингарев, показав, как отслеживаются необходимые показатели в сочетании с другими факторами создания стоимости с целью получения общей картины работы предприятия и нахождения истинных причин возможных проблем.

Многие из белорусских предприятий уже сегодня озабочены выбором оптимальной системы управления, соответствующей их специфике. Их приоритеты уже обозначены в бизнес-планах и инвестиционной политике. Другие еще живут представлениями прошедшей эпохи. А потому белорусским консалтерам и их клиентам предстоит много работы. Как сообщил генеральный директор БелАПП Сергей Жарников, планируется объединить ресурсы ряда консалтинговых фирм (прежде всего ИПМ и ИНЭП) в едином центре для оказания услуг промышленным предприятиям по постановке бюджетирования и инвестиционному проектированию.

Леонид ФРИДКИН