ИЦХАК АДИЗЕС: «КАК» - ВАЖНЕЕ, ЧЕМ «ЧТО»

Источник материала:

Ицхак Адизес: «Как» - важнее, чем «что»
Гуру менеджмента посетил Беларусь

Ольга САМСОНОВА, Кирилл НЕЖДАНСКИЙ

http://www.belgazeta.by/20071224.51/470376221

В нашу страну редко приезжают светила бизнес-образования международного масштаба, если не считать скандинавских провозвестников социально ориентированного брендинга и культовых российских бизнес-тренеров. Тем не менее 1 декабря эта грустная традиция была нарушена: Минск посетил признанный гуру в области менеджмента д-р Ицхак Кальдерон Адизес. На III Международной бизнес-конференции «Топ-менеджмент: вызовы и пределы конкуренции» он прочитал доклад «Формула успеха», на пресс-конференции - анонсировал совместный с Бизнес школой ИПМ и ее директором Павлом Голенченко проект по приходу международной консалтинговой компании «Институт Адизеса» на отечественный рынок.


СПРАВКА «БелГазеты». Ицхак Кальдерон Адизес родился в Скопье (Македония). В 1963г. получил степень бакалавра в Еврейском университете (Иерусалим), в 1965г. - степень магистра экономики управления в Columbia University (Нью-Йорк), в 1968г. там же стал доктором философии. Занимался исследовательской работой в области менеджмента, с 1967г. консультировал глав корпораций (свыше тысячи компаний в 75 отраслях), государств и правительств (Бразилия, Греция, Израиль, Македония, Исландия). В 1973г. основал Институт Адизеса (Санта-Барбара, Калифорния), ректором которого является по сей день. Сегодня институт работает в 15 странах мира. Входит в Тор-30 консультантов Executive Excellence. Автор семи книг, переведенных на 22 языка и переизданных 50 раз. Наиболее популярные в бизнес-сообществе идеи Адизеса - концепции «идеального руководителя» и циклического развития компании. Знаковые работы, изданные на русском: «Управление жизненным циклом компании» (СПб.: «Питер», 2007г.), «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» (М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007г.), «Как преодолеть кризисы менеджмента» (СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2006г.).

Выступление Адизеса на конференции собрало изрядное количество руководителей отечественных компаний разного масштаба и специализации - от крупных индустриальных групп до небольших издательств. Сам факт такой популярности автора «Идеального руководителя» среди пока далеких от идеала белорусских топ-менеджеров симптоматичен. Впрочем, оценки побывавших на лекции гуру «топов» были различными - от скептического «Все консультанты - шоумены, лучше бы я просто купил за 10 евро его книгу» до восторженно-неофитского «Теперь я знаю, что мне делать со своим бизнесом дальше».

Павел Голенченко объяснил «БелГазете», чем идеи Адизеса могут быть привлекательны для отечественного бизнес-сообщества: «Основная цель методологии Адизеса - помочь компании принять решения, которые сама компания потом сможет реализовать. Если стандартный консалтинг строится по формуле «Я вам советую, что делать, остальное - ваши проблемы», то здесь подход иной: лучше средняя по качеству реализованная стратегия, чем великолепная, но нереализованная».

МЕНЕДЖМЕНТ. «ОНИ ДАЖЕ ДО ТУАЛЕТА НЕ МОГУТ ДОБРАТЬСЯ»

Поскольку о белорусских корнях гуру и ужасах тоталитаризма коллеги уже спросили, корреспондент «БелГазеты» адресовала д-ру Адизесу вопросы, связанные с его концепцией роста компании.

- Как бы вы сформулировали для неподготовленного читателя теорию роста по Адизесу?

- Большинство думает, что же такое сделать, чтобы зря не тратить время: ищут возможности, занимаются стратегическим планированием. Адизес пытается восполнить ту пустоту, на которую компании не обращают внимания: я указываю не на то, что делать, а на то, как делать.

Реальный пример. Когда я учился в старших классах, мы поехали во Францию ночным поездом. Как часто делают подростки, мы, человек пятнадцать, решили спать в одном купе. Заснуть мы смогли только через два часа, когда все улеглись удобно. Когда мы все-таки заснули, один из нас захотел в туалет. Все наши части тела вновь перемешались и запутались друг в друге. Начался кошмар…

Многие организации очень плохо структурированы, у них тоже все перемешано внутри. Стратегическим планированием им заниматься бесполезно. Они не могут даже до туалета добраться, а их уже к миллионам тянет! Хотят что-то изменить, но выясняется, что они двигаются в неправильном направлении. Кричат, что им нужно расти, изменяться, совершенствоваться, но не могут добраться до туалета!

Методология Адизеса разворачивает ситуацию на 180 градусов: лишь после того, как мы все правильно организуем структурно, можно планировать. Как - важнее, чем что. Методология Адизеса ориентирована на структуру, на отношения, на культуру, на информацию, на систему стимулирования.

- Ваши десять стадий развития компании - это догма, или можно перепрыгнуть через несколько ступенек?

- Можно, но за это надо заплатить. Так же, как и с людьми: став взрослыми, некоторые своего переходного возраста почти не почувствовали. А когда таким людям исполняется 40-50 лет, им хочется почувствовать себя подростками, потому что они недополучили определенных ощущений.

Чтобы проскочить несколько ступенек, должна быть причина, ведь каждой стадии присущи определенные роли. Перепрыгивая через стадии, вы перепрыгнете через этап формирования определенной роли. Через этап можно перепрыгнуть, а через обоснования, через причины перехода перепрыгнуть невозможно.

- В одном из интервью вы сравнивали гармоничный рост компании с переходом улицы с жевательной резинкой во рту. Если главное (переход улицы) - это рост, то неизбежно возникает соблазн выплюнуть жевательную резинку (закрепление позиций)… Как избежать этого соблазна?

- Нужно, чтобы в команде были развиты взаимодополняющие функции, т.е. я пересекаю улицу, а вы жуете жевательную резинку. Одному невозможно все делать.

МЕНЕДЖМЕНТ. «ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ - ПОДОБИЕ АНАЛИЗА МОЧИ»

- Вы считаете, что возраст компании по жизненному циклу не связан с хронологией, количеством персонала или финансами. Но большинство ориентируется на финансовые показатели…

- Финансовый результат - подобие анализа мочи. Доктор, глядя на твой анализ, видит, насколько ты здоров или болен. Плохая результативность - следствие уже завершенного неверного процесса. Моя методология заключается в том, чтобы заранее предсказать появление болезни, поэтому она имеет скорее профилактический характер.

Я смотрю на другие факторы, которые могут помочь мне предсказать, хорошие или плохие будут результаты у компании, куда она движется, разделяют ли руководители компании общие ценности, насколько соответствует структура компании миссии и стратегии. Многие компании хотели бы летать, но находятся на подводной лодке. Я отмечаю, какой у компании информационный поток и позволяет ли оргструктура этому потоку правильно оценить и измерить функциональную стратегию…

Эти элементы создают равновесие, организуют подсистемы. Если внутри компании нет должной организации, то энергия используется неправильно. Когда энергия не циркулирует внутри организма, развиваются болезни. Моя задача - освободить энергию. Если компания больна, это видно по ее финансовым показателям. Но нужно было предсказать это раньше!

- На что следует ориентироваться отечественному менеджменту - на личный опыт или на образование по западным стандартам?

- Месяц назад я выступал в Стамбуле перед деканами многих бизнес-школ Восточной Европы. Я предупредил их об опасности американской культурной колонизации. Американская теория управления основана на американской культуре индивидуализма. В макросмысле - это демократическая система, а на микроуровне - диктаторская. Копирование американской системы в новом обществе нецелесообразно, она подошла бы коммунистическому опыту. Я настаиваю на том, чтобы бизнес-школы Восточной Европы не копировали слепо американскую систему. Образование надо строить на местном опыте, на вашей местной практике.

НЕ-МЕНЕДЖМЕНТ. «ВЫ ВЫПУСТИЛИ ДЖИННА ИЗ БУТЫЛКИ»

О чем можно спросить специалиста по менеджменту, забредшего в Беларусь? Представители отечественных СМИ засыпали д-ра Адизеса вопросами о Ньютоне и законах тяготения, о Северной Корее и Кубе, об ужасах тоталитаризма, о белорусских корнях (таки нет, гуру происходит из македонских евреев-сефардов, а не из белорусских ашкенази) и об Америке, «стране мечты, куда стремится перебраться активная молодежь». От уже назревавшего традиционного вопроса о впечатлении, произведенном на гуру белорусскими «прыгажунямi», д-ра Адизеса спасли организаторы, утащившие усталого гостя столоваться и отдыхать. Но о ключевых проблемах современности Ицхак Кальдерон Адизес успел высказаться.

О тоталитаризме

«Диктаторский режим более эффективен, но, к сожалению, перемены при нем не получаются. В закрытом состоянии страны могут выживать какое-то время, пока они не открываются. Чтобы выжить, Куба вынуждена будет измениться. ТВ, радио, Интернет проникают повсюду, закрыться трудно. Демократическая система нерезультативна, но эффективна, а диктатура, наоборот, неэффективна, но результативна».

О столкновении цивилизаций

«В современном мире речь идет не о том, что христиане сражаются с мусульманами, - происходит столкновение культур. Думаю, общий знаменатель есть и у коммунизма, и у фашизма, и у религиозного фанатизма. Происходит столкновение тех, кто верит в разнообразие, и тех, кто в него не верит… Без разнообразия жить невозможно, невозможно людей сделать одинаковыми. Даже в рамках религиозного фанатизма найдутся небольшие подгруппы фанатиков, которые будут друг с другом не согласны».

О бизнесе в переходных обществах

«Мне кажется, вы выпустили джинна из бутылки. При коммунизме ориентация на материальные ценности сдерживалась. Теперь бутылку открыли, и джинн вылетел наружу: все гоняются за долларом, за рублем, готовы ради него на все. Вы стали очень материально ориентированными. Я считаю, что в странах с переходной экономикой права рабочих примерно такие, какими были 200 лет назад в Америке. Пролетариат у вас был всем, а теперь он никто. Но это временно: скоро профсоюзы, рабочие будут еще больше бороться за свои права - не может слишком долго продолжаться ситуация, когда кто-то разъезжает на «роллс-ройсах», а вокруг стоят люди с протянутой рукой. В переходных обществах бизнес опережает социальное развитие страны, которое еще не отражается на политическом уровне».

О Путине и нелинейности перемен

«Я вчера смотрел CNN, где рассказывалось, как Путин препятствует развитию демократии в России. Я не удивлен, у перемен нелинейный характер: два шага вперед и один шаг назад. Естественно, откат назад можно было предсказать. Когда развалился СССР, Россия была обесчещена. Естественно, они вновь хотят обрести свою честь».

О социально ориентированном государстве

«В США, в развивающихся по американской модели странах нужно, чтобы бизнес больше думал о том, что не связано с бизнесом. Дойдя до определенного предела, он неразумно расходует ресурсы, нарушает экологию. Всего становится больше: машин, одежды, остального… Но ожидать, что в переходных странах, где бизнес еще достаточно слаб, он будет много думать о социальной сфере, пожалуй, излишне. Не все сразу, все должно развиваться поэтапно…»

О США и многополярном мире

«Я думаю, китайцы американцев перепрыгнут. У них 700 тыс. выпускников-инженеров ежегодно! В университетах и колледжах США, где готовят инженеров, тоже учатся китайцы. А американцы изучают музыку, литературу... Энергия идет извне: многие предприниматели в США - иностранцы. В США хорошая законодательная система и развитый конкурентный рынок. В других странах успешному человеку завидуют, а в Америке, если вы успешны, все хотят стать вашим другом. Я никогда не достиг бы такого уровня, если бы остался в Израиле или Югославии. Америка дает шанс вырасти, добиться успеха. Но китайцы все-таки Америку превзойдут. Я сына послал в Китай учить китайский язык…»
Теги: Минск