Как небольшая белорусская компания помогает делать Boeing и Airbus. Интервью с соучредителем СОЛАР ЛС

Компания СОЛАР на международном рынке известна больше, чем внутри страны. Ее оборудование используется в том числе для производства Boeing и Airbus. Директор и соучредитель СОЛАР Лазерные Системы, Евгений Гулевич рассказал в интервью «Про бизнес», как компания в 1990-е годы вышла на рынок Японии, как стала заниматься производством оборудования для авиастроения и легко ли управлять компанией, в которой все десять акционеров являются ее ключевыми сотрудниками.

Компания СОЛАР Лазерные Системы — белорусская инжиниринговая компания. Специализация — спектральные и лазерные приборы. Одна из рыночных фишек компании в том, что помимо стандартных продуктов специалисты СОЛАР ЛС создают решения, адаптированные под спецификацию и требования клиентов.

— Мы производим три большие группы продуктов: лазерную технику, спектральные приборы и медицинские лазеры.

Спектральные приборы используются, чтобы по свету, испускаемому либо отраженному предметами, определять состав вещества, из которого они состоят. Области применения такого оборудования огромны — от определения качественного и количественного химсостава звезд, до уровня вызревания урожая на полях. Такие приборы вместе с лазерами используются и в криминалистике. Раньше маленькие по размеру вещдоки в процессе их химического анализа уничтожались. А теперь можно делать неразрушающий контроль: какой бы миниатюрный ни был объект исследования, можно получить объективную информацию о его составе, и при этом сам вещдок остается целым и сохранным.

Еще одно из востребованных применений — нанотехнологии. Спектральные приборы являются сердцем сложнейшего большого комплексного прибора, который позволяет увидеть наномир.

Нано — это насколько мелкие частицы?

Десять в минус девятой степени метра. Наночастица по сравнению с метром так же мала, как горошина по сравнению с размером Земли. И такую наноструктуру мы сегодня можем рассмотреть на мониторе, можем увидеть форму молекул. Десять лет назад ученые о таком даже не мечтали.

Еще одна группа продуктов, которые мы производим — медицинские лазеры. С помощью таких приборов делают, в том числе, лазерную эпиляцию — весьма популярную и востребованную в эстетической медицине процедуру.

Но это, наверное, не единственное применение?

Безусловно, у наших лазеров есть много других очень серьезных применений в медицине. Например, бесследное избавление от гемангиом у новорожденных, и лазерная терапия — едва ли не единственный способ на сегодня, который позволяет это сделать. В ряду нашей продукции есть лазерная техника и для новейших методов омоложения и восстановления кожи, и для современной гинекологии, и для хирургических операций. Лазерное излучение, благодаря своей «высокоорганизованности» и точности воздействия на ткани, делает большинство процедур малоинвазивными, уменьшая общий стресс организма от операции и сокращая период реабилитации пациентов.

Уникальные особенности лазерного излучения делают такую технику незаменимой не только в медицине, но и в промышленности.

Например, уже более десятка лет наша компания производит лазерное оборудование для маркировки проводов самолетов…

А для чего делается маркировка проводов?

Наверняка, вы смотрели американские фильмы, когда террористы пытаются взорвать самолет, а герой находит самый нужный проводок, что-то с ним делает и спасает пассажиров. Вообще, найти нужный провод — это не так-то просто: в самолетах идут огромные жгуты проводов. Если выложить в линию все провода среднего самолета, может получиться больше 200 километров. Маркировка, конечно же, делается не для героя, а для ремонтников, которым надо идентифицировать, в каком конкретно проводе находится неисправность.

Маркировать провода можно чем угодно: иголкой накалывать, чернилами рисовать — раньше так и делали. Но иголки повреждают изоляцию, что увеличивает опасность аварии, а чернила со временем имеют свойство выгорать. Поэтому международный стандарт для авиационной и космической промышленности — выполнение маркировки с помощью ультрафиолетового лазерного излучения. Такая маркировка не разрушает провод и навсегда остается на нем.

Лазер является основным узлом машины для маркировки, которая чем-то похожа на старый магнитофон — провод перематывается с одной бобины на другую, а на месте звукоснимающей головки стоит лазер. Мы уже больше десяти лет производим такие лазеры для компании, которая обеспечивает около 70% потребностей мирового рынка авиастроения в подобном технологическом оборудовании.

Если вы летите на самолете Boeing или Airbus, выпущенном в последние десять лет, очень вероятно, что провода в нем промаркированы лазером, произведенным в Беларуси.

Что вы сделали для того, чтобы получить этот заказ? Как узнали, что есть потребность в таком продукте?

На самом деле, подобные партнеры, как правило, сами находят нас. Приехали, посмотрели продукты, купили один на тестирование. Сказали: «халатик» красивый, хотим такой же, но с перламутровыми пуговицами. Мы были далеко не первыми, к кому обращался этот заказчик, просто мы смогли быстро создать требуемый продукт с лучшей спецификацией и все эти годы работаем с ними, как одна команда, совместно совершенствуя производимое оборудование.

Таких заказчиков, мы их называем OEM-клиентами (OEM — original equipment manufacturer, оригинальный производитель оборудования — ред.), мы любим больше всего. Смысл в чем? Такие партнеры не только четко объясняют, что требуется рынку, но и помогают нам осваивать новые технологии и улучшать наши продукты, доводя их до совершенства.

⇒ Читайте также: Евгений Гулевич: ОЕМ может стать для вас паровозом, который потянет вперед весь бизнес

Аналогичная история произошла у нас в 1990-х на рынке Японии, куда мы поставляли аппараты для лазерной сварки. Благодаря им нас нашел заказчик, который предложил на базе этих технологических лазеров создать медицинский прибор, обучил специфике медицинской техники и буквально за уши втащил в этот рынок, где мы успешно работаем до сих пор.

Такие заказчики для нас — на вес золота. Они дают нам возможность не просто деньги зарабатывать, а развиваться, быть в теме, понимать, что делать.

Как вам удалось в 1990-е годы выйти на рынок Японии?

Мы в конце 1990-го года организовались в компанию. Молодые ребята были, наукой занимались. Нам очень повезло с преподавателями и старшими коллегами, которые дали нам отличные знания и свой профессиональный опыт. Денег тогда не было ни у кого, наука из всех была самая нищая, а нам не только хотелось заниматься тем, чему нас научили, но и кушать очень хотелось. Еще в первый год работы нашей компании, нам в руки попал журнал западный, мы увидели, что в Мюнхене будет проходить международная выставка лазеров. И вот мы, собрали денежки, кто сколько мог, нашли спонсоров, поверивших в нас, и оплатили наше участие в этой выставке, куда поставили свои первые приборы.

Благодаря счастливой случайности, это оказалась крупнейшая европейская выставка по лазерной тематике. Благодаря еще одной счастливой случайности, там нас заметил президент крупной японской компании, торгующей научным оборудованием. Через полгода он к нам приехал, познакомиться поближе и после этого начал продвигать нашу продукцию на японском рынке. Во многом благодаря именно ему мы встали на ноги и сформировались как компания, работающая на международном рынке. Он учил нас, как надо работать, как вести международный бизнес. Честно говоря, драл, как ментор в школе. Говорил: «Я вам письмо направил? Почему вы мне ответили на следующий день только? Вы должны давать ответ в тот же день».

Чем вы его так покорили, что он стал вас учить?

Покорили мы его, думаю, простыми вещами: мы честно и добросовестно сотрудничали с ним, искренне стремились работать и развиваться, трудились очень много. Думаю, это было заметно, а японцы очень ценят такие качества. Ну и, безусловно, это был просто хороший бизнес. Оборудование, которое делаем мы, в Японии мало кто производит. При этом наши приборы были дешевле, чем западные. Это сегодня мы отслеживаем цены на мировом рынке, смотрим, где надо ниже сделать цену, где чуть-чуть выше. А на тот момент мы цен не знали. Считали себестоимость изделия, а дальше, в борьбе между своими жадностью и скромностью, добавляли сверху двадцать или тридцать процентов. Считали это прекрасным заработком. Это теперь мы понимаем, что можно где-то и сто, и двести процентов накинуть — это «стоимость наших мозгов». Раньше мы не задумывались, что это тоже имеет цену.

Мы начинали работать во времена перестройки, развала Советского Союза и практически полного отсутствия внутреннего спроса на научное оборудование. Вот почему с первого дня нашей работы мы были сориентированы на внешние рынки.

И по сегодня около 90% нашей продукции продается не в Беларуси. Последнее время белорусские медицинские центры и клиники понемногу начинают покупать наше медицинское оборудование. Отечественные же наука и промышленность, по-прежнему, нашу продукцию покупает лишь изредка.

Возможно, это и хорошо: экспортеры, которые получают доход в валюте, меньше подвержены рискам, связанным с внутренней макроэкономической нестабильностью.

Да, это так, но есть немало серьезных проблем при работе на экспорт, которые препятствуют полноценному развитию высокотехнологичных предприятий. Во всех странах, стремящихся на международные рынки, есть меры по поддержке предприятий, которые могут поставлять на экспорт свою продукцию. В Беларуси это зачастую происходит на уровне декларирования намерений.

Вот пример: невозможно создать без мировой кооперации высокотехнологичный продукт, который будет конкурентоспособным. Для этого нужны качественные комплектующие, производимые лидерами отрасли. В итоге, большую часть комплектующих мы покупаем за рубежом: в Японии, Корее, Америке, Европе. Наши конкуренты из других стран делают так же, но они, как правило, освобождаются от уплаты ввозных пошлин на комплектующие при последующем их вывозе из страны в составе готового продукта.

В Беларуси я плачу в виде пошлин около 10% от стоимости ввезенных комплектующих, невзирая на то, что потом они вывозятся из страны при экспорте готовой высокотехнологичной продукции. В результате, благодаря белорусским законам, высокотехнологичный экспорт имеет изначально заниженную конкурентоспособность на мировом рынке. Очевидно, если Беларусь хочет экспортировать не только калийные удобрения, но и высокотехнологичную продукцию, правительству есть над чем поработать.

Каким образом вы выходите на конкурентную цену?

Зарплата инженера у нас, конечно же, меньше, чем в Германии. Но на зарплате высокотехнологичные компании все меньше и меньше могут экономить: границы открыты, а высококвалифицированные кадры нужны везде.

Однако мы часто сталкиваемся с проблемой утечки кадров и внутри страны: ребята из приборостроения постепенно «перетекают» в программирование.

Хорошие высококвалифицированные инженеры переучиваются не в самых лучших ИТ-специалистов, чтобы получать в Парке высоких технологий более высокую зарплату. В ПВТ сейчас бум благодаря льготам, которые и не снились приборостроительным компаниям. А ведь, льготы — это, фактически, инвестиции государства в развитие того или иного сектора экономики. И я уверен, что современное приборостроение — это не менее высокотехнологичный и не менее перспективный бизнес, чем ИТ. При этом приборостроение создает инфраструктуру и рабочие места, которые территориально навсегда привязаны к Беларуси.

Но даже в этих условиях вам удается адаптироваться и сохранять конкурентоспособность на мировом рынке.

Да, мы адаптируемся и стараемся максимально использовать те возможности для развития, которые государство нам все-таки предоставляет.

Я считаю, что приборостроение именно в Беларуси имеет огромный потенциал для роста и развития. Чтобы активизировать этот процесс, недавно мы с коллегами создали Ассоциацию «Инновационное приборостроение», учредителями которой стало несколько белорусских приборостроительных предприятий, являющихся в своих сферах заметными участниками международного рынка высоких технологий. За несколько месяцев работы Ассоциация получила заявки на вступление в нее более чем от десятка компаний. Надеемся, что в рамках созданной структуры мы сможем не только создать эффект синергии в развитии приборостроительных компаний, но и выйти на новый уровень взаимодействия с государственными органами с целью развития этой перспективнейшей для республики отрасли.

По образованию вы инженер. Что для вас самое сложное в работе руководителя предприятия?

Самое сложное — увольнять людей и разграничивать личные и служебные отношения. Когда мы только начинали, нас было пять человек — друзей и единомышленников — мы могли собраться после работы, выпить коньячка, поговорить за жизнь, за работу. Когда же в компании работает около сотни сотрудников, отношения меняются по определению — должны появляться четкие административные правила и служебные отношения. Как только начинаются исключения из правил, их становится все больше, а потом исключением становится все, и система перестает работать.

Вы единственный учредитель компании?

Когда мы начинали, нас было пять человек — все были учредителями. В те годы к вопросу собственности мы относились очень легко и несерьезно, поэтому по мере роста компании росло и количество ее собственников…

В итоге, так сложилось, что у нас в компании более десяти совладельцев, и все они — ключевые сотрудники.

У меня доля чуть-чуть больше, чем у других, но в принципе у нас пакет акций распределен как масло на хлебе — ровным и тонким слоем все намазано.

Самая большая психологическая проблема, с которой сталкивается, наверное, каждый из собственников, работающих в компании, — понимать, что ты такой же работник, как и любой другой, а про то, что ты хозяин, вспоминать только на собрании акционеров. Бывает, работник приходит ко мне в кабинет и возмущается: «Я же акционер, почему системный администратор не выполняет мои распоряжения? Как так?!». Я говорю: «Позволь, ты кто для него? На твоей должности ты можешь отдавать распоряжения этому человеку?». Это я упрощенно рассказываю, бывают ситуации сложные достаточно. Тем не менее, мы двадцать семь лет с таким количеством акционеров управляемся.

Я думала, что вы скажете, что самое сложное — как принимать решения, когда нас десять человек.

Ну, я все-таки директор компании с определенными полномочиями, и далеко не для всех решений мне требуется мнение акционеров. Но когда без него не обойтись, главное, чтобы собрание не превратилось в посиделки. Раньше мы много времени проводили на собраниях — десяток человек садились вместе и начинали что-нибудь обсуждать: и про женщин поговорили, и про работу, и про отдых, разошлись, а решение не принято.

Жизнь научила — любое собрание акционеров начинается с того, что пишется документ: вот такой вопрос, такие альтернативы, такие предложения по решению. Мы даже пару раз стулья убирали из комнаты, стоя обсуждали, чтобы не засиживаться.

Каждый заранее знает предмет разговора и возможные решения. Мы приходим детали уточнить, проголосовать — и все. С принятием решений проблем нет больших.

В начале у вас было пять человек в компании, теперь более восьмидесяти. Что изменилось в управлении?

Один психолог выстроил теорию, доказывающую, что маленькие команды более эффективны, чем большие. Но дело здесь, думаю, не в психологии. В основе всего лежит экономика. Связь между результатом работы команды и благосостоянием каждого ее члена в маленьком коллективе очень прямая и непосредственная. Чуть лучше или хуже сработала команда — каждый тут же на себе почувствовал. Когда предприятие большое, многие ли сотрудники почувствуют, прибыльное оно в этом месяце или убыточное? Чтобы предприятие работало эффективно, необходима максимально короткая и простая связь заработка сотрудников с результатами работы. При этом человек должен понимать, как он на своем рабочем месте может повлиять на результат работы компании и в чем лично его вклад. Это прописная истина, но реализовать ее на практике бывает достаточно сложно — мы постоянно дорабатываем и совершенствуем эту систему.

Методов экономического стимулирования достаточно для эффективного управления компанией?

У нас система управления организована так, чтобы направлять максимум ресурсов не на административные цели, а на создание продукта и взаимодействие с клиентами. Мы выпускаем три группы продуктов, и каждая из них имеет своего директора, под началом которого сотрудники занимаются проектированием, продвижением и продажей. При этом все административные, хозяйственные функции лежат на мне и очень узком круге сотрудников корпоративных служб.

У Леонардо да Винчи был, как теперь модно говорить, спонсор — богатый вельможа, который давал ему возможность творить, рисовать картины. Он говорил: моя главная задача — создать такие условия, чтобы гений Леонардо мог максимально раскрыться. Мы пытаемся у себя в компании то же самое выстраивать. Моя задача сделать так, чтобы топ-менеджеры могли максимально комфортно и эффективно работать над развитием своих продуктов, не отвлекаясь на рутинные вопросы управления и функционирования компании. Их задача — на своем уровне создать такие же условия для своих сотрудников. Это философия нашего управления, и последние 27 лет она работает.