«Важно, на что ты способен, а не где ты учился». Глава Сбер Банка рассказал о принципах работы и будущем бизнеса в Беларуси и мире

Сбер Банку исполнилось 100 лет. Это стало хорошим поводом напроситься на разговор к председателю правления. Игорь Меркулов — человек с таежным характером, масштабным мышлением историка и пониманием менеджмента от Лондонской школы бизнеса. Я ожидал встречи в переговорной комнате рядом с его кабинетом в новом офисе Сбер Банка на берегу Свислочи. Он пришел ровно в назначенное время и с порога перехватил инициативу в разговоре. Беседа получилась и о предпринимательстве, и об истории, и о философии. Читайте эксклюзивное интервью для «Про бизнес».

«Надо бы отправить коллектив на корпоратив в тайгу»

— Только что говорил с мэром Омска, где я возглавлял подразделение Сбера до переезда в Беларусь: Минск стал для этого города побратимом. Подумал, что надо бы отправить коллектив туда на корпоратив — в тайгу, в Сибирь (улыбается, — прим. авт.). Там красиво, но очень суровые условия для выживания — хорошая закалка во всех смыслах. И адаптивность заодно потренируем.

— Вы считаете, что и человеку, и бизнесу можно привыкнуть к любым условиям? Тогда расскажите, как Сбер Банку удалось адаптироваться к санкциям, кризису…

— Наверное, мало кто помнит это, но в отношении Беларуси достаточно жесткие санкции начали поэтапно водить для разного рода предприятий и отраслей экономики еще с осени 2020 года. Среди этих компаний были и наши клиенты, поэтому мы готовились к разным сценариям. В 2021 году только для того, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов, мы стали выпускать карты с новой платежной системой Белкарт-МИР. Все вопросы с процессингом мы решили где-то к осени 2021 года, а сертификацию сдали, не поверите, в конце января 2022-го. Так мы смогли быстро закрыть потребности клиентов внутри страны.

Теперь обратите внимание на то, кто ввел санкции: Евросоюз, Канада, США и прочие… Я считаю, что мир состоит не только из этих стран. Да, бо´льшая часть западного финансового рынка для нас закрылась, но это ни плохо, ни хорошо. Это данность на сегодня. С этим надо просто жить и думать о том, как двигаться дальше. Наши клиенты уже начали масштабную переориентацию на другие рынки. Как минимум, стало больше торговли с Россией, а многие уже успели найти и партнеров в Индии, Китае, ОАЭ… Если до 2022 года доля России в белорусском экспорте не превышала 45%, то сейчас она увеличилась до 65%. Более того, в этом году сальдо торгового баланса Беларуси с Россией впервые стало положительным: обычно оно осталвалось отрицательным из-за специфики (нефть и газ в обмен на товары). Экспорт, в основном, шел на западные рынки, где и цены для производителей были более привлекательными.

А мы идем за своим клиентом, вводим тарифы и услуги, которые стимулируют торговлю с новыми странами, где раньше у бизнеса могло и не быть контактов. Да, мы не можем удовлетворять потребности клиентов, которые взаимодействует с западными странами, но, к счастью, в Беларуси есть банки, которые могут с этим помочь. Так что я не могу сказать, что Сбер Банк стал себя от этого хуже чувствовать, но вектор работы развернулся на Восток.

— То есть банк всегда идет за бизнесом?

— Банки так устроены. Они для этого создавались — для удовлетворения нужд клиентов. Но бывает и обратная ситуация: банк может сознательно двигаться в каком-то направлении (скажем, к новому виду услуг), когда мы уже поняли, что для клиента будет лучше, а он сам — еще нет. Он просто этим не пользовался никогда. Таким продуктом, к примеру, стали подписки.

Два-три года назад мы подумали, что подписочный сервис — это то, что нужно клиету. Начали его продавать. Конечно, не то, чтобы мы взлетели с ним, но любой новый продукт сначала адаптируется, потом взлетает, потом гаснет. Это закон маркетинга. Сейчас продано около 35 тысяч подписок, к концу года ожидаем 50 тысяч. В любом случае, это правильное движение.

«В какой-то момент нам просто надоели бесконечные собрания и совещания, которые не давали никаких результатов»

— Все это для того, чтобы удержать клиента внутри экосистемы банка?

— Наращивать и удерживать клиентов — это всегда основная задача любого бизнеса. В этом процессе нельзя никогда останавливаться. Сегодня надо быстро «бегать» и быстро думать. Важно понимать, что нужно клиенту, и стараться как можно быстрее удовлетворить эти нужды, чтобы клиент был тобой доволен и не смотрел по сторонам в поиске нового банка. Банковский рынок в Беларуси конкурентный: 23 банка на 10 миллионов населения — это много. Всегда можно найти предложение лучше, если захотеть.

— Ориентация на клиента прослеживается лично у вас как топ-менеджера давно. Можно сказать, до того, как это стало мейнстримом. Это осознанный или подсознательный выбор?

— Банк — это ведь не производство, а сфера услуг. Как ты можешь оказывать качественные услуги, не ориентируясь на клиента?

— Некоторые умудряются делать вид, что оказывают…

— И это, как правило, быстро заканчивается. 4 октября будет 30 лет, как я пришел в эту сферу, значит смог сыграть вдолгую. Я не идеализирую фразу «Клиент всегда прав». Не всегда. Но именно ориентация на клиента — наша основная задача. Надо слышать его потребности, желательно не навязывая каких-то личшних условий. В идеале — вести постоянный диалог.

— Эта ориентация на клиента помогла пережить 2022 год?

— На самом деле, да. Мы не делали ничего особенного. Просто не паниковали, не переживали, не расстраивались, не сокрушались, как все плохо. Это неконструктивно: повлиять на происходящее мы не могли. Зато могли продолжать работу в интересах клиента. Мы понимали, что будет отток: прогнозировали, что больше 20%, но реальная цифра оказалась ниже. Вероятно, мы все делали правильно. Да, закрывали счета те компании, которые работали с Европой или США, но их оказалось не так много. Кроме того, многие просто открывали счета в других банках, но зарплатные проекты оставляли у нас.

Видимо, наша клиентская политика дала свои плоды: после полугодовой адаптации у нас даже был приток клиентов. Далеко не все ездят за границу, и для них не было так критично остаться без карт VISA и Mastercard. Тем более, что карты Белкарт-Мир уже тоже международные и действуют не только в Беларуси и России. В течение трех месяцев мы полностью ликвидировали все свои проблемы, связанные с уходом платежных систем. А те, кому были нужны карточки для поездок за границу, просто заказывали их в тех банках, которые не попали под действие санкций. Доходы по карточкам начали расти сразу через три месяца, как только мы адаптировались. Все потребности клиентов мы закрыли.

— Какую роль в этой быстрой адаптации сыграла философия Agile, которая на тот момент уже внедрялась в работу банка?

— Agile — это только один из методов разработки и управления проектами, но он действительно помог нам реагировать на проблемы более гибко. Если раньше от задумки до реализации продукта тратили до восьми месяцев, а то и год, то сейчас мы можем понять, нужно это или не нужно, в течение трех месяцев и уже запускаться. В идеале это делать вообще за два месяца.

Работа идет короткими двухнедельными стримами. Это позволяет быстро понять что ты идешь не туда, развернуться и пойти в другую сторону. Гибкость разработки и принятия решений для того или иного продукта позволяет делать то, что нужно потребителю прямо сейчас и отказаться от реализации тех проектов, которые не имеют перспективы. Иногда это не очень приятное решение, но надо понять что ты едешь не туда и благодарить, что ты ошибся при малых инвестициях: «Спасибо, больше не буду». Лучше быстро понять, что ты идешь не туда, остановиться и повернуться в другую сторону, чем идти до конца с мыслью «Вдруг там что-нибудь будет». Как правило, не будет…

— Это как-то повлияло на общее планирование, стратегию банка?

— Никак. Стратегия — это движение от года и более. В прошлом году после того, что произошло, мы поменяли стратегию. Если раньше мы ориентировались на западный рынок, то теперь развернулись к Индии и Китаю, которые намного крупнее США и Европы по населению. Основа стратегии все равно осталась прежней — прибыль для акционера, эффективность работы организации и рост количества клиентов. Agile здесь — просто элемент управления, который позволяет быстро достичь целей, заложенных в нашу стратегию.

Мы с этим работаем уже четвертый год: нам просто в какой-то момент надоели бесконечные собрания и совещания, которые не давали никаких результатов, и решили все изменить. Мы даже долго не готовились, решили, что побежим и уже в процессе будем разбираться и учиться. Тем более, что нам было с кого брать пример — материнский банк уже давно перевел разработку на Agile. А стратегия — это про то, как мы будем жить через пять лет.

«Человек без IT-компетенций не сможет работать в любой нормальной организации будущего»

— Каким вы видите белорусский Сбер через год, через пять лет?

— Я думаю, что мы будем сильно другими. Но трудно сказать, как точно будет выглядеть это будущее. Понятно, что мы будем расти в активных операциях, это наша основная задача. Будем в два раза увеличивать портфель кредитования.

У нас стратегия сейчас трехлетняя. Что там за горизонтом 5 лет, мы можем только предполагать. Через пять лет с большой долей вероятности почти стопроцентно, если клиент не хочет, он сможет не ходить в офис. А сами офисы будут другие, но мы пока не знаем какие. На самом деле уже сегодня 98% потребностей человек может закрыть, не приходя в офис. Поэтому мы сокращаем их количество.

— Это окупается?

— Это всегда окупается в длительной перспективе. В 2015 году у нас было 150 офисов по стране, сейчас их 50, из них 10 совсем небольших — численностью до 5 человек. При этом количество клиентов увеличилось почти в три раза, количество продуктов (я имею в виду количество карточек, оборотов по клиентам и так далее) тоже увеличилось, бизнес вырос в два раза, количество транзакций увеличилось кратно, соответственно. А количество сотрудников уменьшилось. Если пять лет назад мы рассматривали заявку на кредит от физического лица неделю, то сейчас две минуты. В отделе, который занимается рассчетом рисков, тогда работало 35 или 40 человек, а сейчас 3.

Я не к тому, что мы сокращаем рабочие места, а к тому, что эффективность, скорость повышается, соответственно, ты можешь оказывать больше услуг клиентам за единицу времени, а значит и больше клиентов обслуживаешь. Конечно, это окупается: затраты ведь меньше.

Еще много говорят, что цифровая валюта может похоронить банки. Ну, банки адаптируются к этому, через пять лет мы будем сильно другими.

— Но это все равно будет банк?

— А как иначе? У нас банковская лицензия. Все банки трансформируются. Классическая схема работы «взял деньги в долг и вернул с процентами» уходит в прошлое. Банки становятся партнерами для клиентов. Наша работа становится взаимовыгодным сотрудничеством с клиентом. Также будет много искусственного интеллекта, но не везде и не во всем. Полностью заменить людей он не сможет. Но прогресс не остановить. Главное, что клиентам больше никогда не придется стоять в очередях. Хотя какая-то часть офисов останется. И они будут другие. Сейчас на эту тему думаем. У акционеров есть очень интересные мысли.

— Но даже если ИИ не заменит людей, то одни люди будут заменять других. Увольняя, условно, кассиров и специалистов, вы активно набираете работников в айтишную команду…

— Я понимаю, к чему вы клоните: когда-то я сказал, что со временем в банке будут работать одни айтишники. Но поймите: это игра слов, не более того. Когда я говорю про это, то я имею ввиду, что человек без IT-компетенций, без цифровых навыков не сможет работать в любой нормальной организации будущего: банки, промышленные предприятия. Все процессы, которые раньше выстраивались через ручной труд, постепенно автоматизируются. А в банках это происходит в разы быстрее.

Я застал еще те времена, когда одна из моих коллег перепроверяла японский калькулятор Citizen на счетах, правильно ли он считает, не доверяла ему. Я за компьютер первый раз сел в 1992 году. Мне тогда было 25 лет. А сейчас моя младшая шестилетняя дочь разбирается в смартфоне без всяких инструкций. И эта скорость нарастает. Наш акционер не зря собирает лучшие умы отовсюду. Вот скоро должна пройти стратсесссия о том, что будет в мире в 2035 году. Понятно, что стратегия на 3 года, но надо думать, куда мы идем дальше. Тот, кто хочет в будущем быть успешным, должен быть умным, а для того, чтобы быть умным, надо с детства работать над собой.

— Как вам помогло в карьере банкира историческое образование?

— Никак. Для философских рассуждений, для эрудиции — да, для банка — никак. И вообще образование — это сегодня не самое главное. Важно, что ты из себя представляешь, на что ты способен, а не где ты учился. Мир сегодня развивается такими темпами, а учебные программы настолько закостенелые и негибкие, что к выпуску ни один студент не занет того, что ему реально нужно. Мы многих переучиваем. Именно поэтому появилась «Школа 21» от Сбера: надо очень быстро адаптировать, учить и переучивать. Человек должен лететь со скоростью света, если выражаться метафорически. И вот еще что: английский язык, китайский язык, немецкий, японский, русский — да любой язык нужен только для развития мозга. Теперь нейросети все переводят лучше людей. Помните, как Google-переводчик работал в самом начале? Прошло всего 10 лет.

Сегодня главное — адаптивность человека к новым знаниям, к цифровым навыкам, soft-скилз, потому что задачей человека в будущем будет именно взаимодействие с другими людьми. Остальное на себя возьмут машины. Профессии, которые не требуют серьезных знаний, подготовки, будут отмирать. Я это не придумал, я же не футуролог. Просто читаю и анализирую, вот и все. Как бы я ни любил людей и живое общение, но даже бухгалтеров скоро заменят роботы.

«Я попытался управлять с телевизора — не смог»

— Какая функция останется за человеком?

— Научить робота работать. И оставаться куратором этих роботов. Я убежден, что машины никогда не смогут идеально лечить людей. Не верю я пока в это. Также я не верю, что только через компьютер можно запустить процесс обучения. Да, количество аудиторий в вузах будет сокращаться, потому что все лекции можно будет слушать в онлайне. Но без живой человеческой дискуссии не может быть реального результата. Мы поработали на удаленке полгода и поняли, что живая дискуссия по продвижению, по созданию продукта, перед принятием важных решений очень важна. Ты должен чувствовать эмоции людей. Я попытался управлять с телевизора — не смог.

В будущем, на мой взгляд, не будет жесткого деления на специальности. Будут давать общие знания и учить получать эти знания на протяжении всей жизни. Я убежден, что основным критерием для приема на работу будут цифровые навыки. Именно это важно. Не надо быть разработчиком, но основные навыки необходимы.

— Именно поэтому Сбербанк поддерживает создание в школах компьютерных классов?

— И поэтому тоже. Кроме того, уже четыре года работает наш фонд «Новая школа». При поддержке Министерства образования Беларуси и с помощью этого фонда мы реализуем программу «Учитель для Беларуси», по которой педагоги из Минска и областных городов могут уезжать в региональные школы и повышать уровень образования именно там. Мы доплачиваем учителям за это. Так они дают равные возможности для качественного обучения всем детям Беларуси.

— Стратегически это как-то просчитано? Скажем, ждете ли вы, что в будущем эти дети придут к вам работать?

— Это все просто наша миссия. Откуда мы знаем, придут они или нет? Нам важно, чтобы было как можно больше умных и образованных ребят. Вы никогда не увидите, чтобы Сбер в России поддерживал профессиональный спорт, как это делают многие. Это принципиальная позиция нашего акционера. Зато почти все образовательные программы всегда проходят с участием банка. Потому что в будущем важно будет только качественное образование и умение использовать в работе все современные технологии.

Буквально на днях мы разработали с помощью нейросети «Кандинский» дизайн для корпоративных кружек. Бесплатно. А дизайнеры за это просили немалые деньги. У меня старшая дочь дизайнер квартир. Ей 31 год, уже опытная. Но я ей посоветовал: используй нейросеть уже сейчас, она позволит тебе дать клиентам больше интересных вариантов, а финальной доработкой ты сможешь заниматься сама. Все равно алгоритм не сделает идеально, но необычные идеи подсказать может.

— То есть человек останется носителем мысли, креатива, но самому ему делать ничего не надо?

— Я не говорил, что человеку ничего не надо будет делать. Я, конечно, согласен, что лень — двигатель прогресса. Но это условное понятие. Физическая лень подтолкнула вперед интеллектуальный прогресс: например, было тяжело носить грузы — придумали колесо и телегу. Можно эту теорию развивать, но как говорит один из коллег «не по моей зарплате эти мысли».

«Каким бы ты ни был умным, обязательно где-нибудь ошибешься»

— Насколько ленивым, в хорошем смысле, должен быть руководитель?

— Что значит ленивым?

— Позволять работникам принимать самостоятелные решения, не влазить в каждую мелочь…

— Да это основа менеджмента! Каким бы ты ни был умным, обязательно где-нибудь ошибешься. Только коллективная мысль рождает правильные решения. Не буду скрывать: я влазил в каждую мелочь первые полтора-два года. Однако не ради микроменеджемнта, а чтобы самому разобраться во всех процессах.

А делать работу за подчиненных — это не мой стиль. Я объядиняю людей, направляю мысли. Времени не хватит на более важные вещи, если отвлекаться на все мелочи. Есть, конечно, ситуации, когда я понимаю, что вся ответственность лежит на мне и делегировать ее кому-то просто нельзя. Это будет неправильно: ни по этическим, ни по управленческим соображениям. Тогда я принимаю решение и несу ответственность за него до конца, что бы ни случилось.

— В общем, по отделениям банков скрыто не ходите и не смотрите как там работают?

— У меня вряд ли получится скрыто ходить (смеется, — прим. авт.) И для подобного контроля есть много других способов: камеры в отделениях, аудиозаписи того, как сотрудники разговаривают с клиентами… Руководителю нужно не контролировать, а помогать сотрудникам. Иногда полезно реально посмотреть, на работу того или инового подразделения, чтобы понять, где можно улучшить процессы. Это так называемый гемба-менеджмент, когда ты стараешься увидеть системные проблемы, о которых сложно догадаться, сидя в офисе.

А контролировать сотрудников лично нет смысла — клиенты вам сами все расскажут: кто ногами, кто голосом, кто письмом… Грубо говоря, если падает клиентопоток, значит что-то ты неправильно делаешь. Надо разбираться, ведь цифры не врут.

Нужно постоянно думать об эффективности и производительности труда. Мне директор одного завода, когда я еще в Омске работал, сказал: «Когда мы установили новый комплекс и посадили управлять им одного инженера, производительность выросла в 36 раз». И соответственно компетенции, мотивация очень высокие — он заменил собой целый цех, который раньше выполнял ту же работу. Поэтому я так «топлю» за образование. Я же, строго говоря, не историк по образованию, а учитель истории, поэтому хорошо понимаю, что престижность работы учителя стремится к нулю. А без хороших преподавателей не будет и хорошего образования… Нужно, чтобы лучшие люди шли в педагогические вузы, а не (при всей моей любви к ПВТ) код писать. Поднять уровень образования — это сейчас важнейшая задача.

«Образование в сфере управления вообще не имеет значения. Это лишь опыт и гены»

— Тогда давайте вернемся к тому, что мы уже обсуждали насчет управления и образования. Вы сказали, что первое образование никак не помогло, а какие другие навыки, может быть, помогают?

— Оно никак не помогло с точки зрения современного понимания банка. Если посмотреть на банкиров моего поколения, то там чаще всего будут математики, физики и химики. В 90-е в России не было принципиальных требований к «корочкам», но как бы логично, что к банковскому делу больше тяготели математики, а дальше все зависело от постоянного обучения. Вот и все.

Понимаете, базовое образование дает основу. В моем понимании основа — это умение учиться. Историческое образование конца 80-х — начала 90-х годов давало этот навык. Интернета не было, а книги — дефицит. Я на книги, котрые доставал по блату, тратил немалые деньги, заработанные в студотрядах. У меня, например, есть подаренное одним из моих учителей первое и единственное издание стенографического отчета 17-го съезда ВКП (б), то есть Всесоюзной коммунистической партии (большевиков), — именно того, на котором было немало голосов против Сталина. Участников съезда потом расстреляли. Это издание изымали у всех, поэтому оно сохранилось чудом.

А еще на третьем курсе мы должны были прочитать любую монографию за семестр. Я, не подумав, выбрал воспоминания графа Сергея Юльевича Витте, который был председателем правительства в Российской империи начала ХХ века. Это он, фактически, построил все железные дороги в России, настоял на создании «золотого стандарта» и стал «дедушкой индустриализвации».

Отказаться было стыдно, а книга оказалась в единственным экземпляре в Центральной библиотеке. Ее выдавали только в читальный зал. Когда заканчивались лекции, я шел в блинную поесть, а потом сразу в библиотеку читать, пока уже не начинал засыпать. И так три тома. Зато люблю Витте до сих пор (улыбается, — прим. авт.). Поэтому нас отлично научили учиться. Кроме того, я успел поработаь в архиве, а там систематизация информации самого высокого уровня. Вообще, я историком хотел быть. Я и подумать не мог, что когда-то стану банкиром.

Я скажу так: образование в сфере управления вообще не имеет значения. Это лишь опыт и гены. 7% людей могут быть предприниматели, и 7% из них — успешные. И все. Я не верю, что можно быть успешным управленцем в 26 лет. На войне командиром полка, наверное, можно, да и то потому, что тогда опыт получают намного быстрее и ошибка стоит жизни. А чтобы управлять, должен быть какой-то определенный жизненный опыт либо чуйка. Хотя чуйка — это больше про предпринимателя, про того, кто сам делает свой бизнес. Я знаю таких.

«Все идет к тому, что мировые экономики будут конкурировать за людей, за компетенции»

— Сейчас у белорусских банков, мне кажется, есть возможность перетянуть на себя одеяло в плане финансовой поддержки бизнеса, потому что многие другие источники перекрыты. Хватит ли сил у банковской системы, чтобы дать толчок развитию бизнеса?

— Банки — кровеносная система экономики. Банки не производят деньги, они лишь посредники. Поэтому банки смогут поддержать всех, кто хочет работать. Мы, например, уже имеем опыт рефинансирования кредитов от ЕБРР для белорусских предприятий. Эти кредиты были популярны, потому что дешевле. Но белорусский бизнес не просчитывал процентный риск. Мне даже кажется, что это в Беларуси национальный вид спорта — взять кредит в евро, а производить товар и зарабатывать в рублях.2% в евро и 9% в белорусских рублях — какая разница? Это же просто вопрос цифр. Инфляция — это развитие экономики. Знаете, когда ее не было? Когда не было кредитов. Но экономический рост тогда был сильно замедлен, потому развиваться можно было только на свои накопленные деньги. А сейчас взял кредит — и построил новый завод. А деньги когда-нибудь там отдашь. В хорошем смысле этого слова. Банки все справятся. Тем более, что еще китайцы придут, у них тоже денег много. Получали кредиты в евров, а будем получать — в китайских юанях. Экономика и какие-то институты просто перестроятся, но работать ни в коем случае не перестанут.

— Насколько «помельчал» сейчас клиент у банков? Стало ли меньше крупного бизнеса?

— Нет, конечно. Как могла «помельчать» вся экономика Беларуси? В некоторых отраслях предприятия вообще в три смены сегодня работают. Промышленное производство растет постоянно. Да, белорусским предприятиям не очень выгодно продавать свою продукцию в Россию, потому что приходится продавать дешевле. С Европой было интересней. Повторюсь: есть много других рынков, которые смогут покрыть потери белорусских предприятий. Просто пока быстрее и проще было переориентироваться на Россию, с которой всегда были налаженные связи. Но диверсификация будет продолжаться.

— Даже если все-таки принять во внимание уход нескольких крупных айтишных компаний, то ситуация в экономике не сильно изменилась?

— Если взять классическую структуру экономики, которую придумали парни из США, ВВП страны включает в себя и услуги, потому что услуги, по их мнению, — двигатель прогресса. Например, ты проиводишь стул, а потом идешь в парикмахерскую, чтобы подстричься, платишь парикмахеру, после чего он покупает стул, чтобы обслуживать еще больше клиентов. На один потраченный доллар на производство стула выходит 3,5 доллара ВВП. А раньше главным драйвером экономики всегда считалась промышленность. У нас не было локдауна в пандемию, поэтому производство и продажи продукции начали расти сразу после ослабления ковида — нам не нужна была раскачка для закрытия отложенного за время пандемии спроса.

То же самое происходит и сейчас. Ожидалось, что после ввода санкций белорусская экономика упадет, но упала айтишка, которая пополняла ВВП только с точки зрения услуг. Как правило, компания находилась на территории Беларуси и производила программный продукт, а это нематериальный актив. Потребителями в основном были западные компании или физлица. Бизнес-модель строилась на том, что по меркам Беларуси все разработчики — весьма высооплачиваемые ребята, а по меркам США и Европы они стоили в три раза дешевле, чем на Западе. Так что мы потеряли только в экспорте услуг. На промышленность это вообще никак не повлияло.

Да, западные страны не будут сейчас покупать айтишные разработки на территории Беларуси, но бизнес всегда находит выход, поэтому компании, которые ушли, все равно возвращаются под другими названиями. Так что экономика будет двигаться вперед, но медленней, чем могла бы. А умные ребята нужны не только в IT. Сегодня интеллектуальный труд вотребован повсюду: не только в написании кода, но и, скажем, в инженерном деле. Все идет к тому, что мировые экономики будут конкурировать за людей, за компетенции. Каждый стремится жить лучше. От этого он делает все, чтобы жить лучше. А когда этих людей много, они собираются и хотят стать уникальными и создают много хорошего. Именно так работает предпринимательство. Мы уже видим, как появляется все больше и больше новых проектов и компаний. Кто-то пытается навязать нам мнение, что мы ни на что не способны, но это смешно. С точки зрения истории, невозможно оценить происходящее в моменте, должно пройти много лет. И тогда мы посмотрим, какие решения были верными, а какие нет.

— Куда, по-вашему, история поведет нас дальше?

— Мы увидим столкновение западной демократии и китайской однопартийной системы. Это для многих удивительно, но китайцам удалось при жесткой власти коммунистической партии создать сильную экономику. Они просто сделали верное разделение: партию интересует только идеология, а экономика пусть работает, как положено. Правда, когда их пути пересекаются, получается ситуация, как с попавшим в опалу основателем Alibaba Group Джеком Ма. Тем не менее, я в этом плане антидемократ, как ни крути.

Но в предприниательстве должна быть полная свобода. Люди должны быть замотивированы стать богатыми. Я знаю многих предпринимателей и в Беларуси, и в России. Многие из них в бизнесе 25−30 лет уже. И многие из них прошли, например, через голодное детство, поэтому у них мотивация разбогатеть была очень сильной.

Посмотрите, как экономика Индии растет. Там тоже высока мотивация на предпринимательство из-за бедности. Индусы будут бороться с Китаем за экономическое превосходство в мире. Обратите внимание, кто является CEO 90% новых американских IT-компаний. Это выходцы из Индии. «Миллионера из трущоб» помните? Сейчас таких миллионеров становится все больше. Да, они, как и Беларусь, начинали с чистого аутсорсинговых разработок, колл-центров и так далее, а теперь занимаются собственными проектами и даже имеют космическую программу. А все потому, что высокая мотивация на предпринимательство и огромные человеческие ресурсы: там один штат может быть в 2−3 раза меньше, чем Беларусь, но живут там около 300 млн человек. Это просто неисчерпаемый ресурс. Будущее именно за такими странами.

— Это наталкивает на мысль, что белорусам надо активно размножаться…

— Хорошая мысль. Было бы прекрасно. Но индусов точно будет тяжело догнать. Знаете, у кого самые большие человеческие жертвы за время Второй мировой войны? У Китая — 37,5 млн человек. Для нас это было далеко, мы просто не обращали внимания. Мы просто не пониманиме, не осознаем масштабов этих стран. Так что белорусам предстоит еще немало побороться и за ресурсы, и за технологии.

— У меня все-таки ощущение, что вы строите компанию на демократических основах…

— А что такое демократическая основа в компаниях? Я вас послушаю и приму решение. Да, у нас есть коллегиальные органы управления, есть постоянная дискуссия. Передача полномочий, компетенций и демократия — это не одно и то же. Когда я передаю полномочия, как бы говорю: «Я тебе доверяю, решай сам. Ошибешься — будешь исправлять, не ошибешься — молодец». Но встает вопрос, сколько ошибок и в чем можно допускать. В последнее время стало модно говорить о том, что ошибаться можно постоянно, что это помогает учиться. Но я считаю, что одно дело, когда мы создаем какой-то новый продукт и не знаем точно, что делаем, поэтому ошибаемся, а совсем другое, когда косячим в элементарном обслуживании клиента. Это уже не ошибка, а халатность, разгильдяйство.

Точно так же и с решениями. Мы можем дискутировать и принимать фактически коллегиальное решение. Но в тот момент, когда это решение принято, его нужно исполнять. И вот тут уже ни о какой демократии не может быть речи. Но каждый имеет право высказать мнение. По схеме «Я — начальник, ты — дурак» я никогда за все свои 25 лет управленческой практики не работал. И никому не советую.