Честный разговор с Денисом Докиным: о минском общепите, прибыли и ошибках

«Общепит — это не бизнес, а стиль жизни», — считает минский ресторатор Денис Докин, владелец сети заведений: «Чайный пьяница», «Clever», «Pub 12», «Verdi». В откровенном интервью «Про бизнес» он поделился взглядом на рынок общепита, метрики успеха, влияние туризма и кадровый дефицит, а также объяснил, почему начинающим предпринимателям лучше сразу тщательно все посчитать, прежде чем открывать ресторан и придумывать концепцию.

«Я до сих пор не знаю, когда точно попадешь в сердце людей, а когда нет. Если бы знал, то был бы гораздо более успешным»

— Я занимался бизнесом в России, но жил в Минске — просто потому что люблю этот город. В какой-то момент накопились свободные деньги, и я решил: надо открыть свое заведение. Так в 2012 г. появился бар «13» — маленький ночной клуб. Тогда ночная жизнь в городе была скучной, и мы хотели сделать место не из девяностых, а с нормальной клубной культурой — такой, как в Москве. Но проект прожил недолго: разошлись с партнерами из-за разных взглядов на бизнес. Я вышел из проекта и пообещал себе больше никогда не заниматься общепитом. Это самый сложный вид бизнеса, на мой взгляд, в котором все полностью зависит от человеческого фактора. В условном автобизнесе ты отвечаешь только за финальные части, а здесь каждый — хостес, официант, бармен, администратор, повар — может повлиять на то, какое впечатление останется у гостя.

Все изменилось, когда бывший друг, владелец сети баров «Clever» в России, предложил открыть бар в Минске. План был простой: их менеджеры все запустят, а мы будем просто приходить и получать удовольствие. Спойлер — так не работает. Их система держалась на фанатичной вовлеченности: управляющие буквально жили в заведениях. В Минске этого не случилось. Открытие растянулось на четыре месяца, было потрачено больше полумиллиона долларов. В какой-то момент стало понятно: либо я все переделываю сам, либо проект не выживет. Я собрал команду из тех, с кем работал в «Баре 13» и начал строить процессы. Сначала все шло плохо, потом стало лучше.

В общепите крайне сложно строить эффективные партнерства, и за последние годы в этом плане у меня ничего не изменилось. Обычно все начинается так: потенциальный партнер приходит и просит рассказать о бизнесе, признавая, что ты лучше понимаешь предмет. Однако через полгода ситуация меняется — он считает, что уже разобрался, и начинает вмешиваться со своими идеями. В итоге концепция разрушается, поскольку нельзя сегодня позиционировать заведение как модный ресторан с акцентом на здоровые продукты, а завтра добавлять драники или другие несочетаемые элементы — получается винегрет из несовместимых идей. Должно быть одно видение и одно мнение, чтобы попасть в рынок. Речь не о дорого/дешево или вкусно/невкусно, а о том, что именно зашло. Самый яркий пример — «Пицца Лисицца». Я вообще не считаю это пиццей, но они нашли ключик к сердцу беларусов: вкус, который вызывает теплые воспоминания о домашней пицце с майонезом, как делала бабушка. Это не итальянское блюдо, а именно белорусская «домашняя» пицца. Они попали в точку и взорвали рынок. В нашем случае, «Clever» успешен, потому что мы сделали заведение, ориентированное на пивную тему, спортивные трансляции, но не с размороженной едой из пакетов, как было у всех в 2013 г., а с качественной кухней, хорошей атмосферой и настоящим подходом к гостям. Но успех в общепите — это всегда небольшая лотерея, иногда получается, иногда нет. Я до сих пор не знаю, когда точно попадешь в сердце людей, а когда нет. Если бы знал, то был бы гораздо более успешным.

«Если ориентироваться только на себя — будешь сидеть в пустом ресторане и считать себя гением»

Сегодня у нас четыре проекта. Два — полностью состоявшиеся: «Чайный пьяница» и Clever. Pub 12 наконец попал в рынок, осталось немного докрутить детали. В 2023 г. мы открыли семейный ресторан Verdi — активно развиваем его. Из всех проектов полностью закрылся только один. Остальные либо проданы, либо я вышел из партнерств. Это хороший показатель выживаемости. Почему получается? Во-первых, я умею считать. Во-вторых, у меня значительно выше насмотренность: побывал в 53 странах, в то время как большинство ограничено десятью. Благодаря этому лучше понимаю, что действительно хорошо, а что нет. В-третьих, я всегда смотрю на рынок, а не только на собственный вкус. У нас около 150 сотрудников, и любую идею можно быстро проверить. Если ориентироваться только на себя — будешь сидеть в пустом ресторане и считать себя гением.

Хотя многие владельцы именно так и поступают: считают свой взгляд единственно правильным и вообще не углубляются в метрики — смотрят только на остаток в кассе в конце месяца: прибыль или убыток. А ведь есть множество важных показателей: food cost, labor cost и другие. Безопасные процентные соотношения сильно зависят от маржинальности продукта. При высокомаржинальном — например, bubble tea или кофе — можно позволить себе более высокую аренду и трудозатраты. При низкомаржинальном, таком как мясо, нужны существенно ниже аренда и labor cost, иначе баланс не сойдется. Именно поэтому в стране до сих пор нет нормальных стейкхаусов — это крайне сложно. Есть базовые ориентиры: аренда — до 20%, labor cost — около 30%, food cost — 20%. Все остальное — маневры.

Главная сложность роста ресторанного бизнеса в Беларуси — отсутствие престижа профессий в общепите. В Европе официант — зрелый профессионал за 30, а здесь чаще молодой парень, который временно подрабатывает. Люди стесняются зарабатывать тысячу долларов в сервисе, но спокойно идут в офис за 300 BYN. При этом хороший шеф-повар сегодня может зарабатывать больше топ-менеджера банка. Однако инвестиций в рост квалификации со стороны людей пока недостаточно. Кроме того, значительную часть кадров оттягивают сервисы доставки и онлайн-ритейлеры. Сейчас комплектовщики в торговых сетях получают около 3000 BYN. Люди уходят туда, потому что вход проще. А чтобы стать поваром, нужно учиться, проходить стажировки. Это сильно размывает потенциальный кадровый резерв для общепита.

Отдельное влияние на рынок труда оказывают зумеры. У них отсутствует стремление к достижениям. Когда предлагаешь рост — стать старшим администратором, зарабатывать больше, строить карьеру, — они отвечают: зачем? Им хватает на еду и обновление телефона для TikTok, большего не нужно. Желания развиваться нет, есть только мечта случайно стать миллионером через вирусный ролик, поэтому я стараюсь минимизировать их долю в команде, но верю, что со временем они вырастут и поймут, что мир сложнее, чем кажется, и просто лежать, смотреть TikTok и получать за это деньги не получится.

Несмотря на отдельные сложности с сотрудниками, сегодня столичный общепит, скорее, на подъеме. Мы получили значительный приток туристов из России — такого количества никогда раньше не было. Недавно мои друзья из Москвы не смогли забронировать ни одного номера в Минске на субботу, независимо от категории отеля. Город приобрел огромную туристическую привлекательность, что поддерживается развитием мероприятий и фестивалей.

Уровень общепита в Минске сейчас феноменально высокий. За те же деньги в Европе не получишь и половины такого качества продукта. Мы достигли невероятного уровня, несмотря на сложности с поставками — многие позиции достать труднее, чем в Москве, так как логистика там проще. При этом цены у нас существенно ниже, так что работаем на меньшей марже. Одновременно ситуация с конкуренцией более сбалансирована: примерно столько заведений открывается, сколько и закрывается. Но меня удивляет, почему люди из других сфер бизнеса часто переходят в общепит. Они думают, что жарить котлеты просто. Но дело не в котлетах. Дело в том, понравится ли это гостю. Копирование чужих концепций без учета локального контекста почти всегда заканчивается провалом. Например, в Беларуси люди не привыкли к определенным блюдам — к картошке с топпингами или жареным насекомым, популярным в Азии. Да, в Минске всегда найдутся ультрамодные заведения с экспериментами, предлагающие неожиданные вкусовые сочетания. Однако радикальные и непонятные концепции вряд ли получат широкое признание. Наоборот сейчас нарастает интерес к белорусской кухне. Также появляется спрос на понятную национальную кухню постсоветских стран — узбекскую, казахскую, русскую. Это вкусные блюда, знакомые с детства, с небольшой доработкой рецептов под местные предпочтения. То, что близко и понятно в пространстве СНГ, при квалифицированном шефе и сильной команде, обязательно найдет свою аудиторию и будет успешным.

«Маленькую кофейню часто открывают для жен, любовниц или дочерей, чтобы было уютно проводить время. Но кофейный бизнес требует либо уникальности, либо сети с отдельным производством»

Анализируя цифры в общепите, я думаю, что средний срок окупаемости проекта с вложениями в $ 500 тыс. в Минске — около четырех лет. Это достаточно быстро для отрасли. Кому-то везет — уникальные маленькие бары с вложениями в $ 10 тыс. могут окупиться за полгода, но крупные форматы редко окупаются меньше чем за два года. Если все звезды сошлись — 2 года, в среднем — 4-5, в худшем случае — 7. Валовая прибыль от оборота считается нормальной в диапазоне от 5% до 10% от выручки. Все остальное — либо удача, либо большой масштаб. Я считаю, что рынок общепита в Минске еще не насыщен. Открывать можно многое. Но ключ — команда и расчеты. Без сильного управляющего и шефа проект обречен. В Москве так и делают, в в Минске часто иначе: человек заработал в другой сфере, решил открыть, потому что жена вкусно готовит. Без успешного шефа, управляющего или партнера-ресторатора, который знает дело, проекты живут полгода на дотациях, потом продаются даром, переходят к следующему энтузиасту — и так по кругу. Даже имею хороший опыт, я сам не готов идти в некоторые ниши. Например, в маленькую кофейню — такие часто открывают для жен, любовниц или дочерей, чтобы было уютно проводить время. Но кофейный бизнес требует либо уникальности, либо сети с отдельным производством: одна точка убыточна, две приближаются к нулю, с третьей появляется небольшой плюс, а реальная прибыль — на пятой-шестой. То же с пекарнями. У меня сейчас нет ни финансовых, ни операционных возможностей для такого масштаба — нужно пять идеальных локаций и управляющих.

А вообще заинтересованным в общепите предпринимателям-новичкам я рекомендую сначала прийти ко мне с $ 10 тыс. — за этот чек точно уговорю отказаться от идеи открывать ресторан, четко разложив по цифрам, почему не стоит. Но если без шуток, то люди в общепите часто не понимают, что этот бизнес в первую очередь не про креатив, а про выстроенные процессы, цифры и холодную голову. А уже потом — про эмоции.