Как зарабатывать в сфере, в которой конкуренты жестко демпингуют

«На услугах детейлинга в Беларуси зарабатывать крайне сложно — высокая ценовая конкуренция», — считает Алексей Колесник, владелец и основатель «VinylStudio.by», одной из ведущих студий оклейки автомобилей и детейлинга в стране. Компания работает на рынке с 2014 г., обслуживает тысячи автомобилей ежегодно, в штате более 100 человек, а ежемесячная выручка превышает $ 500 тыс. В интервью «Про бизнес» Алексей подробно рассказал, как на самом деле устроена экономика его бизнеса, почему основной доход приносят не услуги, а продажа материалов, какие управленческие решения позволили компании стабильно расти даже в условиях отраслевого кризиса, и на каких автомобилях сегодня ездят белорусы.

«На пути предпринимателя нужна не только сила воли, но и удача»

— Я начал свой бизнес, как и многие в этой индустрии, — со своего гаража. Во время учебы в университете мне никогда не сиделось на месте: я постоянно искал, где заработать и чем заняться. Работать руками мне всегда нравилось — мастерить, чинить, создавать что-то осязаемое. Однажды увидел в интернете карбоновые наклейки. Тогда это было новинкой, модным тюнингом для машин и гаджетов. Сначала заказал себе на телефон, попробовал наклеить. Получилось неидеально, но для себя сойдет. Дальше подумал: а почему не сделать это на машину? Наклеил — и понеслось. Другие посмотрели, загорелись: «Хочу так же!» С тех пор этим занимаюсь лет пятнадцать, но настоящим бизнесом это дело стало только пять лет назад. До того все крутилось в гараже: я думал, максимум — десять машин в помещении, и так до конца жизни. Дальше ничего не представлял.

Думаю, что к росту меня подтолкнула команда. Когда люди приходят работать, у каждого свои цели и ожидания. Бухгалтер хочет стать финансовым директором, менеджер по продажам — коммерческим, а мастер-приемщик — руководителем цеха и так далее. Берешь человека в дело — и уже отвечаешь за него. Шаг за шагом идете вместе: они обещают результат, ты — возможности. Так бизнес и набирает обороты. Я не думал: «Вот теперь строю компанию». Просто по пути возникали проблемы, и я их решал. Стандартный путь предпринимателя — ошибаться, учиться на ошибках и идти дальше. Но нужна не только сила воли, но и удача: попасть в нужный момент, чтобы «волна несла» и «погода не подвела».

На данный момент в компании работает около ста человек, и я уже не могу вспомнить всех по именам — это неизбежный эффект масштабирования. Управление организовано по строгой иерархической структуре: непосредственно под моим руководством находятся семеро ключевых менеджеров, каждый из которых отвечает за свой блок, — от производства до коммерческих операций. Частота наших встреч адаптирована под специфику направления: с руководителем производственного участка мы общаемся дважды в неделю, чтобы оперативно корректировать процессы; с командой продаж — практически ежедневно, поскольку там ключевые показатели (выручка, конверсия лидов) подвержены быстрым колебаниям. С бухгалтерией или административным блоком — реже, раз в две недели или месяц, так как внутренние процедуры полностью отлажены и не требуют ежедневного надзора.

Я считаю, что ключ к успеху в работе с командой — умение устанавливать конструктивный диалог и предоставлять пространство для самостоятельного обучения через ошибки. Многие руководители сталкиваются с искушением постоянно вмешиваться и навязывать свои инструкции, что подавляет инициативу и приводит к стагнации. Если не освоить искусство делегирования, позволяя команде принимать решения самостоятельно, даже если они не полностью соответствуют вашим предпочтениям, — весь процесс развития бизнеса рискует замедлиться или остановиться. Я сам до сих пор учусь этому, постоянно хочется влезть и что-то поправить. Очень тяжело удержаться, но без этого никак. Главное — тщательно отбирать кандидатов, которым можно доверять ключевые аспекты дела, чтобы избежать рисков для общей стабильности, и создавать условия, при которых они сами смогут формировать подчиненные подразделения и вносить вклад в общее движение вперед.

«В поисках кандидатов теперь перешли к коммерческой модели: проводим платные курсы по оклейке, а из выпускников отбираем лучших для себя»

Система мотивации в моей компании строится на трех фундаментальных элементах: конкурентой оплате труда и гибких условиях работы, которые мы обсуждаем индивидуально при найме или продлении контракта, а также на возможностях профессионального роста. Мы предлагаем сотрудникам доступ к обучению, новым задачам и карьерным перспективам. Если человеку важно развиваться — он получает все необходимые инструменты и поддержку. Если же потребности в саморазвитии нет — мы никого не заставляем учиться или расти. Выбор всегда остается за самим сотрудником. Если человек четко видит траекторию развития — «освойте эти компетенции, повысьте уровень экспертизы, и вы перейдете на следующую позицию, повысите доход, займете руководящую роль и приобретете опыт, который будет полезен на протяжении всей карьеры», — даже при осознании ограниченного потолка возможностей в рамках нашей структуры, это создает мощный импульс для вовлеченности. Финансовые стимулы важны, но они не заменяют перспективу самореализации.

Поиск квалифицированных специалистов в нашей отрасли — задача непростая, поэтому мы предпочитаем развивать их самостоятельно. Около полутора лет назад создали специализированный отдел по подбору и обучению персонала — три специалиста, которые разрабатывают образовательную платформу: видеоуроки, методические тексты, систему экзаменов и чек-листов, напоминающую университетскую программу. Ранее на собеседования приходиио очень много людей, но они ошибочно считали, что профессию оклейщика можно освоить здесь и сейчас, хотя в реальности на это нужен год упорной работы. В результате из-за неправильного подхода мы тратили много времени и ресурсов на людей, которые понимали что «это не их дело». Теперь перешли к коммерческой модели: проводим платные курсы по оклейке, а из выпускников отбираем лучших для себя. Это сводит затраты к нулю, поскольку обучение окупается через будущих сотрудников, и приносит ощутимую пользу в виде готового кадрового резерва.

Молодое поколение — зумеры — часто подвергается критике, но в нашей компании они показывают себя с лучшей стороны: быстро адаптируются, демонстрируют высокую работоспособность и отсутствие излишней самоуверенности. Миф о том, что они исчезают на третий день работы, у нас не подтверждается — возможно, единичные случаи, когда кто-то не явился на собеседование, но это редкость, не влияющая на общую картину. Вероятно, успех в том, что наш отдел подбора тщательно фильтрует кандидатов, или просто в отрасли сейчас много мотивированных молодых специалистов. Решение об увольнениях дается мне тяжело — я продолжаю учиться этому, становясь решительнее в постановке острых вопросов. Меня сдерживает эмоциональная привязанность: всегда возникает мысль, а вдруг удастся дообучить или скорректировать поведение, ведь это человек, которого я сам отобрал и развивал с нуля.

Однако в практике мы увольняли не столько за низкую эффективность, сколько за несвоевременную реакцию на нарушения — когда мелкие промахи не пресекались сразу, они накапливались, превращая сотрудника в источник негатива для коллектива. Это не вина человека, а признак слабого управления: если сразу четко обозначить последствия ошибки, человек поймет урок и не допустит повторения. В противном случае ситуация усугубляется — он осознает, что проступки сходит с рук, и начинает эскалировать давление, в итоге сам намекая: «Я не вписываюсь, но зарплата удерживает — помогите уйти». Руководители часто упускают момент, усугубляя проблему. В этом компоненте менеджмента мне точно есть куда расти.

Поддержание дружеских отношений с командой допустимо и даже полезно для сплоченности, но требует строгого соблюдения границ — этому навыку приходится учиться. Чрезмерная близость размывает профессиональные роли: задачи начинают выполняться спустя рукава, а авторитет руководителя ослабевает, что подрывает общую дисциплину. На рабочем месте мы прежде всего зарабатываем средства к существованию, поэтому личные отношения — дружбу, обсуждение семейных дел — лучше оставить для неформальных моментов. Можно поинтересоваться самочувствием близких, но важно, чтобы все понимали разницу между ролями. Руководитель должен уметь тактично, но твердо напоминать: «Мы здесь для достижения бизнес-целей». Без этого баланса рискуете потерять контроль: сотрудник расслабится, начнет обходить прямых начальников и обращаться напрямую к вам, что разрушает иерархию. Я прошел через эти сложности и сейчас в значительной степени их преодолел.

«В настоящее время мы обслуживаем от 500 до 600 автомобилей в месяц, а выручка превышает $ 6 млн в год»

Несмотря на кризис в отрасли, наша компания демонстрирует устойчивый рост на протяжении последних пяти лет. С 2020 г. рынок новых автомобилей в Беларуси переживает серию потрясений: пандемия COVID-19 нарушила глобальные цепочки поставок, а в 2022 г. ситуация обострилась из-за ухода многих иностранных дилеров. Каждый год приносил новые вызовы, но мы сумели адаптироваться и укрепить позиции. В настоящее время мы обслуживаем от 500 до 600 автомобилей в месяц, а выручка превышает $ 6 млн в год. Мы работаем с клиентами всех ценовых категорий — от бюджетных Lada до премиальных Bentley, — и специфика взаимодействия не зависит от модели: проблемы возникают одинаково часто, независимо от стоимости авто. Для того, чтобы минимизировать риски, у нас действуют строгие инструкции: перед началом работ обязательно проводится тщательный осмотр автомобиля, делается полная фотофиксация состояния, а при необходимости — оперативный звонок клиенту для уточнения деталей. Все проблемы и инциденты, которые у нас были в прошлом, возникали именно из-за того, что эти протоколы не были соблюдены в полном объеме.

Мы не святые и, как все люди, косячим. Ошибки случаются, но каждый такой случай мы разбираем: анализируем, где именно допустили промах, обсуждаем с ответственными сотрудниками и сразу дописываем под него регламенты, шаблоны или чек-листы. Постоянно вводим новые проверки, обновляем инструкции, обучаем команду. Все это делается для того, чтобы ошибки не повторялись в будущем, а их количество стремилось к нулю.

Большинство наших клиентов приходят по рекомендациям — через сарафанное радио — или возвращаются как постоянные. Раньше я сам вел все коммуникации, чтобы обеспечить качество. Последний год показал пределы: физически не успеваю, а задержки в ответах вызывают раздражение. Теперь сразу передаю дела менеджерам, даже для VIP-клиентов: менеджер занимается оформлением, расчетом стоимости, а я вмешиваюсь редко, только для персонального предложения или глубокого обсуждения проекта, если требуется эмоциональная вовлеченность. Важно отметить, что зарабатывать исключительно на услугах детейлинга в Беларуси — крайне сложно.

«На рынке существует серьезный демпинг. При этом поставщики могут работать краткосрочно — сегодня они есть, завтра исчезают»

Значительная часть подобных услуг оказывается в гаражах, небольших помещениях или на непрофильных площадках, где зачастую не ведется полная документация. В результате на рынке существует серьезный демпинг: предложения с заниженными ценами формируют значительную конкуренцию. Кроме того, поставщики могут работать краткосрочно — сегодня они есть на рынке, завтра исчезают, — что не позволяет клиентам рассчитывать на долгосрочную поддержку, гарантию или повторное обращение. Подобная практика сильно ограничивает возможности крупных игроков в формировании адекватного ценообразования, поскольку рыночные ожидания клиентов уже сформированы под влиянием самых низких цен. Все в нашей нише это знают, поэтому основная прибыль идет за счет сопутствующих направлений: перепродажи пленок и запчастей, инструментов и аксессуаров для тюнинга, проведения обучающих курсов для коллег по отрасли, а также развития маркетплейсов для розничных продаж. Сами услуги дают лишь компетенцию и объем, чтобы выбивать скидки у поставщиков, перепродавать пленки, делать лекала.

Общая рентабельность бизнеса не превышает 10%. Я думаю, что на рынке детейлинга нужно обязательно вводить лицензии, организовывать профильные сообщества, обеспечивать прозрачность. Иначе многие продолжат работать в гаражах с необоснованным демпингом. В итоге это никому не принесет пользы.

Моя личная долгосрочная цель в бизнесе — около $ 200 тыс. чистой прибыли в месяц. Это сеть дилерских центров, большая дистрибуция, заводской уровень. В будущем цели будут другими. Чтобы туда прийти, нужно просто считать математику: текущий оборот, какой нужен, во сколько раз его увеличить, какие ресурсы для этого потребуются — помещения, люди, издержки, налоги. Часто оказывается, что рост в 5 раз требует не просто больше того же, а совершенно другой инфраструктуры. Лучше не экономить на финансистах и проверять бизнес-модель у людей, которые уже работают на таком уровне — даже в другой стране. Я сам живу в цифрах. Постоянно смотрю выручку, рентабельность, средний чек, конверсию, оборачиваемость, любые срезы. Когда в компании больше 50 человек, интуиция уже не работает — только цифры дают объективную картину. Мы, к сожалению, лишь пару лет назад внедрили полноценное бюджетирование: каждый отдел планирует затраты на квартал и год, и теперь задача — не выходить за рамки. Пока не всегда получается из-за постоянных ремонтов помещения.

Я не считаю себя богатым человеком. Деньги трачу преимущественно на то, что приносит реальное удовольствие: отдых, качественные вещи, время с семьей, яркие эмоции. Живу вполне стандартно — дом, дача, машина, дети. Это классический набор, возможно, чуть выше среднего уровня, но ничего экстраординарного. Моя мечта сейчас — доделать ремонт дома. А если не о материальном — развивать направление детейлинга, выходить на международный уровень. Не для того, чтобы «выпендриваться» международной компанией, а чтобы получить другой опыт, другой взгляд, поработать с людьми из другой бизнес-культуры. В Беларуси и России все уже довольно понятно и знакомо. А вот Европа, на мой взгляд, пока немного отстает от СНГ в плане детейлинга. Было бы интересно попробовать.

Мы также расспросили Алексея о том, на каких автомобилях сейчас ездят белорусы, какие марки доминируют в потоке клиентов его студии и насколько заметен сегмент премиум-автомобилей:

— На дорогах Беларуси сейчас доминируют китайские автомобили. В тренде — Lixiang, которую многие называют «Лесянами» за доступность и массовость. Также выделяется BYD: для меня эта марка стала аналогом Volkswagen — универсальной, надежной и повсеместной. Но абсолютный лидер Geely: это основной автомобиль в продажах, и статистика подтверждает очевидное — в 2025 г. по официальным каналам реализовано около 32 тыс. машин этой марки (BELGEE + Geely). В итоге, если считать Geely китайской маркой, то доля китайских автомобилей приближается к 80% и даже превышает эту цифру в сегменте новых машин.

Отношение к китайским брендам изменилось кардинально. До 2020 г. к Geely относились с иронией, подшучивали над теми, кто их покупал. Теперь никто не отрицает: это народный автомобиль. Не люкс, не премиум, но базовый, понятный, с хорошим сервисом, гарантией и возможностью решить любые вопросы. Среди остальных я выделяю те, что уже зарекомендовали себя: Lixiang, Zeekr, BYD — классика с понятными сервисами и компьютерами. Если не говорить о «китайских европейцах», то именно эти марки формируют основу.

В соцсетях часто пишут, что у белорусов нет денег. Это не так: деньги точно есть. Просто понятие премиума у нас и в России отличается. У нас премиумом может считаться даже Lixiang, хотя объективно это не так. Настоящий премиум — Bentley, Rolls-Royce — встречается редко. Белорусы в целом не склонны к демонстрации богаств: государство приучило к скромности. Два-три года назад я ездил в Швейцарию на своей Audi. Там все действительно очень скромно: в основном маленькие экономичные машины, компактные модели, никто не выставляет богатство напоказ. Понятно, что у них есть очень дорогие машины, но на улицах их крайне мало. В целом — все сдержанно и функционально. Если привезти типичного швейцарца в Беларусь, он, скорее всего, скажет: «У вас тут сплошной премиум — одни кроссоверы, Audi, Mercedes». У них такого нет, все гораздо скромнее именно из-за менталитета, а не финансовых возможностей.