От продажи лицензий до собственного дата-центра. CEO iqData о 25 годах технологических перемен

В 2001 году белорусский ИТ-рынок выглядел совсем иначе. Компьютеры только начинали становиться привычным рабочим инструментом, а использование пиратского программного обеспечения оставалось распространенной практикой. Идея покупки дорогого лицензионного ПО в то время большинству казалась как минимум странной — зачем платить в 10 раз больше, когда диск с точно такой же Windows можно купить на ближайшем рынке? Именно тогда, 25 лет назад, в Минске начала работу компания iqData, сделав ставку на продажу лицензионного ПО корпоративным заказчикам.

За прошедшие годы изменилось многое — технологии, потребности бизнеса и сам подход компаний к ИТ. Мы поговорили с CEO iqData (ООО «СофтЛайн Директ») Андреем Овсейко о том, как за это время менялся белорусский ИТ-рынок, какие принципы помогают выстраивать долгосрочные отношения с заказчиками и как за 25 лет iqData прошла путь от поставщика лицензионного ПО до одного из лидеров ИТ-рынка.

Полгода без продаж и фанера вместо денег

— Андрей, в 2001 году в Беларуси еще не было Парка высоких технологий и скоростного интернета, а вы уже занимались продажей софта. Расскажите, с какими сложностями вы столкнулись в начале работы?

— Наш старт был очень сложным по ряду обстоятельств. За первые полгода у компании не было ни одной продажи, нас покинуло ряд сотрудников, а штат сократился с 5 до 3 человек, каждый из которых выполнял сразу несколько функций.

Именно тогда мне предложили возглавить команду. Выбор был такой: либо мы продолжаем и пытаемся превратить идею в настоящий бизнес, либо закрываемся. К тому моменту я уже вложил много сил в эту работу, начали налаживаться первые, пусть и холодные, отношения с клиентами, а рядом были два сотрудника, на которых я мог положиться. Поэтому принял решение работать дальше, чтобы изменить положение дел.

— Как была выстроена работа рынка по продаже программного обеспечения на старте работ компании?

— Рынок только формировался, и многие компании еще не воспринимали программное обеспечение как стоящий объект инвестиций. Было непросто объяснить, зачем тратить серьезные деньги на софт, если привычные процессы и так работают.

Отличалась и экономика. У предприятий не всегда были свободные оборотные средства, поэтому использовались разные формы расчетов, в том числе бартер. Однажды мы поставили клиенту программное обеспечение, а в качестве оплаты получили партию фанеры. Ее мы продали другой компании, чтобы получить деньги за поставленный софт.
Это был единичный случай, но он хорошо передает реалии того времени. Нужно было не только убедить клиента в ценности технологий, но иногда еще и придумать, как их поставить и получить оплату.

— Откуда у вас была уверенность, что компания в итоге станет успешной?

— В других странах с похожей экономикой легальное ПО уже активно продавалось. Также мы понимали масштаб и ценность ИТ-решений для бизнеса, и то, какой экономический эффект они могут принести. Поэтому процесс отказа от пиратского софта был необратим. Неясным оставался срок — когда это произойдет.

Мы со своей стороны максимально развивали рынок, готовили его и объясняли важность лицензионного ПО — на встречах, семинарах сторонних конференциях. Всегда старались идти от реальной выгоды, которую бизнес получал от использования легального софта. Безопасность, регулярные обновления, техническая поддержка — покупка лицензионного ПО обходилась в разы дешевле, чем несколько часов простоев. К тому же для организаций, которые работали на внешних рынках, легальность ИТ-среды была критична для выстраивания доверительных отношений с партнерами в соответствии с международными стандартами.

— Когда стало понятно, что модель с продажей лицензионного ПО все-таки заработает?

— Первую продажу мы провели примерно через 6 месяцев работы компании. Как сейчас помню, это был софт для перевода ABBYY Lingvo за 12 $. Однако настоящая уверенность в успешности идеи бизнеса появилась после получения статуса Microsoft Large Account Reseller, который дал нам право работать с крупными заказчиками по специальным программам лицензирования. А за этим статусом последовал и первый большой контракт на поставку решений Microsoft с финансовым сектором и резидентами Парка высоких технологий

Как продажа продукта превратилась в продажу экспертизы

— Как компания перешла от лицензий к собственным услугам и комплексным проектам?

— Клиенты, которым мы продавали ПО, стали обращаться к нам за консультацией — какое решение лучше выбрать, как построить инфраструктуру, к кому обратиться за помощью. Поэтому мы стали развивать собственные компетенции и экспертизу, наняли команду инженеров, которые могли внедрять сложные решения без привлечения специалистов вендора.

— С момента создания в компании появилось много новых направлений — информационная безопасность, облачные технологии, отдел САПР. А как вы выбирали, в каком направлении стоит развивать бизнес?

— Мы работаем на глобальном технологическом рынке, поэтому важно отслеживать общемировые тенденции развития технологий. Наши специалисты анализируют данные американских, европейских и российских компаний, а потом проецируют это на нашу страну с учетом особенностей белорусского рынка.

Не менее важны сигналы с локального рынка. Например, в 2020 году мы проанализировали рынок и отметили, что все больше компаний переходят в облака, при этом в стране не строятся новые крупные дата-центры. Так появилась идея создать свой собственный центр обработки данных, чтобы удовлетворить запросы рынка. И в 2024 году мы запустили свой дата-центр и стали предлагать компаниям облачные услуги.

«Нет конечной точки, после которой исчезнут все сложности»

— В 2022 году белорусский рынок покинуло большое количество иностранных вендоров. Что это значило для вас?

— Это был самый стрессовый период с момента открытия компании. В перспективе санкционные ограничения и уход производителей должны были сократить наш бизнес примерно в 2 раза. То есть нам грозило сокращение штата и потеря компетенций. Компания почти с двумя сотнями сотрудников и полутора десятками направлений могла откатиться на десять лет назад — до тридцати человек, которые продают софт и оборудование.

Мы выбрали другую тактику — развитие через закрытие главных болей своих клиентов. Если производители уходят, значит компаниям будет нужен сильный локальный партнер. Мы стали искать новых вендоров, ускорили работы по запуску собственного дата-центра, запустили услугу технической поддержки, проводили обучающие вебинары по новым решениям и рассказывали — как работать в новых условиях. Так мы не только сохранили свои позиции, но и помогли белорусским компаниям в поддержке и развитии ИТ-инфраструктуры.

— Но наибольшую проблему представляла поставка оборудования…

— Да, логистические цепочки были разорваны, шел переходный процесс по замене одних производителей другими. Поэтому мы вложили средства в создание складских запасов, чтобы завершить текущие проекты, а также закончить строительство собственного дата-центра. Это очень помогло в первый год после ухода вендоров. Затем начали выстраиваться прямые отношения с новыми партнерами, проработаны каналы поставок.

— За 25 лет компания прошла через много сложных периодов. Как вы научились справляться со стрессом и сохранять спокойствие в такие моменты?

— Со временем я понял простую вещь — в бизнесе не будет момента, когда все вызовы закончатся. Решается одна задача — появляется следующая. Компания растет, меняется рынок, возникают новые вызовы. И когда перестаешь ждать, что вот сейчас все окончательно наладится, к сложностям начинаешь относиться спокойнее. Они никуда не исчезают, но ты воспринимаешь их как часть работы, новые задачи и возможность для роста.

«Компания и люди должны расти вместе»

— Как за 25 лет менялась команда и ваш подход к ее развитию?

— Компания не может расти сама по себе — вместе с ней растут и сотрудники. За 25 лет менялись технологии, рынок, задачи, и команда тоже проходила через эти изменения. Появлялись новые компетенции, новые направления, более сложные и амбициозные цели.

Мне кажется важным, чтобы у человека внутри компании всегда оставалось пространство для движения вперед. Иногда сотрудник перерастает возможности бизнеса, иногда, наоборот, компания начинает двигаться быстрее, чем готов человек. В таких ситуациях пути могут расходиться, и это естественный процесс.

Нельзя однажды собрать идеальную команду и рассчитывать, что она останется неизменной на десятилетия. Сильная команда — это живой организм. Она постоянно развивается, учится, меняется. Потому что как только исчезают новые цели и желание двигаться дальше, развитие останавливается.

— Каких людей вы хотите видеть рядом с собой в команде?

— Для меня важны две вещи: какой человек как профессионал и какой он в работе с другими людьми. Компетенции можно развивать, опыт приходит со временем, но есть фундаментальные вещи — порядочность, честность, ответственность, совпадение в базовых ценностях. Без этого сложно построить действительно сильную команду.

Я всегда придерживался простого принципа: каждый руководитель или специалист должен быть сильнее меня в своей области. Технический руководитель должен лучше разбираться в технологиях, маркетолог — в PR и коммуникациях, HR — в работе с людьми. Руководителю не нужно быть самым умным человеком в каждой комнате. Его задача собрать рядом профессионалов, которым можно доверять и которые способны самостоятельно принимать сильные решения.

Именно из таких людей и складывается команда, которая не просто выполняет текущие задачи, а помогает компании двигаться вперед, находить новые возможности и становиться сильнее.

— За 25 лет вы прошли вместе с белорусским ИТ-рынком большой путь. Какие технологии сегодня определяют его развитие и где вы видите новые точки роста для компании?

— Да, мы прошли длинный путь вместе с нашими клиентами. Сегодня за компанией стоит большая команда специалистов и серьезная экспертиза в разных технологических направлениях. Мы реализуем комплексные инфраструктурные проекты, развиваем облачные сервисы, информационную безопасность. Мы понимаем, что компания растет не количеством технологий, а количеством задач, которые умеет решать. И для меня важно, что можем решать сложные технологические задачи комплексно.

Одна из наших точек роста — ставка на собственные решения и разработку. Так как мы очень тесно взаимодействуем с белорусскими организациями в плане ИТ-развития, то понимаем, каких технологий им не хватает.

Вторая важная точка роста — искусственный интеллект. За ним стоит масштабная трансформация концепции ИТ-развития компаний. Меняется работа с данными, растут требования к вычислительным мощностям, развивается инфраструктура для ИИ, появляются новые требования к информационной безопасности. Сам ИИ при этом постепенно будет встраиваться практически во все классы корпоративных систем.

Еще один важный тренд для Беларуси — цифровизация промышленности. Автоматизация, роботизация, машинное зрение, цифровые двойники, современные системы управления производством — в этой сфере есть большой потенциал.

Наша задача на следующие годы — не делать ставку на одну конкретную технологию. Мы хотим объединять накопленные за 25 лет компетенции с новыми направлениями и помогать клиентам проходить технологическую трансформацию комплексно: от инфраструктуры и безопасности до автоматизации бизнес-процессов и искусственного интеллекта.