ГЛОТОК ПОРТЕРА

Источник материала:

Глоток портера
для стратегической инициативы

Кирилл НЕЖДАНСКИЙ

http://www.belgazeta.by/20071022.42/470192881

Бизнес задумывается о стратегии, когда сталкивается с серьезными вызовами как со стороны внешней конкурентной среды, так и со стороны оргструктуры компании, которая зачастую препятствует достижению успеха. Белорусские предприятия постигают премудрости стратегического планирования дорогой ценой - на фоне роста цен на энергоносители и утраты конкурентных преимуществ на внутреннем рынке и за его пределами. Но лучше поздно, чем никогда.

Современные представления о корпоративной стратегии восходят к трудам Майкла Портера, американского гуру. На Западе «портериана» давно стала общим местом: многие тезисы из «Конкурентного преимущества» в деловой литературе даже воспроизводятся без указания источника цитаты: и так все знают. На постсоветское пространство труды Портера пришли в 2003-05гг. и в первую очередь были востребованы в России, на фоне обострившейся конкуренции и консолидации активов. В 2005г. американец даже приезжал в Москву на конференцию и своим докладом сразу спровоцировал широкую дискуссию профессионалов. В Беларуси до последних лет его идеями интересовались в основном преподаватели бизнес-школ и консультанты, практики оставались в стороне. Сейчас ситуация меняется: старая американская максима «Обновляйся или умри» становится актуальной и для отечественных предприятий.

СПРАВКА «БелГазеты». Майкл Портер - профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School, ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Преподает в Harvard Business School с 1973г., считался самым молодым профессором за всю историю колледжа. Автор 15 книг и более 50 статей по проблемам бизнес стратегии, три из которых уже считаются классическими: Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985), The Competitive Advantage of Nations (1990). Понятие конкурентной стратегии, разработанное для корпораций, перенес на развитие наций, государств и регионов.

Портер сводит стратегию к уникальному ценностному предложению, настаивая на том, что при формировании цепочки создания ценностей компания должна озаботиться ее отличием от цепочек конкурентов. Он подчеркивает значение для стратегии компромисса и рекомендует определиться не только с тем, чем компания будет заниматься, но и с тем, чем она заниматься не будет ни при каких обстоятельствах. Время работы гуру над «Конкурентной стратегией» как раз совпало с пиком интереса делового сообщества к таким явлениям, как синергия и позиционирование. И американский ученый органично включил их в свою концепцию: он советует отдавать предпочтение тем шагам, которые в сочетании друг с другом дают взаимоусиливающий эффект, и придерживаться постоянства в позиционировании.

В Беларуси бизнес развивался во многом интуитивно и стихийно: фигурально говоря, есть спрос на яблоки - покупаем по три, моем, продаем по пять, но если рынок проявил интерес к грушам - хватаемся за груши, а яблоки за полцены скармливаем свиньям. Лишь на рубеже 90-х и 2000-х наиболее продвинутые компании стали задумываться над целеполаганием своей деятельности: прописывать миссию, расширяться, делегировать побочные функции и т.п. Часто это и именовалось стратегией. Между тем Портер предупреждал, что ни цели, ни их видение, ни реструктуризация или слияние и поглощение, ни технологии и инновации, ни аутсорсинг и обучение персонала стратегией не являются: это подмена общего частным.

Как пояснял гуру в интервью журналу Organizational Dynamics, «развитие системы управления и производства включает в себя многогранную деятельность, которая подходила бы любой компании, т.е. делать то же самое, что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия же заключается в поиске и разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это самый универсальный способ конкурентной борьбы, но и потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия - это выработка особого вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товар) просто лучше». Лучше не скажешь.

Еще одна актуальная и простая идея позднего Портера связана с тем, что не только оргструктура компании подчиняется ее стратегии, как уверяли учителя самого Портера, включая Альфреда Чандлера, но и, наоборот, формулировка и выбор стратегии во многом зависят от специфики организации. Если раньше стратегические решения считались прерогативой топ-менеджмента, то, по мысли Портрера, носителями стратегии выступает весь персонал: «Если сотрудник компании любого уровня категорически не приемлет избранной стратегии, это означает только то, что этот человек не может далее продолжать работу в вашей организации».

Топ-менеджер отнюдь не то лицо, кем или для кого разрабатывается стратегия, хотя его роль чрезвычайно важна. Например, именно «топ» формулирует вопросы, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане, и подбирает команду для его разработки. Его личное участие обязательно, особенно на ранних этапах развития стратегии, причем в каждом подразделении компании.

Некоторые выводы Портера наверняка вызовут эмоциональное неприятие у многих практиков отечественного бизнеса. В частности, он считает, что главная цель стратегии - высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC), а рост компании вторичен. Концентрация же на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов или продаж, является источником рисков. Причем такие радикальные утверждения подтверждены не только примерами из практики, но и самой практикой крупных американских корпораций, руководство которых гуру консультирует.

Портер - за постоянство. Особенно аргументированно он настаивает на роли сегментации рынка для стратегии и на том, что нельзя идти на поводу у потребителей, прислушиваясь к каждому их капризу в ущерб стратегическим целям: конечно, в этом случае можно немного выиграть, но в долгосрочной перспективе велика вероятность потери всего завоеванного.

Скептики часто уверяют, что абсолютно вся бизнес-теория «оттуда» неприменима к «тутэйшым» реалиям. Так ли это? Откроем наугад Портера: «В своей борьбе с поставщиками за снижение цен компании зашли очень далеко. Необходимо перейти к другому, более высокому, уровню понимания - к пониманию того, что неотъемлемой частью конкурентной борьбы является создание такого вида товара или услуги, который получит наибольшее потребительское значение, а также установление различных цен на различные товары, если они отличаются по качеству и по тому, на какой сегмент потребительского рынка они рассчитаны». Словно и не американец писал…

Мнения

Александр ПАНЬКОВ, директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

- Спрос на образовательные продукты и консалтинговые услуги, связанные с разработкой стратегии, за последний год серьезно вырос, поскольку белорусские компании вступили в полосу ужесточения конкуренции как на внутреннем, так и на основном внешнем рынке сбыта - на российском. Без стратегии говорить о долгосрочной перспективе ведения бизнеса на этих рынках невозможно.

До последнего времени основным принципом поведения белорусских предприятий на российском рынке была стратегия ценовой конкуренции, снижения цены. Но сегодня в России появилось очень много новых производственных компаний, еще больше активизировались зарубежные игроки (включая китайских, тоже использующих ценовой фактор), и ценовой принцип остается интересным только тогда, когда предприятие может получать прибыль за счет масштаба, объемов и т.п. Вопрос, встающий перед белорусским бизнесом, можно сформулировать так: «Какое уникальное преимущество нам нужно иметь, чтобы достичь поставленных целей?»

На начальном этапе разработки стратегии следует определиться со стратегическим видением перспектив, а это прерогатива собственников либо первых лиц. Стратегическое видение включает в себя три базовых компонента: 1) намерения компании - на каких рынках и с каким продуктом работать; 2) цели компании, ее вызов рынку, ее амбиции - мотивационная энергия, стимулирующая работу компании; 3) базовые ценности, которые собственники намерены положить в основу развития.

По Майклу Портеру, стратегия - это уникальное ценностное предложение. Чтобы отстроить цепочку создания ценностей, следует произвести анализ внешней среды (покупатели, конкуренты, рынок) и внутреннего состояния компании, ее сильных и слабых сторон. Это создает базу для дальнейших решений.

Перед каждым бизнесом есть целый ряд альтернативных путей, по которым можно пойти. Задача консультанта - оценить альтернативы и облегчить выбор. При этом жестких шаблонов формулировки стратегии не существует. Многое зависит от самой компании: если у нее нет опыта стратегического планирования, формулировка должна быть простой, если опыт есть, то возможно, например, наличие нескольких стратегических сценариев, отрабатываемых параллельно.

Обязательный элемент - ответ на вопрос «Чем наша цепочка создания ценности отличается от конкурентов?». Кроме того, стратегия должна содержать четкие и ясные цели, плавная реализация которых осуществляется через BSC (система сбалансированных показателей). И еще один нюанс: стратегия - не только выбор правильного пути, но и мужество отказаться от всех остальных, какими бы привлекательными они ни казались. Для нашего бизнеса очень важно определиться с тем, чего компания точно не будет делать, и сконцентрироваться на избранном пути.