«Рулевой» для денег

Источник материала:

Лучший хозяин – расчетливый. Впрочем, почти каждый обыватель знает, какой суммой денег он располагает наличными, сколько лежит у него на сберкнижке, а сколько – на карт-счете… Но, к сожалению, далеко не каждый директор может похвастаться такой осведомленностью, когда дело касается финансов предприятия. Редкий топ-менеджер точно знает, какая сумма находится на расчетных счетах. Оно и понятно: каждый день происходят закупки сырья, запчастей для оборудования, совершаются траты на другие повседневные нужды, контрагенты расплачиваются за полученный товар. В итоге бухгалтер подводит финансовый итог к середине следующего месяца за предыдущий. А ведь жизнь ускоряется, и нередко решения, в том числе и  финансовые,  необходимо принимать «здесь и сейчас».

Вообще, у понятия «бюджетирование» есть немало определений, но если отбросить всю «шелуху», то выяснится, что это процесс планирования и учета движения ресурсов по предприятию. Причем практически в режиме реального времени. Фактически менеджмент компании каждую минуту знает, сколько средств имеется на банковских счетах, «заморожено» в запасах сырья, в незавершенном производстве, готовой продукции, какие доходы предприятие получит завтра или через неделю и какие суммы необходимо перевести по договорам контрагентам… Оперативная информация позволяет усовершенствовать планирование и быстро реагировать на любые изменения и неожиданности. Такой подход способствует достижению и стратегических целей. Все-таки финансы — это кровь бизнеса. А значит, руку нужно держать постоянно на денежном «пульсе».

Конечно, нынешнее управление на белорусских предприятиях нельзя сравнить с управлением бакалейной лавкой — система планирования и контроля ко многому приучила и организация планово-экономической деятельности давно является хорошей привычкой для отечественных руководителей. В принципе, ее привили директорам еще в советские времена. Нельзя сказать, что системы учета и прогнозирования тогда были совершенными, но сегодня немало руководителей не пользуются и такими управленческими решениями. Отсюда и появляются у наших предприятий «нехорошие» симптомы. Экономисты и финансисты никогда не могли похвастаться точностью прогнозов, адекватностью и действенностью контроля, четкостью и достоверностью учета. Нередко подготовленные ими финансовые документы существуют только для отчета перед госорганами, а вот реалии рыночной экономики не учитываются вовсе. Бухгалтерия «строчит» бланки строгой отчетности «под себя», службы, ответственные за закупку сырья, претендуют на соб­людение своих интересов… Между тем благодаря применению бюджетирования руководители могут отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, устанавливать показатели за определенный период и на основании этого контролировать доходы и расходы, четко определять причины «неэффективных утечек» денежных средств.

Представители консалтинговых компаний указывают: наиболее нуждаются в системах бюджетирования именно госпредприятия. Если в частных компаниях малого и среднего бизнеса многие финансовые вопросы решаются исключительно благодаря интуиции руководства, то государственные заводы, отягощенные разветвленной структурой, напрочь лишены этой возможности. Сотни и тысячи работников, головные и подшефные предприятия  и, самое главное, большой управленческий аппарат не позволяют им работать эффективно. Ведь чем больше у генерального директора заместителей, тем сложнее ему свести воедино все успехи и проблемы предприятия. Срабатывает старый принцип: сколько людей — столько и мнений. Но демократия нужна не везде. К тому же зачастую даже самые непринципиальные вопросы не могут решаться без личной визы шефа. Управление финансовыми потоками подразумевает в том числе и пересмотр организационной структуры с целью оптимизации работы топ-менеджеров.

Хотя говорить о том, что госструктуры сегодня не используют новые финансовые возможности, было бы несправедливо — в настоящий момент завершается этот процесс постановки бюджетирования на некоторых крупных белорусских предприятиях. Как отмечает руководитель последнего проекта Константин Орлов, внедрение в подобных структурах бюджетирования требует не только комплексного подхода, но и детального изучения ситуации. «Важно понимать, что бюджетирование — это коллективный процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней. Последовательное согласование планов, утверждение бюджетных заявок, мониторинг, анализ и контроль за расходами на всех уровнях финансового учета по сути своей представляют процесс заключения и исполнения договора между менеджерами компании о достижении целей компании», — поясняет он.

Кстати, эффект от управления финансами далеко не всегда ощутим настолько, насколько этого бы хотелось. Консультанты могут привести в качестве откровенного козыря только экономию в 3—5 % издержек предприятия. Что же касается прибылей, то здесь все гораздо сложнее — этот показатель теряется в конъюнктурных показателях рынка. Скажем, упала стоимость сырья, следовательно, выросла и добавленная стоимость продукции, но вычислить в этом воздействие следствия бюджетирования невозможно. Эффект от него можно усмотреть  в совершенно ином — дальнейшем видении экономики предприятия. Директора отмечают: если раньше они жили в буквальном смысле сегодняшним днем, то теперь могут просчитать ситуацию на несколько месяцев вперед. А в идеале проект бюджетирования позволяет просчитать компании на год-два вперед. «Классическое» бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, а соответственно, заранее принять необходимые управленческие решения.

Еще одним из преимуществ внедрения бюджетирования является «прозрачность» бизнеса. Зарубежные инвесторы уделяют вопросам финансовой «чистоты» большое внимание. Несмотря на привлекательность вложений в отечественные предприятия, Запад не любит непросчитываемые и неоцененные риски.