«Никакие „фишечки“ не заставят людей работать» — как повысить вовлеченность персонала сегодня

Чем сильнее штормит мировую и локальную экономику, тем сложнее бизнесу сохранить эффективность и зарабатывать. Собственники ищут возможности для выживания — уходят в онлайн, сокращают расходы и etc. О том, как в таких жестких условиях сохранить вовлеченность персонала и почему это так важно, на собственном примере рассказали топ-менеджеры известных компаний.

Исследования, проведенные американским институтом общественного мнения Gallup, показали, что в организациях, где в сотрудников вкладывают силы и средства, работают над повышением уровня вовлеченности персонала, удалось избежать ряда типичных проблем, например, снижения эффективности.

Вот основные выводы этой работы:

1. Исследование вовлеченности персонала может выявить корневую проблему всей системы управления в компании.

2. Вовлеченность — понятие, относящееся только к социогуманитарному типу управления. И ее развитие подразумевает творчество и инициативы.

3. Сотрудники не должны мыслить в рамках своих должностных инструкций: «Что прописано, то и буду делать. Сверх мне не заплатят».

4. Компания не должна ставить такие цели, достижение которых будет привязано к денежной мотивации. Сотрудники не согласятся на амбициозные цели, если от этого зависит их доход.

5. Перед сотрудниками должны ставиться проблемы, а не решения. Если ожидаемый результат — это выполнение заранее определенного задания, то исполнитель будет «руками». А если ставится проблема, то поиск решения сделает исполнителя «головой».

6. Организация может считать своих сотрудников ценностью, но при этом сами сотрудники выражают недовольство в вопросах, ориентированных на повышение их значимости в компании.

Главным итогом своей работы исследователи считают такой: в бизнесе нужно опираться на ценности, а не на продукты. А это сможет обеспечить только вовлеченный сотрудник.

Чем крепче командный дух, тем легче компания переживает трудные времена без потери в показателях.

Так что же именно нужно персоналу для счастья? Разберем реальный опыт компаний, которые решают проблемы вовлеченности на практике.

Руководитель может сделать своих сотрудников счастливыми и реализованными

— Вопрос вовлеченности сотрудников в задачи компании в период кризиса стал еще более актуален. Ведь главный ресурс любого бизнеса — люди, которые его строят.

Степень вовлеченности команды в решение бизнес-задач характеризует уровень эффективной и профессиональной работы руководства. И главная задача руководителя — быть лидером в глазах своей команды. Для эффективной работы необходимо создание условий, в которых могут существовать взаимное доверие, уважение и диалог между сотрудниками.

В поледнее время меняются факторы, влияющие на мотивацию и вовлеченность сотрудников. Например:

1. Размер компенсации уступает место вопросам, связанным с целью и смыслами. Вовлеченный сотрудник способен ответить на вопрос: «Зачем я это делаю?»На смену удовлетворению от работы приходит понимание персонального и профессионального развития в организации, причем руководитель из босса становится коучем, ментором и наставником.

2. Оценки эффективности по отчетным периодам в виде KPI становятся менее актуальными и уходят в прошлое.

3. На смену годовому ревью приходят регулярные обсуждения, которые подчеркивают ценность и важность каждого из сотрудников, руководители учатся слушать и слышать мнение своей команды, вовлекая ее в стратегические задачи.

4. Отношения в компании становятся более открытыми: для создания здоровой атмосферы и поддержания эффективного уровня работы и вовлеченности сотрудников руководители больше не сидят за закрытыми дверьми в своих кабинетах.

Еще одним фактором, влияющим на вовлеченность сотрудников в рабочие процессы, является корпоративная «прозрачность». Это касается не только понимания каждым включенным в процесс сотрудником своей роли и связи между выполняемыми конкретно им задачами и общим результатом, но и миссии и целей самой организации — сотрудники не хотят чувствовать себя винтиками в большой и бездушной машине.

Качественный уровень внутренней коммуникации — основной инструмент для повышения вовлеченности коллектива. Чем больше информации есть у сотрудников, тем меньше будет кулуарных разговоров и догадок и тем выше будет уровень вовлечения и ответственности за общий результат.

В режиме вынужденной удаленной работы, когда отрезаны привычные каналы коммуникации, это особенно важно. Меняется даже характер обратной связи: если раньше она была сосредоточена на слабых сторонах, сегодня, наоборот, отмечаются сильные стороны сотрудника. Все это позволяет сделать качественный переход от работы как места, где люди работают от звонка до звонка, к четкому пониманию, как такая работа вписана в жизнь каждого сотрудника, как она помогает обогащать жизнь и раскрывать человеческий потенциал.

Руководитель, понимающий эти изменения, способен не только повысить вовлеченность и лояльность, которые скажутся на эффективности бизнеса, но и сделать сотрудников более счастливыми и реализованными.

Существует целый ряд инструментов для диагностики организаций. Мы верим, что в систему управления организацией должна интегрироваться мудрость. Мы используем метод OHD (organizational health diagnostics), который диагностирует организацию по 81 параметру и выявляет разрывы по вопросам смыслов, отношений и лидерству внутри коллектива. По результатам диагностики становятся понятны конкретные механизмы, включая образовательные, необходимые для более эффективного функционирования компании.

Когда мы провели собственную диагностику, то обнаружили разрывы в понимании роли и функций между партнерами компании. Sensemakers — международная компания. Данный факт обуславливает некоторые различия в понимании одних и тех же вещей людьми с разным культурным восприятием и особенностям мышления. Для исключения спорных моментов между партнерами в будущем мы сформировали кодекс партнерства, регулирующий отношения внутри команды. В таком документе сосредоточены и описаны все страхи партнеров по отношению друг к другу и будущему компании, зафиксированы механизмы принятия решений, учета голосов и многое другое.

В моей практике был пример, показавший, как изменение уровня вовлечения сотрудников может сохранить жизнь компании в условиях кризиса и помочь перейти на новый уровень развития.

Однажды к нам за консультацией обратились два партнера компании. Проведенная диагностика выявила несколько ключевых сотрудников организации, которые были не согласны с видением стратегии и управления компанией. Эти сотрудники в тот момент были готовы уволиться и могли создать конкурирующую фирму. Было очевидно, что необходимо повысить вовлеченность этих сотрудников и их значимость в принятии управленческих решений. В результате им было предложено стать партнерами, а их мотивационный пакет был пересмотрен. Несмотря на то, что во время пандемии уровень заработных плат всех партнеров был сокращен до минимума, это не снизило уровень вовлеченности новых партнеров. Для выработки такого «плана спасения» потребовалось проведение нескольких образовательных и коучинг-сессий, в результате чего команда укрепилась и стала более мотивирована.

Таким образом, очевидно, что уровень вовлечения сотрудников не всегда регулируется только финансовыми бонусами и компенсационными пакетами. Каждая компания уникальна, для повышения лояльности и вовлеченности сотрудников руководителю нужно быть отчасти психологом, слышащим свою команду.

Люди на местах разбираются намного лучше управленцев

— Когда только создал компанию, часто бывал за границей: ездил в Кремниевую долину, посещал офис Facebook, университет Стэнфорда. За границей иная культура построения взаимоотношений с сотрудниками, а мне хотелось с самого начала все сделать правильно.

Например, там вовлеченность — важный бизнес-показатель. Скажу больше — есть целые программы, которые направлены на повышение вовлеченности студентов, чтобы мотивировать ребят участвовать в научной деятельности.

В нашей компании мы предметно работаем с персоналом, задача — дать им возможность проявить максимум своих возможностей именно у нас. Для оценки уровня вовлеченности мы используем несколько инструментов:

• Опросы действующего персонала. Здесь важно понять: не только все ли устраивает и выяснить пожелания, более глобальный вопрос: «Порекомендовали бы вы Инфомаксимум как компанию-работодателя своим друзьям/знакомым?» Человек никогда не предложит пойти работать туда, где плохо, своим родным или близким
• Опросы увольняющихся сотрудников. Тут важно не только «ПОЧЕМУ?» Интереснее найти ответ на вопрос «Чего мы вам не смогли дать?»
• Опросы потенциальных сотрудников. Люди, которые приходят, желая стать частью команды, могут дать ответ на вопрос: «Почему мы?»
• Мониторинг информации в СМИ. Это элементарный анализ отзывов, комментариев.

Чтобы повысить вовлеченность, мы разработали целую программу. С переходом в онлайн немного изменили подходы.

Как это работает:

1. Вовлекаем персонал в оптимизацию рабочих процессов. Практика показывает, что люди на местах намного лучше управленцев разбираются в тонкостях рабочих процессов. Чем крупнее организация, тем больше риск появления теневых процессов и разных сценариев исполнения ранее регламентированных. Мы активно вовлекаем команду в оптимизацию работы, разбираем внутренние процессы и вместе решаем, как их привести в порядок.

2. Поддерживаем инициативы. Это важное направление, и оно дает очень хорошие результаты. Инициативы могут касаться не только оптимизации процессов, внедрения инноваций. У нас был показательный случай, когда сотрудник отдела внедрений проявил желание заняться украшением офиса, решил оживить его — цветами, картинами, мягкими подушками. Потом вызвался организовать корпоратив, занялся вопросами обеспечения компании всем необходимым.

Сейчас этот парень — исполнительный директор, а мы с тех пор всегда открыты к предложениям ребят. Выходить за рамки своих обязанностей полезно, это вдохновляет команду, помогает ловить позитив и реализовываться не только в профессиональном плане.

3. Гарантируем гибкий график. По статистике более 60% россиян готовы сменить компанию, если на новом рабочем месте им предложат гибкий график. У нас это правило работало с самого начала, потому что в IT работа творческая, и если творить кому-то удобнее ночью, пожалуйста. Есть у нас и «жаворонки», которые в офисе с пяти утра, есть и специалисты, которым комфортнее пару дней в неделю работать из дома, потому что любят уединение. Главное — наладить лояльный мониторинг и обсуждать процесс работы над проектами.

4. Обучаем. Не просто обещаем, а обучаем. Сейчас, в пандемию, это процесс вышел на новый уровень — все в онлайн. Не надо затрачивать средства на билеты, гостиницы. Да и курсы/вебинары/конференции стали дешевле. Плюс — проводим внутренние митапы, что помогает ослабить операционное трение и достичь максимальной эффективности внутренних коммуникаций.

5. Заботимся о комфорте. Офис задизайнили под команду и с учетом пожеланий ребят. Сейчас достраиваем второй, и там будет все, даже спортивная зона. Когда мы начинали, было очень мало средств заложено на обеспечение комфорта, но никогда наши ребята за свой счет не покупали бумагу для принтера, канцтовары или чай, кофе. Это элементарное уважение к людям, которые работают для блага компании.

Отдельно отмечу, что важно вместе отдыхать. Понятно, что в онлайне это организовать сложнее, но мы все коммуникации перевели в ZOOM, проводим там много мероприятий, обязательным стало общение с топ-менеджерами Инфомаксимум, в рамках которого команда может задать вопросы касательно настоящего и будущего компании и неформально пообщаться с управленцами.

Дает ли это все результаты? Да. Мы на «удаленке» пятый месяц, но наши показатели эффективности на высоком уровне, возросли продажи, ведутся большие проекты. Это все результат работы над повышением уровня вовлеченности. Мы не просто коллеги, мы команда.

Мы видим наши сильные стороны и зоны для развития

— «Леруа Мерлен» — один из крупнейших европейских DIY-ритейлеров. Мы измеряем вовлеченность уже 8 лет и делали это еще до того, как это стало мейнстримом.

Для нас всегда было очевидно, что главное — уметь слушать и слышать сотрудников, учитывать их мнение, давать им возможность инициировать изменения в компании. Результаты опроса вовлеченности для нас — это основа для принятия решений и постановки целей на всех уровнях.

Во время опроса сотрудники отвечают на 70−80 вопросов, оценивая не только саму вовлеченность, но и ряд других факторов, таких как «Бренд работодателя», «Карьера и развитие», «Взаимодействие», «Принятие решений», «Непосредственный руководитель» и так далее. Благодаря этому на выходе мы получаем четкую и понятную картину об атмосфере в компании. Нам важно, что в результатах опроса вовлеченности мы можем увидеть не только наши сильные стороны, но и зоны для развития.

«Леруа Мерлен» в России — это более 100 магазинов, склады, центральный офис, интернет-магазины, это очень разветвленная и большая структура. И нам важно видеть не только общую вовлеченность, но и вовлеченность по разным фильтрам и категориям. Лишь с такими результатами можно качественно работать. Очень часто после опроса мы дополнительно проводим фокус-группы, чтобы в режиме открытого диалога с сотрудниками обсудить темы, затронутые в исследовании.

Основываясь на нашем опыте, мы заметили, что неизменными факторами высокой вовлеченности являются:

• Лидерство и доступность руководителей (сотрудники всегда и в любое время могут обратиться к руководителю, который в свою очередь умеет вести за собой, вдохновлять и слышать обратную связь)
• Доверие к сотрудникам и поощрение их самостоятельности (ненужный ежеминутный контроль только подрывает веру сотрудников в свои силы и желание проявлять инициативу)
• Участие сотрудников в жизни магазина/компании
• Культура обратной связи
• Культура открытости.

Ежегодно после проведения опроса вовлеченности мы связываемся с магазинами и просим их поделиться обратной связью и выводами по своим результатам. Далее на основе всей полученной информации мы готовим сборник лучших практик и делимся им со всей компанией.

За 8 лет у нас уже накопился большой список практик, среди которых в первую очередь идут беседы с сотрудниками по результатам опроса. Нам важно узнать, что стоит за каждым фактором, который сотрудники выделили в качестве зоны развития.

В этом году опрос намечен у нас на сентябрь и, учитывая обстановку во всем мире, его значение будет особенно важным.

Амбициозные цели могут быть достигнуты, когда все сотрудники понимают, где и каким образом они задействованы

— Несмотря на то, что мы ИТ-компания, коронавирус и события, связанные с ним, повлияли на нашу работу. Например, переход на удаленный режим работы отразился ― где-то в лучшую сторону, а где-то не очень. Пострадала информированность сотрудников, а вместе с тем и их вовлеченность.

Что было ранее: Был офис, и ввиду относительно небольшого коллектива Kodix новости быстро распространялись, всегда можно было подойти к коллегам, чтобы что-то уточнить. Помимо этого, были пятничные митапы, на которых обсуждались последние новости в компании и на рынке, а также OKR как общепринятая методология целеполагания. Ну и, конечно, встречи, на которых проходили порой ожесточенные, но продуктивные холивары.

Что есть теперь: Все наши сотрудники в данный момент работают на «удаленке». Кто-то уехал в родные города, кто-то на дачу, и мы столкнулись с тем, что межкомандные связи несколько порушились.

Каких-то специальных инструментов замера вовлеченности у нас нет (если не считать систему Битрикс 24), в основном мы ориентируемся на вопросы коллег и обратную связь.

Сейчас мы активными темпами развиваем внутренние коммуникации.

Что делаем:

• Запустили инфогруппу на корпоративном портале, где еженедельно постим новости по каждому отделу, новости о жизни в мире, наши публикации в СМИ и полезную информацию для обучения и развития сотрудников. Там же, конечно, все важные объявления
• Тем, кому сложновато уже сидеть дома, подключили опцию коворкинга
• Всеми силами поддерживаем, но теперь в онлайне, наши традиционные пятничные митапы
• Выработали правила для встреч в онлайне. Например, включать камеру, чтобы не забыть, как выглядят коллеги
• Стараемся давать объяснения целям компании и кто какую роль в этом принимает
• Активно и достаточно часто проводим опросы.

К слову, у нас никогда не было запрета на инициацию идей, которые идут от сотрудников. Сейчас стараемся сделать все, чтобы это не было забыто. Для нас важно, чтобы коллеги чувствовали свою значимость в решении задач и целей компании.

Что не очень получалось первое время, так это доносить до отделов и руководителей ценность постоянной доставки информации. Но и с этим мы начали справляться ― теперь у каждой команды и для всей компании в целом есть еженедельные планерки, где обсуждаются взаимосвязанные проекты.

Все это, конечно, делается не только силами HR, но и всеми сотрудниками. Коллектив у нас очень любознательный. Наша задача сейчас ― поддерживать инфопотоки и тем самым увеличивать вовлеченность, поскольку участие каждого сотрудника компании для нас ― это насущная необходимость!

Для того чтобы наши амбициозные и стратегические цели были достигнуты, нам очень важно, чтобы все сотрудники понимали, где и каким образом они задействованы.

От «фишек» вовлеченность сотрудников не растет

— Для оценки уровня вовлеченности сотрудников мы используем стандартную технологию проведения опросов. Раз в год — опрос с глобальным провайдером по всей компании, по всему миру.

У себя в регионе Россия и СНГ мы используем и другой инструмент, так называемые пульс-опросы. Это быстрый замер вовлеченности сотрудников в моменте.

Почему пульс-опросы важны? Мир сегодня — крайне динамичная система, и настроения сотрудников тоже меняются достаточно быстро. Чтобы понимать, что волнует наших сотрудников здесь и сейчас и как нам правильно работать с вовлеченностью, а значит правильно адресовать актуальные для текущего момента проблемы, мы и проводим пульс-опросы.

Технологии проведения опросов все время совершенствуются. Помню, как в 2010 году мы проводили такие опросы полностью в бумажном формате, запаковывали бумажные анкеты в коробки и отправляли для обработки в США. Сегодня все полностью диджитализировано. Это значит, что сам опрос проходит быстрее, мы гораздо раньше получаем отчет, отчет интерактивный, то есть гораздо более удобный для анализа результатов, уровень участия сотрудников в опросе (participation rate) гораздо выше.

Должна поделиться с вами секретом — от «фишек» вовлеченность сотрудников не растет. Рост уровня вовлеченности — это всегда результат системной командной работы.

Существует несколько ключей к успеху:

1. Организация должна разделять философию, что работа с вовлеченностью — это не направление деятельности HR, его основная функция, а ответственность руководителей и самих сотрудников. Только от синергетического эффекта их совместной работы и принятия ответственности и лидерства со стороны бизнеса в этом направлении растет вовлеченность.

2. Нельзя работать с вовлеченностью спорадически, время от времени. Это не проектная работа, а системная, предполагающая постоянный фокус.

3. Важно понимать, какие аспекты вовлеченности актуальны для вашей организации именно сейчас (не зря мы говорим о пульс-опросах), и планировать работу очень фокусно и приоритизировано. По какой бы методологии мы не проводили опросы, есть общепризнанный набор драйверов вовлеченности. Проводя опрос, мы понимаем, какие драйверы требуют пристального внимания в текущем моменте, и концентрируемся именно на нем.

4. Если не получается повысить вовлеченность, пообщайтесь с экспертами, посмотрите опыт других компаний, которые являются лучшими в работе с вовлеченностью сотрудников, и подумайте, что из их практик можно применить у себя. Обязательно организуйте стратегическую сессию с лидерами бизнеса, поговорите с ними, насколько важна эта тема для вашей организации, понимают ли ваши лидеры взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников и их продуктивностью, влияние вовлеченности на бизнес-показатели, обсудите, как распределяются внутри организации роли и ответственность в работе с вовлеченностью.

К счастью, в моей профессиональной практике нет примеров, когда не получается повысить вовлеченность. Для компании 3 М вовлеченность сотрудников — это стратегический приоритет, бизнес очень хорошо понимает свою роль в работе с вовлеченностью, мы хорошо знаем, какие направления для нас являются приоритетными:

• Например, сейчас очень важно благополучие наших сотрудников, то, что называется well-being (благополучие), поэтому у нас большая и разносторонняя программа работы в этом направлении
• Другой важный фактор для сотрудников в текущей ситуации — это уровень их доходов, поэтому мы выполнили все наши обязательства перед сотрудниками как работодатель, повысили весной, как мы это обычно делаем, заработные платы и все дополнительные денежные выплаты, которые мы предоставляем сотрудникам (например, частичную компенсацию питания).

Вот поэтому наши показатели вовлеченности очень высокие. К примеру, сейчас, в разгар кризиса и в очень сложной турбулентной внешней среде, вовлеченность сотрудников в июле согласно пульс-опросу составила 81%. А к 100%-ному показателю мы и не стремимся, разнообразие мнений — это еще один наш стратегический приоритет.

Читайте также

• Офис поменяли на пикеты и митинги — 7 способов вернуть людей к работе
• Как начальство убивает желание работать: правдивые истории о демотивации

• Как «раздеться» перед сотрудниками через Zoom — собственники и топ-менеджеры трех стран о решениях проблем «удаленки»