Ирина Сотникова: Нужно столкнуться с проблемами, чтобы понять, что работа с персоналом необходима

Источник материала:

Для большинства компаний, независимо от их размера, формы собственности и сферы деятельности, "кадры решают все". Основной ресурс - человеческий. Главное - правильно им распоряжаться. Грамотная работа с персоналом может позволить и в новых условиях добиваться максимального результата с минимальными издержками. О важности управления персоналом в рамках очередной программы TUT.BY "Время бизнеса" рассуждала заместитель директора по развитию, руководитель направления развития организации Консалтинговой группы "Здесь и Сейчас" Ирина Сотникова.

Полный вариант беседы слушайте тут



Консалтинговой группе "Здесь и Сейчас" исполняется 14 лет, с чем вас и поздравляем. От имени TUT.BY и наших слушателей желаем вам успехов в вашей нелегкой работе, процветания и неуклонного роста всему коллективу. И в связи с этим вопрос: как формируется и строится коллектив вашей консалтинговой группы? Расскажите на личном опыте.

Коллектив строится скрупулезно, давно и тщательно. Большое внимание мы уделяем вопросам, связанным с отбором персонала, работаем над постоянным повышением его квалификации. Без ложной скромности хочу сказать, что у нас работают хорошие профессионалы и высококлассные специалисты, которые постоянно растут и совершенствуют свои компетенции в разных областях.

Пришлось ли консалтинговой группе "Здесь и Сейчас" в условиях продолжающегося кризиса каким-то образом изменить форму управления персоналом и кадровую работу в своем коллективе?

Не могу сказать, чтобы мы что-то глобально меняли. Никаких серьезных изменений не осуществлялось, потому что работа с персоналом до этого времени была выстроена неплохо. Соответственно, когда случился кризис, мы уже были готовы. Глобально мы в своей компании ничего не меняли: сокращений и уменьшения зарплаты не было.

В начале этого года на многих белорусских предприятиях прошли массовые сокращения персонала, уменьшение зарплат, перевод на неполный рабочий день. Относятся ли эти процессы к управлению персоналом?

Это маленькие кусочки, причем вырванные из разных систем управления персоналом. Многие компании были вынуждены осуществить эти меры в качестве экстренного реагирования, потому что в большинстве компаний фонд оплаты труда - это вторая статья затрат после затрат, связанных с материалом и продуктом, который они производят. Когда рынок резко схлопнулся, сбыт сократился, для многих компаний это была единственная мера, которая сразу пришла в голову. Сейчас тенденция немного изменилась, и компании, у которых был балласт, от него избавились.

Если до кризиса компании прощалось стихийное развитие без продуманного формирования структуры и оптимального выстраивания процессов работы, то после его начала все эти "неоптимальности" вылезли наружу. Правильно делали не те руководители предприятий, которые просто сокращали штат сотрудников и урезали фонды зарплаты, а те, кто сначала пересмотрел свои процессы, начали работать со структурой и функционалом, а уже потом с носителями этого функционала.

Поменялись ли с течением времени потребности клиентов и вопросы, по которым вы консультируете руководителей предприятий?

Изменились условия работы на рынке, у многих компаний поменялись цели, поэтому руководители стали задумываться над изменением системы мотивации своих сотрудников. Это дало определенный эффект, и с июля-августа достаточно много компаний изменили свою систему мотивации.

Условия рынка стали жестче. Компании, которые немного расслабились, забыли, что такое активные продажи и работа по привлечению клиентов, вспомнили о том, что все это делать надо, что нужно снова завоевывать рынок. Но оказалось, что людей, которые знают, как правильно это делать, нет. Поэтому возникла потребность в обучении людей и их мотивации, чтобы они действительно хотели это делать.

Многие компании допустили еще одну ошибку - обрубили премии: это было самое простое, что можно было сделать с точки зрения бухгалтерского учета. Но это самый неправильный путь: сотрудники получают меньше денег, у них нет стимула совершать какие-то супердостижения, потому что больше они все равно не получат. Компаниям же нужно было, чтобы люди работали более интенсивно, чем это было раньше, особенно с учетом роста объемов работ из-за сокращения штата.

Такая ситуация была в корне неверна, и компании, которые пошли по такому пути, набили много шишек. Но теперь ситуация меняется, организации задумываются о материальной или какой-то иной мотивации сотрудников. Причем, если до кризиса под нематериальной мотивацией понимались те же материальные вещи - корпоративные праздники, оплата сервисов жизни, - то сейчас понятие нематериальной мотивации становится более-менее адекватным: вещи, связанные с регулярным информированием, беседами, обратной связью с сотрудниками очень хорошо работают как механизм нематериальной мотивации.

Сложно поверить в то, что компании, получив достаточное количество информации об ошибках прошлого времени, получив консультации о том, как лучше всего работать в нынешних условиях, не допускают промахов. Какие самые распространенные ошибки допускают компании в управлении персоналом сегодня?

Если продолжить тему мотивации сотрудников, ключевые ошибки руководителей касаются правильного выбора того, за что людей мотивируют. Допустим, компания решила платить премии сотрудникам за какие-то результаты. Возникает вопрос: какие должны быть результаты? За что платить премию? Зачастую компания выбирает не очень правильное основание для начисления премий сотрудникам, и сотрудник все равно не понимает, как ему управлять своим доходом, что ему нужно сделать в следующий раз, чтобы получить эту премию.

Очень важно, создавая систему мотивации, адекватно, четко, правильно выбрать те объекты, которыми на самом деле управляет сотрудник, и связать возможность увеличения его вознаграждения именно с состоянием этих объектов управления, то есть с тем, что должен сделать лично он, чтобы это принесло пользу компании и самому сотруднику в виде премирования. Когда это удается - получается хорошее, целенаправленное и мощное движение компании вперед.

Учитывая многочисленные сокращения, под которые попали и менеджеры по персоналу в том числе, кто должен заниматься управлением персоналом в компаниях? У кого на сегодняшний день больше всего компетенций?

По большому счету в компании управлением персоналом должны заниматься все руководители - каждый в рамках своей компетенции. Если компания крупная, в ней обязательно должна быть централизованная служба управления персоналом, которая задает определенные правила и стандарты, создает нормы управления персоналом в данной компании, исходя из того, какая это компания, какие цели она ставит перед собой. Регулярное, ежедневное, оперативное управление персоналом в любом случае остается в руках линейных руководителей, руководителей структурных подразделений. Очень важно, чтобы эти две составляющие управления персоналом не воевали друг против друга, как это иногда бывает, а работали вместе. Служба управления персоналом должна очень много внимания уделять обучению линейных руководителей, потому что часто начальник отдела не умеет выбрать себе человека. Люди не умеют проводить собеседования при приеме, не умеют собирать информацию о кандидате, часто не могут четко сформулировать качества, которыми должен обладать человек, чтобы он хорошо выполнял свою работу. Очень часто все сводится к элементарным требованиям по возрасту, полу, опыту работы.

Необходимо четко понять компетенции нужного человека, увидеть его, оценить, а потом ввести сотрудника в дело, адаптировать. Компании много денег теряют на том, что не уделяют должного внимания адаптации: люди чему-то как-то сами учатся, как-то выполняют работу, при этом всегда остаются куски работы, которые находятся за пределами его компетенции, а через полгода-год выясняется, что человек не подходит. Но если этим заниматься - такие проблемные места можно выяснить через два месяца.

Случалось ли в практике консалтинговой группы "Здесь и Сейчас", что человека принимали на работу, а через два месяца понимали, что это не ваш человек?

Случалось, и понимали мы это, как правило, даже раньше. У нас есть трехмесячный испытательный срок, и это не простая формальность: в течение этого времени человек получает самые разные задачи, а руководитель оценивает его работу и подходы к ней. На этом этапе оценивается обучаемость специалиста, его коммуникативные, технологические, профессиональные навыки. Мы изначально "на входе" очень тщательно отбираем кандидатов, но бывали ситуации, когда приходилось и расставаться с человеком.

По каким маркерам неспециалист может определить, что какой-то человек ему не подходит?

Существуют специальные семинары, на которых руководителей обучают, как правильно собеседовать кандидата, как интерпретировать его реакции, какие ситуативные тесты можно включать в собеседование.

Могли бы вы привести пример белорусских компаний, которые, на ваш взгляд, проводят наиболее логичную, поступательную и разумную политику в области управления персоналом?

Хочу похвалить нашу любимую компанию, с которой мы работаем очень давно, - это компания "Сквирел": в ней проводится действительно продуманная и серьезная работа с персоналом.

Когда-то я начинала выстраивать работу с персоналом в компании "Алютех", и сейчас эта система развивается очень успешно, в области работы с персоналом эта компания достигла хороших успехов. Компания "Дольче Вита" много внимания уделяет этой работе. В холдинге "Атлант-М" есть собственная школа, в которой серьезное внимание уделяется обучению и подготовке руководителей среднего звена. Работа с персоналом там поставлена очень хорошо.

Давайте ответим на вопросы, которые нам задают пользователи портала. Человек, который работает в государственной структуре, пишет о том, что "управлением персоналом занимаются все, кому не лень: от начальника до заместителя бухгалтера. Что бы вы посоветовали руководству крупных государственных учреждений, как им правильно наладить эту работу?".

В крупном предприятии необходимо наладить систему управления персоналом. Начать нужно с организации службы управления персоналом, которая занялась бы формированием целесообразных правил, подходов, регламентов, процессов по работе с персоналом, касающихся найма, адаптации персонала компании, оценки компетенции, формировании кадрового резерва, обучения и развития персонала, системы мотивации, формирования имиджа компании как работодателя. Затем все это нужно внедрить в деятельность компании. Для этого необходимо обучать начальников отделов, чтобы работа выполнялась целесообразно и правильно, в соответствии с теми подходами и культурой, которые развиваются в компании. Затем, через руководителей, такая работа должна проводиться непосредственно с работниками.

Существует мнение, что управлять персоналом нужно в коллективах, где количество сотрудников начинается от энного числа. Это правда? Существует ли управление персоналом в компании, где работает пять-десять человек?

Управление персоналом начинается с того момента, когда вы берете человека на работу. Вопрос заключается, скорее, в том, надо ли как-то выделять эту функцию, приглашать для нее отдельного специалиста, который занимался бы этим грамотно и системно.

На самом деле, функция управления персоналом одна из последних делегируется из полномочий директора каким-то другим топ-менеджерам. Например, функции управления финансами или управления производством делегируются раньше, а когда компания становится достаточно большой, директор понимает, что управлением персоналом должен заниматься отдельный человек. До этого времени эту функцию выполняет директор. Вопрос только в том, осознанно он это делает или интуитивно, хорошо это у него получается или нет. Есть люди, которые интуитивно прекрасно выбирают персонал, могут качественно нематериально или материально стимулировать сотрудников. В любом случае в крупных компаниях эта функция директора постепенно уходит и становится системной, такой же, как и все остальные.

Есть ли у вас примеры решений визуализации видения акционеров для сотрудников?

Акционеры имеют свое мнение по развитию компании, и это видение необходимо донести до сотрудников. Примеров, как это сделать, может быть масса. Самые простые варианты - это привлечение сотрудников к каким-то определенным этапам разработки этого видения, подключение их к совместному "мозговому штурму" для принятия решения, каким образом развивать компанию и двигаться дальше. Совместное участие в разработке шагов лучше всего доносит это видение до сотрудников. Как вариант это могут быть какие-то собрания, презентации, рассказы, создание корпоративных сайтов, где регулярно выкладывается информация.

Наиболее эффективным вариантом является привлечение к участию в управлении предприятием сотрудников. В большой компании привлекается какой-то определенный уровень руководства, а по результатам делается информационная презентация. Но самые важные сотрудники должны знать видение компании, должны понимать, куда и для чего она движется - это очень важный мотивирующий фактор.

Как вы считаете, почему в РБ не развит аутстаффинг неключевых или новых функций? Не раз приходилось наблюдать ситуацию, когда та или иная консалтинговая компания выполняет для заказчика некий проект, подробно и качественно предоставляет план действий на следующие два года, но реально реализовывать этот план внутри компании еще некому. Казалось бы, более чем логичным в этом случае выглядит такой путь: проект начинают реализовывать сотрудники консалтинговой компании, постепенно замещаемые набираемыми под их руководство штатными специалистами.

Нужно уточнить терминологию. Аутстаффинг - это вывод части сотрудников за штат, оформление их в штате некой компании-провайдера, при которой эти сотрудники продолжают выполнять свои функции на основном месте работы, но функции работодателя по отношению к ним выполняет уже эта компания-провайдер. Это не связано с внедрением каких-то новых проектов, это способ оптимизации фонда заработной платы для многих компаний. В Беларуси он не очень развит, потому что законодательство у нас в этом смысле достаточно сложное, и делать это невыгодно. В России аутстаффинг достаточно широко используется, особенно по части рабочего персонала.

Если говорить о внедрении и помощи компании в формировании новых процессов и функций, то такой опыт у нас есть. Более того, это наша постоянная практика. Наша компания делает много консалтинговых проектов в самых разных направлениях, и обязательное правило в начале - это обучение: мы собираем всех людей в компании-работодателе, которые будут иметь отношение к проекту, и они в обязательном порядке проходят обучающие семинары, чтобы понять: что, зачем и как будет делаться. В ходе самого консалтингового проекта люди работают вместе, они участвуют в этом проекте и обучаются действием. Их компетенции очень быстро растут.

Когда проект заканчивается, может понадобиться человек, который будет дальше развивать его вместо консультантов внутри компании. Наша консалтинговая группа всегда предлагает такую услугу как наем данного сотрудника, его обучение и введение в проект.

Складывается ощущение, что понятие "управление персоналом" для большинства - нечто очень размытое. Не в этой ли плоскости лежат очень многие проблемы отечественного бизнеса?

На самом деле, еще далеко не все компании доросли до понимания того, что управление персоналом - серьезный и важный процесс, от которого во многом зависит эффективность бизнеса, его оптимизация и доходность.

До кризиса за счет идей, за счет ненасыщенности рынка и отсутствия жесткой конкуренции целей в сложной оптимизации не было смысла. Компании всегда начинают что-то делать, когда чувствуют, что в этом есть какой-то определенный смысл. Поэтому крупные компании, которые столкнулись с такими проблемами, начали это делать раньше. Большинство компаний пока еще растет.

Какими должны быть условия для возникновения интереса к тому, чтобы заниматься управлением персоналом?

Нужно столкнуться с проблемами, чтобы понять, что работа с персоналом необходима, ведь человек никогда ничего не делает просто так. Если у компании все складывается замечательно, проблем с персоналом нет, кадрового голода нет, предприятие работает отлично, выполняет показатели и цели, то и заниматься управлением персоналом никто не будет. Если есть какие-то проблемы в работе предприятия, если есть постоянные конфликты - тогда компания понимает, что нужно что-то с этим делать и начинает предпринимать какие-то действия.

Знаю много случаев, когда авторитарный руководитель, чуть ли не самодур, людей увольнял направо-налево, но при этом бизнес процветал. Как такое может быть?

Очень просто такое может быть. Значит, в этом бизнесе не люди были ключевой движущей силой, по крайней мере, на тот момент времени. Там главным было что-то другое.

Какими человеческими качествами должен обладать идеальный управленец?

Идеальных управленцев не бывает в принципе - ничто не бывает идеальным. Хороший управленец - это тот, кто находится в компании, соответствующей ему по его стилю управления. Это очень важно: человек может быть хорошим управленцем в одной компании и совершенно никаким в другой. Хороший управленец должен понимать, что делает и для чего, быть достаточно последовательным в своих действиях.

Какие тенденции лучше приживаются и работают на нашем белорусском рынке? Каково будущее отрасли управления персоналом?

Будущее должно быть прекрасным, потому что бизнес растет, потребность в квалифицированных специалистах в век высоких технологий продолжает увеличиваться. Умение обращаться с людьми, являющимися классными специалистами, - совершенно иное умение, нежели общение с людьми, которые ничего не умеют и на все согласны, поэтому навыки в этой области должны расти. Я думаю, в будущем управление персоналом будет проводиться последовательно и системно.

Партнер программы