Время бизнеса: Эффективное управление процессом продаж

Источник материала:

Планирование, контроль, мотивация - как грамотно построить управление процессом продаж? Как его оптимизировать? Как избежать типичных ошибок в процессе управления продажами? Что нужно сделать для повышения эффективности взаимодействия торговых подразделений со службами маркетинга и логистики? Эксперт по этой теме в рамках программы "Время бизнеса" в эфире TUT.BY выступил Александр Кутас, руководитель отдела консалтинга, консультант в области организационного развития консалтинговой группы "Здесь и Сейчас".





Скачать видео

Что такое процесс продаж? Из чего он состоит?

Давайте начнем с того, как воспринимается процесс продаж в большинстве наших компаний. Как это ни прискорбно, в большинстве белорусских компаний процесс продаж сводится непосредственно к самой технологии продажи. Ее можно разбить на несколько блоков: поиск клиента, непосредственная работа с клиентом, то есть продажа, и документарное обслуживание процесса – бухгалтерская часть работы. К сожалению, в меньшей степени у нас уделяется внимание такому процессу, как управление продажами, то есть, тому процессу, который и должен отвечать за стратегию развития продаж, за планирование продаж, развитие клиентской базы, выбор сегментов рынка и каналов продвижения.

Давайте тогда разберемся, чем конкретно мы управляем, когда говорим об управлении процессом продаж?

Продажи – это та самая вещь, которая приносит компании деньги. Ни для кого не секрет, что для подавляющего большинства компаний основная задача – это выручка, получение прибыли. Процесс продаж – это тот самый процесс, который является конечным звеном взаимодействия с клиентом; тот самый процесс, который приносит компании деньги; процесс, за счет которого живет вся компания. Процесс управления продажами является стратегическим, то есть, процессом, который призван планировать продажи: где мы работаем, каким образом, с кем работаем, через какие каналы продвигаем. Можно сказать, что если мы не сегментируем рынок, если не выбираем целевую группу клиентов, работаем на всех, то, по сути, мы не работаем ни на кого. Можно в качестве примера привести вашу программу "Время бизнеса": естественно, она ориентирована на людей, которые занимаются бизнесом, управляют компаниями, являются менеджерами среднего или топ-уровня.

Какие службы можно отнести к управлению процессом продаж, кроме собственно отдела продаж?

Если мы говорим про процесс управления продажами, то, безусловно, стратегическое управление должно идти с самого верха: участие в этом процессе должен принимать директор компании. Он может принимать участие лишь как лицо, утверждающее некие планы, либо принимать участие в процессе как человек, который генерирует идеи, ту самую цель, которую должен достигнуть отдел продаж. Это некое желание, которое собственник доводит до своих подчиненных, и то самое желание, которое должно быть реализовано посредством продаж. Можно сказать о том, что непосредственно продажи делают не менее 50% успеха наравне с товарами либо услугами, которые компания продает. При правильном подходе и выборе стратегии продаж и продвижения можно продать абсолютно все. Недавно, например, в интернете мы наткнулись на сайт, где продается снег.

Как грамотно выстроить управление процессом продаж?

Выстраивание идет с самой верхушки, непосредственно от собственников исходя из их целей и задач. Если мы говорим про долгосрочное планирование, то оно должно быть, как минимум, годовым: в конце уходящего года топ-менеджмент собирается и определяет те задачи и цели, которые будут стоять перед компанией. Как правило, к этому моменту у них на руках должно быть готовое исследование рынка, которое предоставляет им маркетинговая служба, чтобы те самые "хотелки" собственников были немного приземлены за счет реальной ситуации на рынке. Таким образом, исходя из амбиций собственника, из реальной ситуации на рынке и ресурсов, имеющихся у компании, определяется плановая цифра. Исходя из этой плановой цифры идет помесячное планирование продаж по направлениям и товарным группам. Компания выбирает те каналы продвижения и ту технологию продаж, с помощью которых она должна реализовать поставленные перед ней задачи. Здесь речь идет непосредственно о структуре отдела, количестве сотрудников, которые там должны работать, и о той самой технологии продаж, которую можно назвать процессом продаж.

Как у нас в компаниях обычно выстраивается управление процессом продаж? Так, как вы только что рассказали?

Могу сказать однозначно, что тенденция к этому идет. Но в большинстве компаний, к сожалению, выстраивание самого процесса продаж и планирование продаж построено немного по-другому, процесс представлен некими лоскутными моментами. Как правило, есть оперативное управление продажами, в большинстве компаний есть процесс учета, но что касается стратегического планирования, что касается маркетинговой части процесса управления продажами, в большинстве случаев, к сожалению, он отсутствует. Процесс продаж воспринимается лишь как оперативная деятельность самих сотрудников отдела продаж.

Более того, могу сказать, что было проведено исследование, которое говорит о том, что руководитель коммерческих подразделений (коммерческий директор либо начальник отдела продаж) тратит лишь 8% своего рабочего времени на планирование и стратегическое управление отделом. В основном, это текучка, причем, в нередких случаях начальники отделов продаж выполняют роль продавцов, когда идет боязнь делегирования полномочий работы с какими-то крупными клиентами.

Это неправильно?

Безусловно, если в компании немного работников, компания только начинает развиваться, то в этом случае необходимо использовать все ресурсы, которые в компании есть. В этом случае, если планирование продаж пока не такое серьезное, еще нет определенной стратегии, нужно просто выйти на рынок и закрепиться там, начальник отдела продаж, а иногда и директор компании может работать с крупными, стратегически важными клиентами. Но это имеет смысл только при совсем маленьком количестве сотрудников, когда компания является абсолютно гибкой и не регламентированной.

Однако, стоит помнить о том, что текучка затягивает очень сильно, и когда руководитель начинает уделять ей очень много времени, теряются важные стратегические моменты, а потом начинается тушение пожара вместо того, чтобы его просто предотвратить.

Какие еще типичные ошибки совершают компании, с которыми вам приходилось работать?

Если мы говорим про процесс продаж, надо сказать об основной типичной ошибке, из которой вытекает множество остальных: продажа не воспринимается как процесс. Сами продажи пускаются на самотек. Безусловно, есть оперативное управление, есть фрагментарный контроль, есть какое-то планирование, но как процесс в компании сами продажи не выстроены. Менеджеры по продажам, торговые агенты вольны сами принимать какие-то решения, идущие в разрез с теми задачами, которые стоят перед компанией. Или же, наоборот, их полномочия слишком узко где-то закреплены, хотя сам руководитель отдела продаж, торгового подразделения не очень четко представляет себе, что происходит. Исходя из этого и появляются все остальные ошибки. Если же процесс у нас описан, если он представлен в виде технологии, алгоритма, то это дает основные преимущества: мы видим, где у нас основные потери, где у нас есть какие-то провисания, мы можем контролировать весь процесс и выстраивать четкие показатели по системе мотивации каждому из участников этого процесса.

Что касается типичных ошибок, которые появляются из-за не описания процесса, можно привести такие как недостаточное количество персонала для выполнения поставленных задач либо, наоборот, избыток персонала, недостаток компетенций у сотрудников отдела, отсутствие развития клиентской базы, отсутствие системы контроля и мотивации. Что касается количества персонала в коммерческой структуре, то можно привести два диаметрально противоположных примера. Первый – это когда аппетиты собственника растут и задачи ставятся все выше и выше, но при этом не развивается структура коммерческой службы. На имеющихся менеджеров по продажам, как на осликов, нагружают все больше и больше функционала и планов.

Второй пример – это противоположная ситуация. Мы работали с одной из крупных белорусских компаний в сфере FMCG, и у директора возник вопрос: почему от торговых представителей заявки на склад о приходят не ранее, чем в 12 часов дня, при том, что магазины открываются в 8 утра. Для того, чтобы контролировать этот процесс, было принято решение о покупке дорогостоящего оборудования – карманных компьютеров для спутниковой связи с офисом. Как только компьютер включался, начальник отдела продаж мог видеть, что торговый представитель уже на работе. Контролировать включение данных устройств было поручено администратору отдела продаж, который готовил отчетность о работе КПК торговых представителей для начальника отдела продаж. Оказалось, что действительно ровно в 9 утра к всех торговых представителей включаются компьютеры. Когда мы проводили диагностику, оказалось, что администратор не учел одной "мелочи" – он не отслеживал на карте движение торговых представителей. Можете представить типичную картину дня этих сотрудников: на без пяти девять ставится будильник, сотрудник ровно в девять включает свой карманный компьютер, неспешно пьет чай и читает новости, после чего спокойно выезжает на работу часов в одиннадцать. Если посчитать зарплату всех сотрудников и умножить их на то время, которое они каждый день проводили дома, можно представить, какие затраты нес собственник, оплачивая отдых своих сотрудников.

Как избежать этих ошибок?

С помощью того самого описания процессов. Когда мы будем видеть пошагово весь регламент, всю технологию процесса, на каждый шаг необходимо будет определить стандарты или технологию, которая будет контролироваться начальником отдела продаж, супервайзерами, теми сотрудниками, в обязанности которых вменяется контроль за продажами. Возвращаясь к примеру: в должностной инструкции администратора отдела продаж необходимо было указать, что он должен контролировать не только включение компьютера, но и отслеживать передвижения торговых представителей и вести отчетность по посещению конкретных торговых точек. В любом случае, важна регламентация, стандартизация, нужны четкие правила, по которым сотрудник может играть.

Конечно, в каждом отделе продаж, как правило, есть "звезды", которые приносят большинство продаж – это те самые люди, которые продают много, при этом не любят регламентацию и отчетность, так как это ставит их в одни рамки со всеми. В каждом таком случае нужно подходить индивидуально, и таких людей нужно либо привлекать к управлению отделом, применять стратегию их участия в управлении отделом, либо, если вы видите, что данный сотрудник нелоялен, то, несмотря на то, какую выручку он делает, необходимо продумать стратегию его "безболезненной" замены: человек, наработавший большую базу клиентов и нелояльный к компании, может в будущем принести вам серьёзную головную боль.
Естественно, регламентацию и отчетность нужно выстроить таким образом, чтобы у самого менеджера по продажам на процедуру планирования и отчетности уходило не менее 5-10% рабочего времени.

С чего нужно начинать оптимизацию процесса продаж в компании? Как происходит оптимизация?

Процесс продаж представляет собой цепочку действий сотрудников коммерческой службы, на выходе из которой должна быть выручка компании. Если говорить про первые функции процесса, то это поиск целевых клиентов.

Дальше происходит первый "холодный" контакт с потенциальным клиентом, когда мы должны выяснить его потребности и презентовать основную информацию о нашей компании и нашем продукте, заинтересовать клиента.

Затем идет ступенька, когда клиент уже заинтересован в каком-то конкретном предложении или товаре. В этом случае мы предоставляем конкретное предложение с цифрами, с тем самым товаром, который хочет клиент.

После этого, как правило, ведутся переговоры по цене, по условиям доставки и так далее. Естественно, каждый клиент хочет для себя лучшие условия, поэтому работа с возражениями является неотъемлемой частью переговоров. После этого идет этап заключения договора, а затем – получение денег.

Это типичный процесс продажи, который в разных компаниях может в той или иной степени изменяться. И начинать нужно непосредственно с самой начальной точки, с точки поиска клиентов: от того, насколько эффективно мы сработаем на этом уровне, зависит количество клиентов на каждом следующем уровне. Это называется воронкой продаж, и увеличение эффективности, оптимизация процесса заключается в том, чтобы эта воронка – количество клиентов на каждом из этапов - как можно меньше сужалась к точке заключения сделки и получения выручки.

Может ли руководство компании самостоятельно оптимизировать процессы продаж, или нужно обязательно прибегнуть к помощи сторонних специалистов?

Многие компании проводят такие оптимизации сами, и часто эти оптимизации приводят к хорошим эффектам – либо увеличению продаж в долгосрочной перспективе, либо уменьшению издержек самого процесса продаж. Но здесь есть две основные причины того, почему привлечение внешних экспертов может сыграть положительную роль. Во-первых, любые изменения в компании идут всегда очень тяжело. Как правило, работа сотрудника, ответственного за эти изменения и выполнение такого проекта, никак не мотивируется, соответственно, и отношение к этому такое же. У остальных сотрудников, на которых могут сказаться эти изменения, возникает сопротивление, какими бы эти изменения ни были.

Консультанты со стороны, которые участвуют в проекте, могут модерировать процесс, не давать процессу оптимизации уходить в сторону, провести его быстро. Кроме того, они обладают основным преимуществом – взглядом со стороны, экспертными знаниями. Если люди работают в компании, они становятся зашоренными: если они продают товар пять лет по отработанной схеме, почему они должны делать как-то по-другому? Зачем ломать то, что работает? Иногда, может быть, и есть желание к изменениям и оптимизациям, но просто внутри самой системы плохо видно, как это сделать. Основная задача консультантов – провести проект быстро, эффективно и использовать те самые наработки, тот опыт, который есть у них.

Процессы продаж всегда пересекаются с процессами логистики. Как повысить эффективность взаимодействия торговых подразделений со службами маркетинга и логистикой?

Безусловно, такая проблема существует. Вы совершенно справедливо отметили, что и маркетинг, и логистика в любой компании должны очень тесно взаимодействовать с продажами. Если менеджер по продажам тратит время на работу с поставщиками, либо участвует в изготовлении рекламной продукции, эффективность такой работы падает. Продавец должен продавать! Конфликты, в основном, заключаются в разрезе интересов: например, отделу продаж часто нужна информация от отдела маркетинга, проведение неких презентаций, акций, предложений по дисконтной политике, получение рекламных материалов. Соответственно, там, где есть взаимодействие двух подразделений, там, где идет стык двух процессов постоянно возникают сбои - это становится самым узким местом в любой компании: любое взаимодействие двух разных по функционалу процессов и подразделений влечет за собой определенный конфликт из-за разреза интересов.

Стандартизация процессов, их описание повышает эффективность такого взаимодействия, потому что у каждого есть четкий регламент и четкие понятия о том, как нужно работать. Если мы видим, что происходит в данном процессе, маркетингу будет тяжелее делать козлом отпущения отдел продаж, а отделу продаж будет тяжелее делать козлом отпущения маркетинг. У каждого своя зона ответственности, за которую он отвечает.

То же самое касается и логистики: между начальником отдела продаж и начальником службы логистики периодически возникают трения на предмет либо нехватки товара на складе, либо переизбытка каких-то позиций. Единственным правильным и эффективным решением будет регламентированное взаимодействие отдела продаж и службы логистики в точке заказа товаров, в момент прогнозирования запасов того или иного товара.

Какие советы вы бы дали тем людям, которые непосредственно управляют процессом продаж?

Хочется пожелать этим людям понимания со стороны коллег, потому что, к сожалению, не в каждой компании есть четкое понимание того, что продажи – это тот самый процесс, который является основным. Поэтому хотелось бы посоветовать выстроить процессы в компании так, чтобы руководители коммерческих служб занимались управлением продажами, а подразделения маркетинга, логистики, бухгалтерии эффективно взаимодействовали с коммерческой службой. Людям, которые занимаются продажами, хочется пожелать побольше времени уделять непосредственно выработке стратегии и планированию продаж, управлению каналами продвижения, персоналом, чтобы все меньше времени отдавалось той самой текучке, которая поглощает нас. Действуйте стратегически, смотрите на рынок как на потенциальную возможность и помните, что продать можно любой товар либо услугу.

Партнер программы