Школа бизнеса. Бизнес - это процесс постоянного делания из одного доллара двух, или Как преодолеть болезни роста

Школа бизнеса. Бизнес – это процесс постоянного делания из одного доллара двух, или Как преодолеть болезни роста

Практически любой бизнес стремится к развитию и расширению. Процесс роста и завоевания новых рубежей является непростым, поэтому не всем удается пройти путь от маленькой компании до большого бизнеса. Успех во многом зависит от правильных ответов на ряд вопросов, которые возникают постоянно и связаны с направлением развития компании, улучшением системы управления, необходимыми для этого ресурсами и работой с возникающими рисками.

"Бизнес – это процесс постоянного делания из одного доллара двух. Если этого не происходит, бизнес не развивается", - говорит тренер Бизнес-школы ИПМ Олег Урютин. Исключения из этого правила, конечно же, есть. К примеру, маленький ресторанчик на несколько столиков, который является семейным бизнесом и обеспечивает владельцам достаточный для них доход, может и не стремиться к экспансии. Но такие исключения лишь подтверждают правило. "Я постоянно работаю с бизнесменами и вижу, что они стыдятся признаться, если в компании не увеличиваются обороты. Рост бизнеса для владельца очень важен", - отметил Урютин.

Одной нацеленности на развитие, безусловно, мало. Компания должна определиться с выбором способа роста. К примеру, она может сделать ставку на создание новых продуктов или на завоевание новых рынков с уже существующими продуктами, либо избрать комбинированный вариант. В любом случае, экспансия предполагает рост затрат на создание большего количества продукции. "Нужно определиться, за счет каких финансовых ресурсов это будет сделано. Стоит ли вкладывать собственные средства, обратиться за кредитом в банк или привлечь инвестиции", - говорит руководитель направления бизнес-симуляций Бизнес-школы ИПМ Алексей Искорцев. По словам Олега Урютина, "задача заключается в том, чтобы найти самые дешевые деньги". При этом нужно учитывать, что стоимость денег определяется не только процентом, под который можно получить заимствования. Скажем, инвестор может предложить деньги под меньший процент, чем банковский кредит, но с условиями получения дивидендов, что может сделать его участие в проекте достаточно дорогим. Использование собственных средств компании также имеет определенную цену, поскольку в этом случае направляемые на развитие деньги приходится изымать из оборота.

Помимо этого, необходимо учесть еще один важный фактор. "Когда требуются серьезные финансовые вложения в развитие компании, очень важно правильно рассчитать их объемы и произвести их именно тогда, когда это необходимо. Ведь известны ситуации, когда компании тратят огромные деньги на строительство новых производственных мощностей, а потом не знают, как их загружать", - говорит Алексей Искорцев. Очевидно, что такого рода ошибки чреваты большими убытками, поэтому компании ищут способы застраховаться от них.

Директор СП "Санта-Бремор" Сергей Недбайлов рассказал, как минимизирует этот риск его компания: "Когда мы хотим начать производство нового вида продукции, мы покупаем только одну экспериментальную линию и ставим ее в существующий цех. Если пилотный продукт хорошо рекомендует себя на рынке, мы вкладываем деньги в его дальнейшее развитие". Таким образом, каждый существующий цех является своего рода инкубатором, где тестируется новая продукция. Такой способ требует времени и терпения, зато оправдывает себя. Сергей Недбайлов рассказал, что первая линия по производству продуктов из красной рыбы была приобретена компанией в 2004 году, и на то, чтобы это направление выросло до отдельного цеха, потребовалось шесть лет. Всего за время своей работы на рынке СП "Санта-Бремор" открыло пять цехов.

Отдельного внимания требуют задачи, связанные с системой управления компанией. Очень важно, чтобы она была адекватной размеру бизнеса. Олег Урютин рассказал, что в бизнесе очень распространена такая болезнь роста: "Маленькая компания начала хорошо расти и превратилась в большой бизнес. И этот большой бизнес в какой-то момент стал давать худшие результаты, чем в те времена, когда он был маленьким. Основатель компании выбивается из сил, работает семь дней в неделю, ночует на работе, но не получает адекватной отдачи. Его проблема, как правило, заключается в том, что в одиночку он уже не может справиться с увеличившимся бизнесом. Пришло время поделиться властью. Через это проходят все, а многие проходят неоднократно. Самое сложное – изменить систему управления в первый раз. Потом делать это проще".

Перечисленные выше риски являются в основном внутренними, и компания может их прогнозировать и управлять ими. Но существуют и внешние риски, воздействовать на которые практически невозможно. Они могут быть связаны с экономической средой, с проблемами на внешних рынках, действиями конкурентов и другими обстоятельствами. Для того чтобы эти риски не стали фатальными для бизнеса, лучше изначально разработать планы на случай возникновения форс-мажорных обстоятельств.

"Всегда необходимо иметь план "В". Можно разработать идеальную, прекрасно продуманную стратегию. Но проблема заключается в том, что в любой момент ситуация на рынке может измениться, а времени на разработку нового плана, адекватного ситуации, не будет. Поэтому запасные варианты должны быть подготовлены заранее, чтобы была возможность быстро их задействовать", - говорит Олег Урютин.

Бизнесмены-практики подтверждают, что наличие запасных вариантов помогает им в сложных ситуациях. Сергей Недбайлов рассказал, что одним из основных механизмов, которыми защищается от рисков СП "Санта-Бремор", является диверсификация продуктов и рынков. Сегодня 80% продукции компании поставляется на рынки трех стран – России, Украины и Беларуси, и сохранение каждого из них является стратегически важной задачей. "Если возникают проблемы на одном из этих рынков, мы поддерживаем присутствие на нем за счет двух других. Для нас главное – остаться на полках магазинов. Ведь в нашем бизнесе, однажды исчезнув с прилавка, можно больше на него не вернуться. Несколько лет назад мы тратили деньги на то, чтобы сохранить присутствие на рынке Украины во время резкого обвала гривны. Но теперь удержание этого рынка окупилось и позволяет нам показывать динамику роста", - рассказал Сергей Недбайлов.

Несомненно, планирование стратегии роста компании является творческим процессом, который невозможно описать определенной формулой. Однако существует ряд ключевых вопросов, требующих постоянного внимания. "Необходимо понимание, как сегодняшние действия повлияют на развитие компании завтра. Работа со стратегией подразумевает одновременно и постоянную фокусировку на цели, и умение работать в соответствии с внешними обстоятельствами", - считает Алексей Искорцев.