Детский рынок разделен на троих

«Оранжевый верблюд» продолжает активно развиваться. Еще до начала процессов создания Единого экономического пространства сеть смогла выйти на рынок Казахстана. Также активно прорабатывается вариант расширения бизнеса в России и в англоязычных странах.

О том, как развивается компания, рассказывает ее владелец и директор Антон Тышкевич.

- Сеть "Оранжевый верблюд" на сегодняшний день включает в себя 10 магазинов в Беларуси под единым брендом. Мы также занимаемся и оптовым направлением, но оно предназначено только для тех городов, куда мы не вышли со своей собственной розницей. В наших планах к 2014 года довести количество магазинов по стране до 13-15. При этом, хотелось бы, чтобы в Минске магазин «Оранжевый Верблюд» был в каждом районе города.

Из областных городов нас пока нет в Гродно и Бресте.

В Гродно у нас был магазин в торговом центре на выезде из города. Арендодатель так взвинтил арендную ставку, что магазин стал нерентабельным, и его пришлось закрыть. В этом году мы планируем реализовать особый проект в гродненском универмаге. Это хорошее проходное место, которое сейчас переформатируется в новый стандарт. Мы там будем присутствовать отдельной секцией с соблюдением нашего формата. Если все получится, к лету секция заработает, и мы будем считать, что «покрыли» город Гродно.

Брест — хороший и богатый город, однако его близкое расположение к границе вызывает у нас резонные опасения: многим людям гораздо проще получить визу и съездить в Польшу, чтобы одеть детей там. В Бресте у нас есть крупный оптовый покупатель, который строит свой торговый центр и хочет открыть там полноценный магазин «Оранжевый Верблюд». Хочется верить, что он завершит строительство и реализует планы по открытию франчайзингового магазина. По программе франчайзинга мы работаем в тех городах, в которые сами не планируем заходить. Данная программа хорошо показала себя, особенно за пределами Беларуси.

Например, наш партнер в Казахстане с 2010 года работает по программе франчайзинга. Он начал с развития розницы, а теперь мы передали ему оптовое направление в этом регионе. Сейчас в Казахстане открыто 2 магазина «Оранжевый Верблюд» — в Астане и Кокчетаве, идет активный поиск помещения под магазин в Алма-Ате.

В России такого серьезного партнера, с которым можно было бы начать развитие собственной розничной сети, мы пока не нашли. В Москве работает оптовое представительство, которое организовывает продажи по всей федерации и поддерживает разработанную специально для России программу франчайзинга. Городов, охваченных программой, становится все больше, но в их число пока не входят Москва и Санкт-Петербург.

- Как на ваш бизнес повлиял кризис?

- Не могу сказать, что время кризиса мы пережили легко. Наш бизнес очень сильно зависит от благосостояния населения. Бытует мнение, что на детях не экономят, но реалии жизни показали, что и на детях экономят тоже. Если раньше люди могли позволить себе купить целую коллекцию из 3-4 изделий, то сейчас покупательское поведение изменилось в сторону практичности: например, одни брюки и одна куртка на сезон - только самое необходимое. Конечно, это касается не всех, но доля таких покупателей выросла значительно.

В принципе, весь 2009 год шло падение рынка, только к концу 2010 года спрос восстановился. Почему-то многие покупатели считали, что «Оранжевый верблюд» - это сеть дорогих магазинов. Мы занялись активной сменой имиджа, ведь «Оранжевый верблюд» - это не только красивые магазины, но еще и демократичные цены, сравнимые с ценами белорусских производителей.

Наша позиция: делаем меньшую наценку – продаем большее количество. Дело в том, что наши специалисты в Беларуси разрабатывают собственный дизайн, и по нему мы отшиваемся на фабриках в Юго-Восточной Азии, в основном, в Китае. Мы можем про себя говорить, что мы большая сеть, но по меркам суперсовременных, огромных производств Китая мы совсем небольшие. Чтобы получить хорошие условия при производстве на таких фабриках, нужно давать большие заказы не только по общему количеству, но и по количеству на модель. Без этого разместить заказы уже не просто сложно – невозможно. А продать такие количества по законам рыночной экономики можно, только сделав адекватной розничную цену.

- Валютный кризис 2011 года на вас серьезно повлиял? Почувствовали ли вы резкое снижение потребительского спроса?

- Получается так, что мы работаем на опережение. Мы размещаем свои заказы заранее, за 6-10 месяцев до момента их поступления в продажу. И в 2011 году мы разместили заказы раньше, чем начались проблемы с валютой. Многие из наших конкурентов не имели финансовые возможности для того, чтобы привезти сюда товар вовремя и в полном объеме. Это дало толчок нашим продажам, и мы продали даже больше, чем ожидали. Кроме того, готовясь к кризису, мы с самого начала выставили невысокие цены, поэтому получили хороший результат, наш покупатель это оценил.

В кризис неплохой результат – это когда ты выжил и не свернулся. Когда начались валютные проблемы, у многих были панические настроения вплоть до того, что нужно закрывать бизнес. Хорошо, что эти проблемы разрешились к сентябрю-октябрю. Если бы такая ситуация продолжилась еще 3-4 месяца, то это могло стать для нас серьезнейшим ударом.

Наши поставщики с относительным пониманием отнеслись к ситуации. Они были в курсе, что в Беларуси есть проблемы с покупкой валюты, при этом и не совсем понимали, как такое может быть. Приходилось постоянно вести «разъяснительную» работу, успокаивать. В конце концов, поставщики согласились увеличить отсрочки, хотя правильнее будет сказать – были вынуждены.

- 2011 год был закрыт в плюсе?

- Он был закрыт в прибыли, небольшой, но это был первый год, когда мы смогли полностью компенсировать убытки 2009-2010 годов.

2010 год был во много убыточен еще и потому, что административно была ограничена предельная надбавка. А бизнес-модель с ограничением наценки плохо вписывается в прибыльность компании: такая наценка не компенсирует затраты на содержание структуры. Ничего с этим сделать не можешь. Мы собрали группу заинтересованных поставщиков детских товаров и совместными петициями пытались убедить власть снять эти ограничения. После более полугода усилий параллельно с выходом Директивы №4 часть препон была снята, и бизнес получил второе дыхание.

- Как вы можете оценить рынок детской одежды и обуви?

- Бизнес детской одежды и обуви достаточно сложный, так как имеешь дело с низкомаржинальным товаром. Для того, чтобы получить одинаковую маржу, нужно продать либо 5 детских вещей, либо одну пару взрослой обуви.

Высокие арендные ставки и ограничения по наценкам не способствуют тому, чтобы у нас появлялись торговые центры, специализирующиеся только на товарах и услугах для детей, которые объединили бы под одной крышей магазины одежды, обуви, игрушек, колясок, книжек, игровые и развлекательные комнаты, детские кафе. А таких центров нашему потребителю очень не хватает.

Сегодня рынок детской одежды и обуви в Беларуси серьезно ограничен. Из крупных сетевых игроков на рынке только «Оранжевый верблюд», Mothercare, «Буслік». Других заметных имен я не знаю.

Каждая из сетей идет своим путем. Насколько у кого получается, сложно сказать - пока нет ни одного руководителя, который был бы доволен своим положением. Если бы всех отпустили в свободное рыночное плавание, сняв все ограничения, то баланс на рынке установился бы достаточно быстро и без ценовых потрясений, которых опасаются наши власти. Рыночная модель ограничивает аппетиты продавцов, кроме того она открывает ворота для новых сетей, новых конкурентов.

Потребителю это выгодно, ведь цена в итоге падает.

Несколько лет назад на рынок Беларуси хотел выйти российский «Детский мир». Они прорабатывали вопрос с властями, с представителями бизнеса на предмет того, как построить бизнес, на какую операционную прибыль можно выйти, какие инвестиции для этого нужны. Их специалисты поняли, что на нашем небольшом и зарегулированном рынке «Детский мир» не может рассчитывать на сверхбольшие доходы и прогнозируемую окупаемость. Насколько мне известно, программа расширения на Беларусь была заморожена.

- Вы шьете одежду в Китае. Были ли когда-либо планы по организации производства в Беларуси? В Китае рабочая сила постепенно дорожает. Учитывая падение уровня жизни населения в Беларуси, может быть, было бы выгоднее перенести пошив на территорию нашей страны?

- Мы каждый год мониторим ситуацию по организации производства в Беларуси. Есть всегда масса причин для диверсификации.

Рабочая сила в Китае действительно дорожает. На мой взгляд, здесь есть два выхода из сложившейся ситуации: либо отток крупнейших мировых заказчиков из Китая в другие страны, либо внутренний кризис в Китае, вызванный перегревом экономики. Оба этих фактора могут вызвать падение спроса на китайскую продукцию, а значит, снижение стоимости производства. Но Китай страна большая, и такие глобальные процессы происходят очень инерционно, поэтому рассчитывать на них в ближайшей перспективе не приходится.

Современный Китай – не самое дешевое место производства, если ты делаешь одежду качественно с соблюдением всех норм и стандартов. А в Беларуси нормы самые жесткие, даже по сравнению с Европой и США, и некоторые виды продукции, которые мы хотим завозить сюда из-за рубежа, просто не проходят по нашим стандартам, хотя в Европе спокойно продаются. К белорусскому производителю у нас относятся более лояльно. Несмотря на то, что иногда одежда не соответствует каким-то стандартам, ее все равно пускают на рынок, так как это отечественное производство.

Учитывая изложенное, мы начали прорабатывать идею организации производства в Беларуси ещё в 2009 году, когда кризис был в самом разгаре.
Мы как торговая сеть должны завозить не менее 700 моделей в сезон. Для рентабельного собственного производства нужно отшивать как можно больше единиц на модель и максимально ограничивать количество моделей. Интересы производства и интересы торговой сети прямо противоположны.

Мы внимательно посчитали экономическую модель. Она не настолько выгодная, как могла показаться. Бытует мнение, что в Беларуси дешевые энергоносители и рабочие руки. На самом же деле уровень постоянных издержек высокий, тарифы на электричество постоянно растут, рабочие руки, если соблюдать все нормы трудового законодательства, эффективны только на масштабных предприятиях.

Но самая главная проблема – нет достаточного количества рабочих. Даже на существующих производствах есть нехватка рабочей силы. В производстве одежды велика доля ручного труда, решить проблему полной автоматизацией невозможно. Нужно либо переманивать рабочих у конкурентов, либо нанимать неквалифицированный персонал, который нужно заново учить, при этом будет страдать качество. А фабрики КНР сегодня показывают один из лучших уровней качества в мире. Поэтому проведя тщательный анализ, мы решили, что организация производства в Беларуси экономически нецелесообразна, если ориентировать его под нужды нашей розничной сети.

Мы также попытались разместить часть наших коллекций на белорусских фабриках, провели переговоры, но оказалось, что фабрикам это не очень интересно. Они, как и китайские фабрики, хотят работать с партиями от 1-1,5 тыс. единиц на модель. Но на выходе продукция получалась дороже, чем привезти из Китая, растаможить и сделать 50%-ую наценку.

В результате мы приняли решение пока сконцентрироваться на рознице и развитии сети.

Если завтра Китай станет совсем дорогим в производстве или вдруг там резко упадет качество, мы уйдем к другим поставщикам. Когда Китай начал дорожать, доля размещения производств в таких странах, как Пакистан, Индия, начала расти. Центры производства смещаются, мировые лидеры начали отшиваться уже и в Чехии, и в Узбекистане. Тенденции меняются. И мы следим за ними.

- Ваш потенциальный рынок – это только СНГ?

- Нет. Наша концепция уже трансформирована и под англоязычные страны. У нас была мысль выходить в арабский регион. Но там нужен серьезный местный партнер - в арабских странах особая модель ведения бизнеса. Из таких рынков, где наш формат и наш бренд могли бы быть успешны, можно назвать ОАЭ. В любом случае, если появится партнер с желанием работать в зарубежных странах, то у нас к этому уже все готово.

- Вы планируете входить в другие сегменты рынка, выходить из сегмента детской одежды?

- Нет. Само название «Оранжевый верблюд» было разработано с направленностью на детскую аудиторию. Если бы наши интересы и простирались в другие сегменты, например, взрослой одежды, это происходило бы под другими торговыми марками.

Есть проекты, которые хотелось бы попробовать, но об этом пока рано говорить.

- Рассматривали ли вы когда-либо возможность привлечения стороннего инвестора в этот бизнес?

- Мы гибкая компания. В этой жизни нельзя быть уверенным в завтрашнем дне на все сто. Сегодня мы один из крупных игроков на белорусском рынке. Но завтра может получиться так, что сюда снова решит зайти российский «Детский мир». И у него есть ресурсы, чтобы просто выдавить всех местных игроков демпингом за ограниченный период времени. Нужно быть готовым вовремя среагировать на ситуацию.

Я слежу за основными тенденциями в области слияний и поглощений, инвестиционной активности. Наша компания живет по международным стандартам отчетности, поэтому нам проще разговаривать с потенциальным инвестором на одном языке.

Инвестора нужно привлекать под какой-то определенный проект. Наверное, сегодня мы могли бы рассмотреть серьезного инвестора под развитие розничной сети в России. Пока мы не занимались этим целенаправленно, так как до 2014 основные планы развития связаны с Республикой Беларусь. А после чемпионата мира по хоккею будет видно…