Как в Беларуси создать успешный машиностроительный завод? Интервью

Источник материала:

Основатель и директор компании «Витебские подъемники» Андрей Сидоров не словом, а делом доказывает, что в Беларуси вполне можно создать успешный машиностроительный завод. Для этого даже не нужно ни огромных средств, ни государственной поддержки.

Компания «Витебские подъемники» выпускает краны и гидроподъемники для всех стран постсоветского пространства, контролируя только в России 40% рынка. В интервью "Ежедневнику" Андрей Сидоров рассказал не только о том, как создать в Беларуси успешный завод, но и поделился мнением насчет эффективности либерализации условий ведения бизнеса в стране.

- Как вы пришли в бизнес?

- Окончив Могилевский машиностроительный институт, я по распределению отработал 10 лет главным инженером дистанции погрузо-разгрузочных работ Белорусской железной дороги. Но всю жизнь мечтал быть машиностроителем. Поэтому решил уволиться и организовать свою компанию, вложив в бизнес личные сбережения. Это было в 2004 году.

Сначала наше предприятие занималось обслуживанием и ремонтом объектов повышенной опасности: козловых кранов и подъемников. Постепенно сформировалась команда конструкторов, инженеров, технологов. И лет через пять разработали первый проект своего автоподъемника. На белорусских предприятиях закупили комплектующие, в гараже собрали машину. Такой автоподъемник раньше в республике никто не делал, при этом почти по всем характеристикам он превосходил импортные аналоги. Поэтому мы наладили его серийный выпуск. И, фактически, все заработанные компанией деньги инвестировали в развитие производства. Строили здания, закупали оборудование. С годами постепенно расширяли модельный ряд, наращивали объемы выпуска продукции, завоевывали новые рынки.

- За 14 лет существования компании сложней всего вам, наверное, приходилось в годы экономических кризисов в России и Беларуси?

- У любой компании случаются падения и взлеты. Главное, не останавливаться на месте. У меня по жизни всегда был лозунг в бизнесе – жить по средствам. На протяжении всего времени мы крайне редко брали кредиты и пользовались внешними инвестициями. Все что зарабатываем, вкладываем в собственное производство. Важно иметь четкую стратегию, заниматься инновациями, стараться выпускать конкурентоспособный продукт. Я считаю, что бизнесмены, которые нормально работают, постоянно ищут пути развития компании, экономических кризисов не замечают. Всегда говорю коллективу: «Кризис в наших мозгах, то есть - это моральная проблема». Дети решают задачи в школе, взрослые - в жизни. Всегда можно найти способы пережить проблемы в экономике.

- Как вашей компании удалось потеснить конкурентов на российском рынке?

- В Беларуси и России мало компаний выпускают похожую продукцию. В основном, на постсоветское пространство поставляются машины из государств дальнего зарубежья. Самое главное - производить то, что не выпускает никто, или же делать лучше. При необходимости мы создаем автоподъемники по индивидуальному заказу. В машиностроении надо уметь максимально подстраиваться под интересы покупателя. Например, недавно создали машину для Минобороны России.

И любой стране нужен инновационный продукт, привлекательный по соотношению цена-качество. Причем, инновационность заключается не только в его производстве, но и в применении при эксплуатации. Это значит, что машина должна ту же работу делать эффективней, чем аналог. Ей необходимо быть долговечной, и безопасной. При этом покупателю важно получить экономию. Плюс, гарантийное и постгарантийное обслуживание. У нас в городах России и Украины сервисные и дилерские центры.

- Как известно, создать конкурентоспособный продукт – это половина дела, надо еще грамотно продвигать свой бренд…

- Наша торговая марка ВИПО (Витебские подъемники) узнаваема на всем постсоветском пространстве. Наступает момент, когда имидж начинает работать на организацию (разумеется, при условии, что она регулярно совершенствует свой продукт). То есть, не компания ищет заказчиков, а клиенты идут к ней. Но таким покупательским доверием нельзя злоупотреблять. Компании надо постоянно выпускать новые модели, и совершенствовать имеющиеся. Модернизировать систему производства, продаж, маркетинга. Мы являемся корпоративными партнерами белорусских и российских автозаводов. И, например, недавно часть машин ГАЗ с нашими подъемниками ушли на Филиппины, есть поставки через третьих лиц на Кипр, в страны Латинской Америки.

- В этом году ваша компания выпустила самый высокий автоподъемник в странах Восточной Европы (высотой 56 метров и с вылетом стрелы еще на 30 метров). По чьему заказу он создан?

- Изготовить его решили по собственной инициативе, хотели испытать возможности нашего предприятия. Такие машины никто не делает в странах Восточной Европы, а в мире их производят только в Германии, Италии, Японии, и Китае. Но наш автоподъемник вдвое дешевле зарубежного. Поэтому, занимаясь этой разработкой, мы были уверены, что покупатели найдутся. Эти машины могут быть востребованы в строительстве и в отрядах МЧС (при тушении пожаров). Наша техника была продемонстрирована на международной специализированной выставке автопроизводителей в Москве. Уже нашлись заказчики – это российские компании, занимающиеся обслуживанием нефтеперерабатывающего оборудования. Мы планируем делать ежегодно только 2-3 такие машины по индивидуальным заказам. Она дорогая (стоимость почти миллион долларов), и не может выпускаться серийно.

- Для выпуска высококонкурентоспособной продукции необходимо тщательно подходить к отбору кадров. Каким образом вы подбираете сотрудников в компанию?

- Я люблю молодежь, мне с ними проще работать. Средний возраст сотрудников в компании 30 лет. Молодые специалисты быстрей и охотней схватывают новую информацию, адаптируются под быстро меняющиеся условия рынка. Я сам езжу в технические вузы нашей страны и отбираю будущих работников. Провожу собеседование со студентами, рассказываю им про нашу компанию, пытаясь понять, смогут ли они трудиться у нас. Выбираю наиболее перспективных ребят, которые хотят самореализоваться. Я всегда говорю: «У кого в жизни есть цель что-то создать, тот мой человек». Потому что в бизнесе нельзя ставить главной задачей только зарабатывание денег, должны быть и моральные стимулы, например, высокий интерес к работе. Когда эти студенты заканчивают вузы, мы в процессе производства доучиваем их под стандарты работы нашей компании.

- Ваша компания несет большую социальную нагрузку, помогая детдомам, школам, выделяя средства детям, которым требуются дорогостоящие операции. Зачем это надо, может, разумней больше инвестировать в производство?

- Как уже сказал, нельзя в жизни зацикливаться только на бизнесе и получении из него прибыли. Надо разумно использовать заработанное. Помощь нуждающимся дает моральное удовлетворение.

- Почему белорусские машиностроительные и станкостроительные заводы в кризисе?

- Нынче 80% машиностроительных станков в Беларусь импортируется. В нашей стране практически полностью не работает бывший мощный станкостроительный кластер. А ведь без современных станков не может существовать ни один машиностроительный завод. При этом для нормальной работы завода нужен сильный руководитель. Самое главное – это команда. Надо иметь хороших конструкторов, технологов, разработать новые проекты. И организовать производство. Почему в Китае могут произвести современный станок, а в Беларуси нет? Когда задаю этот вопрос белорусским станкостроителям, слышу в ответ: «Нет денег». А почему кто-то должен давать деньги на развитие производства. Надо их зарабатывать. Бизнес – это риск. Создайте инновационный станок, возьмите кредит на развитие производства…За это должен отвечать руководитель предприятия, а не перекладывать свою ответственность на руководство города, области или на правительство. Директора госпредприятий привыкли, что им все дают.

- А готовят ли белорусские технические вузы сильных управленцев, и других специалистов, способных поднять с колен заводы?

- В том-то и дело, что нет. Думаю, лет через 10 промышленность Беларуси останется без нормальных инженеров, конструкторов, технологов. Причем, дело не только в отъезде кадров заграницу, эту ситуацию легко поправить, подняв зарплаты, и создав необходимые условия для работы. Беда в отсутствии в белорусских вузах нужного уровня подготовки студентов под потребности машиностроительного комплекса. Но самое грустное, когда начинаешь вникать в эту проблему, понимаешь, что уровень подготовки не может быть другим. Белорусское высшее образование сильно отстало от жизни, которой живет промышленность и сельское хозяйство. Высшая школа осталась на уровне каких-то фундаментальных теорий. В белорусских вузах нет контингента специалистов, которые могли бы правильно научить и подготовить специалиста под запросы рынка. Нынче по формальному признаку ведется научная работа и организована учеба в магистратурах. Например, проектируют то, что давно уже делают. В результате мы не можем получить готового высококвалифицированного специалиста, как по рабочей специальности, так и бухгалтера, ИТР (технолога, конструктора, экономиста). Поэтому нам приходится самим учить.

- Равные ли условия хозяйствования в Беларуси для государственных и частных предприятий?

- Законодательно условия созданы равные. Но в административном плане не все гладко. Отраслевыми министерствами, ведомствами и департаментами происходит лоббирование интересов подведомственных им предприятий. Например, наша компания около пяти лет не может решить вопрос утилизационного сбора, который в компетенции Министерства промышленности Беларуси. Этот сбор выплачивается при ввозе в Россию машин и оборудования. Мы от него не освобождены. В отличие, например, от МАЗа и Могилевтрансмаша. Когда обращаюсь в российское министерство промышленности и торговли, мне отвечают: «Мы с вами не можем сотрудничать, этот вопрос решается на уровне министерств». Белорусский Минпром решает данную проблему только для госпредприятий. А мне они говорят: «Ваше предприятие у нас не подведомственное, раз пошли в этот бизнес, то решайте свои вопросы самостоятельно». А ведь мы в связи с уплатой этого сбора теряем очень большие доходы, в том числе, связанные с себестоимостью и налогообложением.

- Что еще кроме ведомственного лоббирования, на ваш взгляд, сдерживает развитие деловой инициативы в Беларуси?

- Надо пересматривать нормативы, связанные с экологическими, санитарными, строительными и другими нормами. Они разрабатывались контролирующими органами, что не совсем правильно. Созданы условия, которые сдерживают развитие бизнеса. Поэтому эти нормативы надо упрощать, чтобы привлечь больше людей к предпринимательству. Почему собственника бизнеса должны контролировать какие-то сторонние структуры? Он сам может отвечать за свою работу, это не задача надзорного органа. Например, мы выпускаем оборудование повышенной опасности, и обязаны его делать качественно. Надо воспитывать на всех предприятиях ответственное отношение к своей работе каждого сотрудника.

- А как вы оцениваете законы, направленные на либерализацию условий бизнеса?

- Хорошо, что эти законы принимаются. Но некоторые направления по либерализации бизнеса в стране я не понимаю. Например, создание условий для самозанятых – упрощенные заявительные формы. Я считаю, самозанятость, как форма ведения бизнеса не нужна. Это неконтролируемый метод предпринимательства, и с точки зрения качества услуг, и по налогообложению. Создавая условия для самозанятости, можно загубить малый и средний бизнес. Например, есть компания, владеющая парикмахерской. Сейчас законы позволяют оказывать такие же услуги на дому. Частная парикмахерская платит массу налогов, создает рабочие места, оказывает качественный сервис. И то же самое делается на дому, где полная безответственность, отсутствие налогов. Наверное, после этих слов меня многие станут недолюбливать, но я не понимаю эти налоговые льготы. Считаю, бизнес должен быть прозрачным и находится на одном уровне. Почему огромный холдинг платит все налоги, а один человек на дому делающий ту же работу, не все?

- Какие вы видите резервы роста белорусской экономики?

- Нельзя стране импортировать больше, чем она экспортирует, как сейчас происходит в Беларуси. Экономика не может нормально существовать, работая с отрицательным внешнеторговым сальдо. Беларуси надо оберегать свой рынок, и не бояться чьей-нибудь негативной реакции на это. Ведь даже в Евросоюзе при открытых границах каждая страна защищает своих производителей и лоббирует их интересы. Создано максимум условий, чтобы деньги остались в своем государстве. В нашей стране ситуация отличается. Надо продвигать программу импортозамещения. При этом, прибыль от произведенной продукции необходимо локализовывать не в продаже, а в производстве. Большая часть накрутки на товар должна идти к производителю, а не торговым организациям. Ведь любой производитель должен обновлять оборудование, внедрять современные технологии, это длинный рубль.

- Почему на ваш взгляд в Беларуси бизнесом занимаются в основном одни мужчины, а вот в управлениях экономики исполкомов - одни женщины? Помогает ли вам как-то, что в экономических структурах госорганов, в основном, представительницы слабого пола?

- Каждый должен заниматься своим делом. Женщины, может, менее активны в экономике. Но отнюдь не из-за того, что они неспособны к бизнесу. Всегда представительницы слабого пола были хранительницами домашнего очага, а мужчины – добытчиками. Это остается и сейчас, как бы не хотели сторонники эмансипации. Что касается управлений экономики, опять возвращаюсь к эволюции. Исторически так сложилось, что женщина всегда обязана была правильно вести экономику своей семьи. Поэтому, наверное, из дам получаются хорошие экономисты, которые очень грамотно и разумно умеют распределять деньги.