«Люди в стрессе, тащат на работу личные проблемы, а вы с них требуете KPI». Как выйти из режима «горящего трындеца» — взгляд СЕО бизнес-школы LEAD IT

«С огнетушителем сегодня бегают абсолютно все управленцы. Просто у кого-то он больше, у кого-то меньше», — подмечает Анастасия Занкович, основатель и руководитель бизнес-школы LEAD IT. Сегодня, когда будущее компаний зависит от ежедневных новостей, менять подходы в менеджменте, продажах, финансах — вопрос выживания. Но как и 5−10 лет назад, мало кто обращает действительно серьезное внимание на системную работу с людьми. А ведь именно вовлечение сотрудников чуть ли не единственный оставшийся рычаг, доступный лидерам сегодня.

Анастасия Занкович рассказывает, почему проваливаются изменения и на что топ-менеджерам, предпринимателям направить внимание, чтобы управлять результатами бизнеса и повышать их.

— Бизнес в нашей стране никогда не был легким занятием. Но раньше мы хотя бы успевали «перекурить» между кризисами: выдохнуть, подлечить нервы, нарастить жирок. Сейчас мы живем с огнетушителем в обнимку, и он тоже горит в наших руках:

• Горизонта планирования нет вообще — сейчас вы читаете материал, но через полчаса залазите в смартфон и поймете, что нужен новый план
• Нарушено чувство базовой безопасности
• Мир, уверенно шагавший в глобализацию, резко стал поляризованным
• Перестали свободно ходить платежи и грузы
• Разрыв цепочек поставок: бизнес теряет рынки сбыта, ключевых партнеров
• Схлопывается платежеспособный спрос

На внешнюю среду повлиять невозможно. Если мы сейчас похлопаем в ладоши или пощелкаем пальцами, мировой кризис не закончится! К этому всему можно только адаптироваться.

Работа в режиме постоянных изменений, в VUKA-экономике — а именно так описывали ситуацию в бизнесе и мире последние 5−7 лет — закончилась.

Сегодня — режим горящего трындеца. Нужно меняться — кому-то радикально, кому-то не очень.

И это не вопрос выбора или амбиций собственника: компании не могут не реагировать на внешние потрясения и изменения экономического ландшафта. Важно находить подходы и процессы, которые находится в сфере влияния, и за счет этого наращивать результативность. Поговорим, как это сделать.

ROI, EBIТDA, KPI: почему муравейник перестает работать

Организационные изменения всегда были непростой задачей. Многочисленные исследования показывают, что большинство преобразований в компаниях терпят неудачу. Почему? Есть такая фраза: «Бизнес — это не цифры, бизнес — это люди! Только люди». И года 3 назад она звучала очень философски.

Мы слушали западных спикеров на конференциях, кивали: «Да, бизнес — это люди. Нам нужна сплоченность, тимбилдинги, корпоративная культура». А потом шли в офис и управляли людьми как ресурсом. Сломанных чинили или просто выбрасывали за борт.

Но сейчас эта фраза перестает быть красивыми словами, а становится реальностью. Да, бизнес — это цифры. Это про стратегию, финансовый результат и KPI, ROI, EBIТDA. И всегда на бумаге наши планы выглядят прекрасно. Но как только за дело берутся люди, что-то начинает идти не так.

Вроде каркас из целей и задач остался прежним, но — муравейник не работает. Мурашки испуганы, кто-то побежал налево, кто-то направо. Нет взаимодействия. И результата тоже нет.

Что происходит с людьми:

• Персонал не особо похож на команду чемпионов. Команды рассыпаются из-за конфликтов ценностей и позиций.
• Люди и не могут собрать себя в кучу, чтобы вернуться к работе. Часть сотрудников в тревоге, часть в депрессии. Наши бедные РОПы и сейлз-менеджеры в огромных количествах потребляют успокоительное или антидепрессанты. Люди реально уходят в запой, кто-то постоянно плачет. Загляните им в глаза: все поймете.
• Кто-то принимает решение собрать чемоданы и уехать, кто-то остается. И те, и другие несчастливы. Просто каждый по-своему.
• Лидер, топ-команда тоже, мягко говоря, не в ресурсе. Многие выгорели еще в пандемию.

И все это нормальные, абсолютно человеческие реакции на происходящее!

Три года назад мы говорили, что бизнес — это система. И он так и работал — процесс, сквозная аналитика, цифры, показатели, регулярный менеджмент. А сейчас система дала сбой. Люди сейчас не часть нашей системы, не винтики в отлаженном механизме.

Люди сейчас — просто люди! Они стали очень человечными, уязвимыми. Тащат на работу личные проблемы, эмоции, сомнения. С ними плохо работают регламенты, приказы, KPI.

И это не временное явление: да, кризис закончится, стресса когда-то станет меньше. Но не забывайте, что сейчас к нам на собеседования все чаще приходят представители поколения зумеров. Они изначально не готовы быть винтиком.

Что же делать: работа с «Моделью влияния»

На мой взгляд, руководитель сегодня сперва должен подумать не о том, какую рекламную акцию запустить на сайт. И даже не о Customer Journey Map, хотя это очень важный инструмент. А о том, что сказать своему сотруднику, который сидит перед ним в стрессе от новостей, чтобы тот поднял трубку и начал общаться с клиентами. И этим снова запустил всю систему.

Изменения сейчас — это целенаправленные действия, чтобы член нашей команды — живой обычный человек — взял трубку и начал звонить.

Мы должны учиться влиять на человека. Как же это сделать? Давайте обратимся к инструменту, предложенном когда-то McKinsey, и получившему название «Модель влияния».

Согласно исследованию McKinsey, изменения имеют больше шансов на успех, когда опираются на 4 столпа. Важно отметить, что успешные изменения в 8 раз чаще опирались на все 4 основы, чем на какую-то одну из них. Поговорим о каждом из пунктов подробнее и с примерами.

Развитие понимания: в чем смысл и суть перемен

Сейчас люди утратили смысл и веру. Я наблюдаю, как многие предприниматели, приходящие ко мне в обучение, консалтинг, и многие знакомые белорусские бизнесмены так и говорят:

«Я не понимаю: ЗАЧЕМ? Я не вижу смысла в том, что делаю. Зачем мне опять все выстраивать, если оно потом снова рухнет».

Почему важно вернуть себе и людям энтузиазм и надежду:

• Человек так устроен, что ему важно иметь разумный ответ на вопрос: «Для чего все это делается?»
• Люди стремятся к соответствию между тем, что они делают и тем, во что они верят
• Сотрудники хотят понимать, как достижение целей компании поможет достигнуть им личных целей
• Хотят видеть, как их деятельность влияет на окружение, на других людей

Человек с большей долей вероятности пойдет на изменения, если будет видеть, что его усилия принесут пользу — ему лично, компании, обществу и другим людям. Задача лидера — помочь это увидеть! Объяснить, опять же, почему нужно снять трубку и начать звонить клиентам.

Но что мы видим на практике? Лидеры не уделяют достаточно внимания этому. Не приглашают в обсуждение, не поясняют решения. Пока сотрудники обсуждают тревожные новости и сидят в чатах, от которых одна интоксикация, директор принимает сложные решения за закрытыми дверями или максимум вместе с замом. Эти решения потом «спускаются» вниз без пояснений — для чего они нужны.

Иди и делай, не задавая много вопросов!

Или предпринимается попытка насадить смыслы, которые не находят отклика. Например, сплотить людей вокруг прибыли и товарооборота!

Прибыль — собственность акционеров. Сложно представить себе свой смысл жизни в том, чтобы зарабатывать деньги чужим людям.

Важно учиться замечать в себе такое поведение. Например, на программах по управлению вовлеченностью мы много времени уделяем обучению руководителей именно этим вещам.

Рекомендации по проведению изменений:

• Внедряйте командные форматы — вместе работайте над оценкой ситуации, проводите сессии стратегического видения, мозговые штурмы, планируйте, принимайте решения.
• Практикуйте периодические выступления первого лица — перед сотрудниками. Рассказывайте: куда движется компания, почему она меняется и почему такое изменение важно — и для бизнеса, и для сотрудника лично.
• Выстраивайте диалог: не только поясняйте, но и спрашивайте: что поняли сотрудники, как это откликается?
• Регулярно проводите с непосредственными подчиненными one-to-one встречи, говорите с ними о смыслах, о том для чего нужны изменения — ему, вам, компании.
• Периодически проводите tension-сессии (tension в переводе с английского «напряжение»). Этакий разговор в кругу, где каждый участник озвучивает все, что у него «болит».
• Попробуйте внедрять Health Check — методики для оценки психологического комфорта в команде.

• Достаньте людей из новостных каналов и вместе думайте об изменениях!
  Это помогает осознанию и осмыслению происходящего. Результат: синхронизация команды и рост энергии. Люди начинают что-то согласовано делать. Да, это ресурсоемко с точки зрения временных затрат, но по другому мы не можем влиять на людей, кроме так разговаривая с ними.

Чтобы не тратить время на описание все форматов, мы сделали гайд в нашем телеграм-канале. Там вы найдете все полезные подробности.

Развитие навыков: включать голову себе и сотрудникам

Когда найден ответ на вопрос «Зачем?», на первый план выходит вопрос «Как?». И мы перемещаемся в квадрант, связанный с развитием навыков.

Как ракете, набравшей определенную высоту, чтобы двигаться дальше, нужно скинуть топливные баки, так и компании, чтобы изменится, нужно избавиться от лишнего груза. И снова речь о людях: ведь в первую очередь это касается старых моделей поведения и переставших работать шаблонов. А их носителями являются люди.

Убедитесь, что команда не только хочет, но и может то, что вы от нее ждете. Важно понять:

1. Какая у вас цель и в чем состоит проблема в ее достижении.

2. Какие шаблоны устарели, какие привычки мешают, что конкретно нужно изменить.

3. Каких знаний, навыков недостает лидеру и команде.

По щучьему велению эти навыки не появятся — над этим придется работать. Или самостоятельно, или пройти обучение. А потом методично всем вместе внедрять знания в работу, чтобы сформировался навык.

Ролевое моделирование: требуйте через личный пример

Чтобы начать что-то делать иначе, человеку важно видеть, что его руководитель, коллеги, другие сотрудники ведут себя по-другому.

Личный пример — один из самых эффективных методов. Хотите, чтобы человек начал звонить новым клиентам — начинайте и сами делать что-то для роста продаж. Почему-то этот феномен редко учитывается при внедрении изменении в компании.

Мы требуем от подчиненных того, чего не придерживаемся сами:

• Читаем проповеди о важности дисциплины, но приезжаем на работу к 11−00 и регулярно опаздываем на совещания.
• Говорим о клиенториентированности, а на совещании ласково называем клиентов негативным словом на букву «м».
• Внушаем любовь к развитию и повышению компетенций, а сами в последний раз были на обучении 5 лет назад.
• Внедряем план продаж, но забываем даже заглянуть в отчет по итогам месяца.

Ну и так далее… Смысл в том, что если вы хотите заручиться поддержкой своих сотрудников при реализации проектов по преобразованию, вы должны стать ролевой моделью для своих подчиненных. Примером. Демонстрировать то, чего хотите добиться от них.

Работа с подкреплением: распространенная ошибка

Подкрепление может быть:

• Положительное — формирует правильное поведение. Не только деньги, но и одобрительный взгляд, похвала. Думаю, вы и про это знаете и сами.
• Отрицательное — то, чем предотвращает нежелательное поведение. Штраф, выговор, резкая фраза, нахмуренные брови и др.

Ожидание награды и страх наказания за определенное поведение: распространенная стратегия. Многие, чья зарплата зависит от объема продаж, прекрасно поймут, что я имею в виду.

И вот что мы здесь наблюдаем: организации слишком часто «продвигают» неправильные вещи, разрабатывая систему мотивации.

Деньги решают далеко не все, но давайте не будем отрицать — что-то они все же решают.

Я вижу многочисленные примеры, когда система поощрения в организации, расходится с ожидаемым поведением. И, конечно, изменения не находят отклика у сотрудников:

• Ставим фокусировку на привлечении новых клиентов — но бонус платим с выручки от старых, а прирост базы даже не считаем.
• Настаиваем, что результат важен — но управленческая команда сидит на голом окладе.
• Хотим развивать отдел как команду, а платим за индивидуальные заслуги.
• Развиваем новый регион, а платим как за работу на старом рынке.

Поэтому моя рекомендация — прежде всего, пересмотреть свои системы вознаграждения. И формулу дохода сместить в сторону тех KPI, которые стратегически важны для бизнеса и достижения которых нужно прилагать много усилий.

Самый главный вывод

Формула «Я им плачу, значит они должны слушаться» перестает работать. Как и силовые методы, установки: «я начальник — ты дурак», «я сказал — ты сделал», «распоряжения не обсуждаются». Они не только устарели, но уже начали приносить вред нам и нашим компаниям.

Пришло время учиться общаться с подчиненными как с равными себе.

Нужно учиться реализации власти через влияние, вовлечение, а не через силу и принуждение. И если мы, руководители, хотим, чтобы что-то изменилось, давайте начинать с себя.

Читайте также

• «Сэкономили копейки — проблем получили на тысячи». Как «включить» голову и провести оптимизацию — опыт 4-х кризисов
• «Из 168 резюме до собеседования дошли только четыре». 11 советов по поиску SMM-специалиста от бизнес-школы LEAD IT
• «В период изменений „закуривают“ все»: как быть с сопротивлением сотрудников, правда от Анастасии Занкович
•