«Оборот компании в первые 6 месяцев увеличился на 15%». Как неопытная девушка открыла новый рынок для компании по инструкциям из Google

«Очень хочется вырасти в управленца, а тебе 20 лет и ты знаешь о менеджменте лишь в теории? Что делать? Загуглить!», — так считает психолог когнитивно-поведенческой терапии Кристина Середа. Она подрабатывала с 15 лет на биржах фриланса, а в 18 — устроилась на первую работу в продажи. Потом у нее был очень интересный опыт в маркетинге, который и привел ее к новой профессии. А по пути она поняла свои ошибки как руководителя. Читайте историю пробивной девушки.

«Пока я учила людей пользоваться google-диском, меня учили пользоваться факсом»

— В 20 лет я сменила работу и пришла в компанию, которая занимается оптовой продажей кормовых добавок и ветеринарных препаратов в Беларуси. Шла на должность менеджера по продажам, но в резюме указала, что рассматриваю переход на смежные должности внутри компании и хочу карьерного роста. Я хотела вырасти до руководителя. К тому моменту у меня за плечами были диплом маркетолога, курсы по менеджменту и немало прочитанной информации из интернета о том, как работает бизнес, что такое бизнес-процессы, как нанимать и мотивировать сотрудников.

На личном собеседовании мне удалось блеснуть полученными знаниями, да и сама руководитель проявляла ко мне как к сотруднику интерес. Уже на собеседовании мы обсуждали возможность создания собственного проекта внутри компании и другие возможности роста. Договорились, если покажу результаты на испытательном сроке, рассмотрим проект. О том, какой это будет проект, я еще не знала, потому что не понимала, чем живет компания.

Прошло два месяца испытательного срока. За это время я помогла включить запись звонков в CRM, рассказала о том, что работать в google. doc проще и быстрее, чем на сетевом диске. А пока я учила людей пользоваться google-диском, меня учили пользоваться факсом. Да, не удивляйтесь. Во-первых, сельскохозяйственный сектор, работа с госпредприятиями, а во-вторых, средний возраст сотрудников — около 40 лет. Но директор была сторонницей реформ и современных подходов, поэтому мы «спелись».

Постепенно пошли телефонные продажи, хотя раньше сделки совершались лишь на личной встрече. Никто и не думал, что можно позвонить клиенту и продать. Работали по старым проверенным схемам.

После окончания испытательного срока мне предложили вести на полставки маркетинг компании. У меня была норма звонков, которую вполне реально выполнить за полдня, а остальное время я могла посвятить тому, чтобы облегчить себе же поток продаж.
Так с помощью подрядчика у нас появился сайт, а позже и соцсети.

Спойлер: SMM в этом секторе не работает. Наши клиенты попросту не сидели в соцсетях.

Я писала статьи на сайт, пробовала договариваться с тематическими журналами и газетами на публикации, интересовалась стоимостью размещения на билбордах, на которые не было бюджета. И через некоторое время активная работа закончилась — вместе с бюджетом. Стало скучно, ведь полдня теперь свободны.

«Вот она — моя дорога к успеху»

Однако к тому моменту я узнала, что несколько лет назад у компании были попытки выйти на рынок Казахстана. Видимо, тогда были хорошие времена: компания купила небольшой склад и открыла юрлицо. В Казахстане это ТОО — аналог белорусского ООО. Только на этом все активные действия и закончились: склад пустовал, деятельность не велась, никто не знал, что делать дальше. «Вот она — моя дорога к успеху», — подумала я и попросила вести этот проект.

Директор в меня поверила. Я составила план и пошла в сеть — гуглить все, что необходимо было знать о Казахстане. С интернет-маркетингом в сельхозсекторе Казахстана все было так же невесело, как и в Беларуси. Нашла пару компаний, и золотую жилу — аналог нашего Deal.by. Там вся жизнь и кипела. Так я вяснила, кто наши конкуренты, по каким позициям и ценам они продают товар и в каких городах.

У нас был лишь один инструмент продаж — телефон. На том этапе переезд в другую страну я как-то не рассматривала. Поэтому начала искать базы. В одной статье я прочла, что в Казахстане более 18 тысяч сельскохозяйственных предприятий, причем частных. Вот только где взять их номера?

Мы подключили IP-телефонию, сделали отдельную воронку в CRM, но все еще не нашли, кого вносить в эту воронку.

По опыту прошлой работы я знала, что есть сайты с маркетинговыми исследованиями по разным сферам. И я нашла такую аналитику, где в том числе были сотбраны номера предприятий. Доступ к базе на сутки стоил около 60 белорусских рублей. Этого было достаточно, чтобы сохранить все данные.

Я никогда не проводила cust-dev, но слышала, что грамотные маркетологи такое практикуют. Загуглила, как это правильно делать, какие вопросы можно задавать и какие «плюшки» давать опрошенным.

На этом этапе ко мне присоединился еще один молодой и бодрый менеджер: вот я уже вроде бы руководитель отдела. Мы сделали выборку из сотни случайных контактов и опросили их на предмет интереса к кормовым добавкам, каким образом они предпочитают покупать, интересуются ли тематическими сайтами и соцсетями.

Казахи довольно дружелюбный народ, и люди охотно шли на контакт. На мое удивление, по словам опрошенных, они более активно сидят в соцсетях, в частности в Facebook и Instagram. Средний возраст сельских предпринимателей составил 25−35 лет. Они периодически делают заказы в интернете, но в основном у проверенных поставщиков, часто — по рекомендации знакомых.

«„Холодные“ продажи в Казахстане — дело непростое»

Запустили продажи. Сразу начали с холодных звонков. Каждый второй потенциальный клиент спрашивал, где о нас можно почитать, ознакомиться с каталогом продукции. Поэтому мы сделали специальный лендинг.

«Холодные» продажи в Казахстане — дело непростое: там доверяют лишь своим. Только спустя месяц удалось совершить первую сделку. Но тут появилась новая проблема: как теперь доставить заказ. Некоторая ветеринарная продукция должна иметь определенные сертификаты для пересечения границы Казахстана: об этом заботливо подсказал наш логист. Белорусская компания являлась дистрибьютором, а везли товар из Бельгии.

На помощь снова пришел google: искали контакты нужного отдела таможенной службы и выгодного перевозчика со специальной холодильной установкой. В итоге завезли на склад заказ первого клиента, несколько единиц сверху, а так же популярные в Беларуси позиции, чтобы было из чего выбрать на складе. Все-таки 3,5 тысячи километров между странами — не наездишься.

Первому клиенту товар отгрузили по «белорусской цене», дальше сделали наценку, чтобы окупать перевозчика. Не смогла вспомнить формулы, которые нам давали на «парах» экономики, обратилась к поисковику, рассчитала, сколько единиц товара за раз мы можем привезти и сколько накинуть к цене. Пошла проверять знания к нашему экономисту: пару поправок — и мы договорились.

Пользуясь распространенным в стране «принципом своячничества», мы стали продавать активнее в том городе, где у нас был первый клиент, ссылаясь на то, что «сосед уже купил». Это работало лучше любой рекламы.Хотя рекламу тоже запускали: таргет и контекст. Лучший результат в таргете был $ 0,16 за лид. Бюджет был небольшой, мы получили 153 лида, в первом звонке закрыли на продажу 17% из них. 30% купили спустя месяц. Остальных догревали ретаргетом: купило около 10% от первоначальной цифры.

Потом нашли подрядчика по логистике и человека на склад, который принимал и отгружал товар.

Я стала считать прибыльность направления. На данном этапе отдел работал уже 5 месяцев. С учетом налогов, себестоимости товара, доставки, зарплат сотрудников и небольшого маркетингового бюджета мы метались между нулем и небольшим минусом. Но мы учитываем, что была динамика в продажах. Поломав голову, я посчитала точку безубыточности по отделу: она ожидала нас меньше, чем через полтора года. Тогда продажи отбили бы все вложения в данное направление.

Оставалось только дорабатывать систему продаж и мою работу как руководителя. Мне в отдел отдали девушку, которая вышла из декрета и для которой не могли придумать работу. Она тоже стала звонить. А я в это время гуглила материалы о мотивации сотрудников и решении сложных задач с подчиненными.

Если все, что касалось вопросов выхода на новый рынок не стало для меня сложностью, то выстроить правильную коммуникацию с другими сотрудниками компании не удавалось. Я была сильно младше, и работала гораздо меньше, чем заслуженные ветераны компании: отношение ко мне было соответствующее. Причем как и от людей из моей команды, так и от коллег из других отделов. Тут мне google уже слабо помогал, так как моя реакция на некоторые слова коллег была быстрее, чем я успевала остыть и подумать, что на это ответить. И здесь действительно не хватало именно практического опыта. Это стало основной проблемой: советы из сети оказались слабоваты против изначально негативно настроенных ко мне людей.

Вмешалась директор компании, которая принимала меня на работу. И здесь должно было стать все лучше, но получилось наоборот. Получилась игра в плохого и хорошего полицейского, где я была плохим.

Спустя год работы над отделом я уволилась. Свободы в принятии решений становилось все меньше, признания моей заслуги в проекте — тоже, зарплата не мотивировала — выгорание не заставило себя ждать. Руководству было интересно выйти по той же стратегии на рынок Украины и России, а мне (при вышеперечисленных условиях) интересно не было. Мы много общались, но к общему решению не пришли.

Сожалею ли я, что бросила проект? Нет. Я оставила после себя хорошую базу для дальнейшей работы и стратегию для выхода на новые рынки. Оборот компании в первые 6 месяцев увеличился на 15%, к концу года — на 30%. И я научила компанию гуглить ответы на свои вопросы.

Кроме того, возможно, именно этот опыт привел меня к новой професси. Теперь я — психолог.

Главный вывод из всей этой истории, на мой взгляд, — ищите сотрудников, умеющих гуглить.

Комментарий Кристины с точки срения психолога:

— С точки зрения психологии, я бы рекомендовала нанимать не только людей, которые умеют гуглить и быстро реализовывать идеи. Зависит от задач бизнеса. Несомненно, если стоит задача развития нового направления или проекта, то вам точно нужны идейные и быстрые ребята.

Есть такая система типирования DISC.

DISC — это поведенческая модель, состоящая из 4 ступеней, что позволяет исследовать поведение людей при определенных обстоятельствах. DISC не оценивает IQ человека или эмоциональный интеллект, не выявляет ценностей, образование и опыт. Система помогает лишь распознать особенности поведенческого типа человека и выявить, насколько он подходит для работы над конкретными задачами.

Не существует чистого типа личности, но в большей мере я была типом «I» — это как раз энтузиасты, которые по инструкции из гугла построят ракету. Но в монотонной, рутинной работе я была не так хороша. Для поддержания ровного течения проекта, составления таблиц, документов и прочего хорошо подходит тип «S» — постоянные и стабильные ребята.

Если бы проект требовал постоянного анализа, работы над документацией и вообще полной дотошности, то это точно тип «С» — аналитики.

А для должности руководителя подходит тип «D» — доминанты.