КОНТРОЛЬ И УЧЕТ

Источник материала:

Контроль и учет
Идеал бюджетирования

Кирилл НЕЖДАНСКИЙ

№ 3 [522] от 23.01.06 - http://www.belgazeta.by/20060123.3/470252881

Любая модная бизнес-технология сначала воспринимается поверхностно, по названию и декларируемым целям, и лишь затем, в процессе использования, раскрывает полный спектр своих возможностей. Нечто подобное происходит на наших глазах с бюджетированием: интерес оно вызывает огромный, однако еще немногие компании решаются пройти весь путь его внедрения; все любят составлять бюджеты, но мало кто без помощи консультантов в состоянии отстроить бюджетирование как процесс.


Дано: организация работает с прибылью. Требуется этой прибылью разумно распорядиться: одновременно инвестировать в развитие, чтобы зарабатывать и дальше, сохранять, контролировать и т.п. Учет, контроль, планирование, распределение затрат и прибылей, доходов и расходов - основная функция бюджетирования. Однако на практике требуется сначала подобрать оптимальные методики для всех этих, казалось бы, несложных (особенно при автоматизации) операций, затем внедрить их, что неизбежно приводит к изменениям в структуре компании, сделать эффективными.

БЮДЖЕТЫ И СЮЖЕТЫ

Любой бюджет - финансовый план, не более. Он может присутствовать в деятельности предприятия, его структурного подразделения, отдельного работника, но это не значит что все перечисленные инстанции видят в бюджете именно план действий, переведенный на язык финансовых показателей. Бюджет параллельно решает три задачи: прогноз финансового состояния, сравнение запланированного и реально достигнутого, оценка выявленных сбоев. Бюджет - управленческий инструмент, использование которого напрямую зависит от навыков обладателя.

Бюджетирование как финансовое целеполагание устанавливает стратегические цели бизнеса и приводит в действие механизмы их достижения, указывая средствам направление движения и выверяя следование ему. Это уже стратегия компании. Поскольку постановка бюджетирования происходит на основе финансовой структуры предприятия, оно целиком отражает эту структуру. Оценивая показатели работы каждого из направлений или подразделений, оптимизируя эту работу, бюджетирование позволяет управлять бизнесом как единым механизмом.

У каждой компании в качестве критериев успеха выступают свои финансовые индикаторы, поскольку цели, стоящие перед разными компаниями, тоже разные. Когда говорят о бюджетировании как об управлении на основе сбалансированных финансовых показателей, имеют в виду выбор тех индикаторов, которые характеризуют степень достижения предприятием своих стратегических целей, и равновесие между ними: улучшение одного критерия за счет ухудшения другого способно расшатать фундамент любого бизнеса.

При бюджетировании каждая бизнес-единица работает по своему финансовому плану. Все частные бюджеты (операционные, вспомогательные и т.п.), как ступеньки, выводят на уровень трех основных: бюджета движения денежных средств, позволяющего управлять ликвидностью, бюджета расходов и доходов, через который регулируется операционная эффективность, и прогнозного баланса, необходимого для управления стоимостью активов.

Специфика бюджетирования как управленческого инструмента состоит и в полном охвате замкнутого контура управления, поскольку оно отражается на всех его этапах: составлении планов, контроле за их исполнением, анализе, корректировке. Этот инструмент работает на всех уровнях организации, вовлекая в процесс бюджетирования персонал: децентрализация управления бюджетами снижает сложность их исполнения, а делегирование сотрудникам полномочий по реализации определенных показателей повышает их ответственность и способствует построению эффективной системы мотивации. Поэтому бюджетирование - дело коллективное. И непрерывное: прекращение этого процесса равнозначно приостановке деятельности компании, потому что планирование обеспечивает регулярную основу для этой деятельности.

ВСЁ ПО ЦЕНТРУ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Финансовая структура может совпадать с организационной, а может и не совпадать. Одно из центральных понятий, которыми оперирует бюджетирование, - центр финансовой ответственности (ЦФО). На стыке финансовой и оргструктуры обнажаются ЦФО и происходит постановка бюджетирования в компании.

Поскольку составлению бюджетов отдельных подразделений предшествует анализ оргструктуры, обычно начинают с перечня видов хозяйственной деятельности, видов реализуемой продукции или услуг, определения правового статуса структурных подразделений, степени их самодостаточности. Здесь выясняется, кто имеет источник дохода, а кто нет, какие отделы или департаменты действительно способны отвечать за движение денежных средств. Такой подход, где вместо табличек на дверях кабинетов фигурируют ЦФО (не обязательно совпадающие с рассаженными по кабинетам подразделениями), дает возможность держать руку на пульсе всех источников доходов и расходов и объективно диагностировать состояние компании.

Обычно выделяют три или четыре вида ЦФО. Профит-центры (центры прибыли) - единицы, являющиеся источником прибыли и способные делить с руководством компании как доходы, так и издержки. Убытки покрываются такими ЦФО из собственных бюджетов, что способствует страхованию рисков и повышению эффективности управления. Венчур-центры (центры инвестиций) внедряют новые виды бизнеса. Это ЦФО, еще не достигшие самоокупаемости, потому финансируемые из консолидированного корпоративного бюджета. Затратные центры - сугубо расходные ЦФО, обеспечивающие потребности профит- и венчур-центров и финансирующиеся за счет расходов первых. Центры доходов - ЦФО, отчитывающиеся только за получение доходов и обладающие возможностью оказывать влияние на цены и объем деятельности.

Взаимодействие этих видов ЦФО - индивидуальный для каждой компании механизм, поэтому настраивать существующие методики специалистам всякий раз приходится исходя из новой реальности.