6. “Сборочный цех” СНГ: впереди — кризис жанра и цейтнот

Источник материала:

6. “Сборочный цех” СНГ: впереди — кризис жанра и цейтнот

Cобытия развиваются не по сценарию белорусских стратегов
Можно ли приобрести улыбку чеширского кота, не покупая самого кота? Именно это руководство Беларуси и пытается сделать, стремясь перевести страну на путь инновационного развития.
Леонид ЗЛОТНИКОВ
Оно хочет приблизиться к Западу по уровню технологий и уровню жизни, но в то же время не желает признавать частную собственность, рыночные отношения, не говоря уже о западных ценностях и образе жизни. Но чудеса бывают только в сказках. Чтобы быть здоровыми и богатыми, придется что-то заимствовать, в частности современную организацию производства. Что это такое и как это сделать?

Глобализация производства — основа его эффективности

По разным оценкам, производительность труда в российской промышленности составляет 12-20% от американской. А из 7,5 тыс. предприятий машиностроения России только несколько десятков компаний способны работать на мировом уровне (см. “Эксперт” № 39/2005, стр. 32).

Можно полагать, что и в Беларуси ситуация не лучше. “Сами базовые технологии, такие, как литье, штамповка, резка и другие, со времен мануфактур почти не изменились, — объясняет причины отставания Л. Макаров, заместитель гендиректора по науке Ярославского электромашиностроительного завода, одного из лучших заводов России. — Но изменилась идеология производственного процесса: все операции обработки деталей делаются на одном автоматизированном обрабатывающем центре, который заменяет десять станков и двадцать человек. На Западе программу написали, и центр все обработал, а мы то же самое по-прежнему делаем на трех-четырех станках. Поэтому у нас и издержки значительно выше, и производительность ниже: там, где у нас заняты две тысячи человек, у них управляются двести” (см. там же).

Сегодня большинство машиностроительных предприятий в мире являются сборочными, а деталями и узлами их обеспечивают тысячи поставщиков и контракторов. С другой стороны, специализированные производители отдельных деталей поставляют их многим потребителям. Например, завод автомобильных приборов для автомобилей, построенный General Motors в Венгрии, обеспечивает этими приборами разбросанные по всему миру предприятия корпорации.

Приведем пример влияния масштаба и специализации на эффективность производства. В начале перестройки один из российских МНТК решил организовать производство СВЧ-печей. При этом основной узел данного изделия — генератор высоких частот (магнетрон) — являлся собственно разработкой МНТК и был весьма эффективным. Объем производства достиг 10.000 штук в год и был ограничен платежеспособным спросом.

В то же время одна из южнокорейских фирм закупила у данного МНТК лицензию на производство его генератора. В результате импортные печи, изготовленные южнокорейской фирмой, оказались намного дешевле печей российских, и российское производство пришлось свернуть.

Причины поражения — в масштабах и специализации производства. Южнокорейская фирма производила печи для всего мира — около 5 млн. штук в год. При таком масштабе выпуска окупалось создание высокотехнологичного производства магнетронов (автоматизированное, безлюдное, работающее безостановочно). При этом издержки производства магнетрона составили 5-6 USD за штуку. В России издержки производства этого же магнетрона составили около 45-50 USD. Выйти на уровень масштабов южнокорейской фирмы МНТК не мог — не только потому, что для этого нужны большие инвестиции, но и потому, что зарубежная фирма имела больший опыт в маркетинге, систему сервиса по всему миру, устойчивый положительный имидж у покупателя и — главное — низкую цену и высокое качество своих изделий. (Кстати, этот случай следовало бы знать тем, кто дал команду на выпуск СВЧ-печей под крышей “Горизонта”.)

Около 40% мировой торговли сегодня — это обмен деталями и комплектующими внутри ТНК. Процесс специализации и кооперации, вышедший за пределы отдельных стран и регионов, стал базисом глобализации. Без включения в нее сегодня немыслимо эффективное производство.

Предприятия сбрасывают лишнее

В последние двадцать лет промышленные предприятия сбрасывают с себя все лишнее. Например, компания Nike, выпускающая спортивную одежду, передала производственные функции различным подрядчикам из развивающихся стран. В последние годы в процесс глобализации включаются и российские фирмы. Например, фирма Sela, открывшая в России уже более трехсот магазинов по продаже одежды, создала в Израиле дизайнерскую фирму по конструированию одежды, а шьет ее в Китае и Бангладеш.

Многие фирмы, как за рубежом, так и в России, уже реализовали модель “радикального аутсорсинга”. В литературе описан пример датской энергетической фирмы, которую в 2000 г. посетили представители российских компаний. Эта фирма обеспечивала энергией и теплом поселок городского типа и имела три турбины. Численность персонала фирмы — всего 5 человек, за каждую турбину отвечал один человек, управляли работой директор и его заместитель. Аутсорсинговые фирмы обеспечивали ремонт и обслуживание оборудования и техники, охрану и чистку помещений, ведение финансовых и бухгалтерских расчетов, разработку информационных технологий и т. д.

Аутсорсинг и соответствующее развитие малых предприятий значительно повышает эффективность имеющихся в обществе ресурсов. Поясним это на примере.

Автору этих строк довелось посетить малое предприятие в Токио, в собственности которого было лишь два робота для измерения физических размеров деталей. Это предприятие осуществляло входной контроль качества изготовления деталей. В момент посещения происходило измерение размеров контрольной выборки корпусов фотоаппарата, изготовленных малым предприятием — контрактором для фирмы “Кодак”. Закончив операцию входного контроля и отпечатав заключение, в тот же день робот должен был переключиться (смена программы) на измерение другой детали, изготовленной другим малым предприятием и для другой фирмы.

Описанная даже не подетальная, а пооперационная специализация обеспечивает круглосуточную работу сложного оборудования, снижая удельную стоимость операции до предела.

В результате описанной выше реструктуризации формируется большое количество малых и средних фирм, работающих в симбиозе с крупными предприятиями, что является признаком эффективной организации производства. Исследования Всемирного банка показали, что если в стране малые и средние предприятия производят менее 40% ВВП, то инвестиции в такую экономику не дадут эффекта. И пока не “рассыпаны” доставшиеся от СССР натуральные хозяйства и не создана сеть малых и средних высокотехнологичных и специализированных предприятий, работающих на рынок деталей целых регионов мира, трудно рассчитывать на выпуск дешевой и качественной техники.

В развитых странах мира на 1.000 жителей приходится в 15-20 раз больше малых предприятий, чем в Беларуси, и производят они более половины ВВП (8-9% в Беларуси).

Но белорусское руководство не понимает роли малых частных предприятий в современной экономике (см. интервью с замминистра экономики А. Туром // “Белорусская экономика” № 1(2)/2005). Их деятельность ограничивается торговлей, производством электрочайников, садовых домиков и других товаров, не влияющих существенно на рост эффективности белорусской экономики. Их кооперация с крупными госпредприятиями не поощряется.

Реструктуризация промышленности: создать условия
и не мешать

Организационно-технологическая реструктуризация промышленности Беларуси находится в зачаточном состоянии. Выделение структурных подразделений в самостоятельные юридические лица или дочерние предприятия пока состоялось лишь на 4,3% предприятий. Но вновь выделенные предприятия не соответствуют требованиям современной системы эффективного производства.

Во-первых, эти предприятия не порождают эффективных частных собственников. Во-вторых, они сохраняют устаревшие технологии. Рассмотрим пример.

В 1995 г. солигорский литейно-механический завод разделили на несколько дочерних предприятий. Одно из них — “УниверсалЛИТ” — стало производить литье не только для головного, но и для ряда других предприятий, которые оно находило по собственной инициативе. Выработка на одного занятого на заводе выросла в 2-2,5 раза. Но теперь стоит угроза потери рынка, поскольку оборудование устарело и появились конкуренты в России. Необходима модернизация предприятия, для чего требуется 20-25 млн. EUR. Своих накоплений нет и не будет из-за низкой рентабельности. Но, весьма вероятно, инвесторы не найдутся. Потому что головное предприятие вместе с дочерними образует один большой “колхоз” (ОАО), акционерами которого являются несколько тысяч человек.

В последние годы появился “оригинальный” метод формирования кооперационных связей, когда убыточные предприятия передают в подчинение еще рентабельным предприятиям. Например, Минскому моторному заводу недавно подчинили несколько банкротов, в том числе гродненскую “Радиоволну”, планируя передать последней производство отдельных деталей для ММЗ. Можно полагать, что у “Радиоволны” нет автоматизированных линий для безлюдного производства требуемых деталей.

В сложившейся “белорусской модели” большинство предприятий не заинтересованы в развитии аутсорсинга и субконтрактных отношений, освобождении от непрофильных активов и подразделений, поскольку это может привести к снижению объемных показателей и количества занятых, что не приветствуется органами управления. Поэтому “достаточно часто на предложение о поставке субконтрактной комплектации высшего качества, подтвержденного европейскими сертификатами, сборочные предприятия отвечают отказом, мотивируя это тем, что произойдет значительное уменьшение трудоемкости” (см. Амбалов В. “Существует ли альтернатива ”сборочному цеху"?" // “Директор” № 12/2005).

Чтобы запустить процесс включения жизнеспособных звеньев белорусских предприятий в транснациональные сети специализации и кооперации, следует создать необходимые условия. Во-первых, это реальная возможность приватизации отдельных структурных подразделений предприятий. (Кстати, такая реструктуризация продвинет в слой собственников и менеджеров управленцев среднего звена.) Формально возможность приватизации структурных подразделений существует, но процесс будет заблокирован бюрократией, поскольку на приватизацию требуется согласие отраслевых ведомств и трудовых коллективов.

Во-вторых, предполагаются либерализация экономики, в том числе внешних связей, и равные условия приватизации для отечественных и зарубежных инвесторов (исключая, возможно, землю). В-третьих, снижение уровня налоговой нагрузки. В-четвертых, оказание существенной государственной поддержки малым предприятиям.

В открытой либеральной экономике процесс реструктуризации предприятий и включения их в международное разделение труда произойдет без вмешательства государства, на основе экономических интересов предпринимателей и инвесторов. Так происходило в других странах с переходной экономикой. Всегда находятся предприниматели, порождающие современные идеи и способные их реализовать. В качестве примера можно привести В. Сидорова, генерального директора российской промышленной группы “Метран” (см. “Эксперт-Урал” № 15/2004).

“Для большинства машиностроительных предприятий, которые не востребованы в экономическом пространстве России, наступает кризис жанра и цейтнот, — так объясняет В. Сидоров свое понимание складывающейся ситуации в промышленности. — Поэтому надо искать место в мировом разделении труда”.

Отметим, что подобное предупреждение белорусским промышленникам сделал и В. Амбалов, когда перечислил известные ТНК, которые начали производство своей техники в России в 2005 г. или начнут в 2006 г. “Поэтому многим нашим предприятиям, занимающим на российском рынке ниши недорогой продукции удовлетворительного качества, нужно быть готовыми в течение 2-3 лет найти замену многим продуктам, которые будут вытеснены новыми транснациональными компаниями и набирающими силу российскими производителями. Таковы последствия глобализации”.

Понимая, что для выживания необходимо включаться в процессы глобализации, В. Сидоров вступил в стратегические партнерские отношения с ТНК Emerson, известным в мире производителем измерительной техники. Сначала федеральное предприятие “Прибор” (входит в группу “Метран”) стало дистрибьютором продукции Emerson, затем стороны приступили к созданию совместного исследовательского центра. Сейчас “Метран” — одна из успешных компаний, осуществляющая на деле инновационное развитие. По выработке на одного работника она в 5 раз превышает уровень, который демонстрируют в рейтингах лучшие предприятия российского машиностроения. Но это в 20 раз ниже по сравнению с высокоразвитыми компаниями (см. там же)!

Внешние условия для включения в международное разделение труда сейчас благоприятны. Поджимаемые китайскими конкурентами, европейские компании готовы перебрасывать свое производство в страны с более дешевой и достаточно квалифицированной рабочей силой. Например, “в ближайшие пять лет 90% машиностроительных предприятий ФРГ планируют развернуть производство за границей, в том числе выпуск сложных и высокотехнологичных продуктов” (“Инженеры в опасности” // “Эксперт Германия” № 1/2005). Сейчас, к примеру, из 430 тысяч сотрудников концерна Siemens в самой Германии трудятся 164 тыс. человек.

Когда ТНК приходят в другие страны, они ищут местных контракторов для производства комплектующих. Например, когда компания Electrolux в 2005 г. начала сборку своих стиральных машин в Санкт-Петербурге, она предоставила документацию и требования к поставляемым деталям всем российским фирмам, желавшим принять участие в поставке комплектующих, за свой счет провела аудит производства возможных поставщиков.

Пора заменить квадратное колесо на круглое

В середине 90-х гг. считали, что следует сохранить специализацию Беларуси как “сборочного цеха”. Считали, что наша техника не такая качественная, но более простая в обслуживании и более дешевая, чем техника известных ТНК, и она еще длительное время будет востребована как в СНГ, так и в развивающихся странах. Та техника, которую поставляли республикам СССР, говорили нам, уже износилась и вновь будет огромный спрос на белорусские тракторы, грузовики, компьютеры и т. д.

Но события развиваются не по сценарию белорусских стратегов. Китайские производители вышибают белорусов из развивающихся стран и России. Затухает спрос на ряд товаров в России. Например, в 2005 г. тракторов и телевизоров в Россию поставлено меньше, чем в 2004 г. Во многих случаях продукция белорусского машиностроения по стоимости уже сравнялась с зарубежной, а по качеству еще значительно отстает.

Можно продлить жизнь “сборочного цеха”, постепенно используя все большее количество импортных комплектующих. Но на такое производство способны и слаборазвитые страны. Поэтому добавленная стоимость от “отверточной” сборки будет незначительна. Например, телевизионные заводы, ведущие сборку из импортных комплектующих, до сих пор сидели на госдотациях.

В общем, эпоха “сборочного цеха” заканчивается. Какое-то время, возможно, просуществуют отдельные известные белорусские брэнды. Но, учитывая, какие “сумасшедшие” по белорусским меркам суммы вкладывают ТНК в разработку и производство аналогичных продуктов, с одной стороны, и высокие темпы экспансии китайской промышленности, с другой, приходится сомневаться в долговечности многих брэндов.

Альтернатива “сборочному цеху” — включение в процессы глобализации. И если в рамках международной системы специализации и кооперации появятся сборочные предприятия в Беларуси, то это будут автоматизированные частные предприятия, с другим типом менеджмента, отличающиеся от сегодняшнего “сборочного цеха”, как круглое колесо от квадратного.

В противном случае не следует мечтать о приближении к уровню жизни развитых стран.