Якоби Дитрих. Секреты мотивации

Источник материала:

РУКОВОДИТЕЛИ белорусских компаний начинают понимать, что мощная мотивация сотрудников — ключ к высокой эффективности работы персонала. По приглашению Центра делового роста IPR и Института общественных связей в Беларусь приехал высококлассный специалист в сфере HR-менеджмента (управление персоналом) из Германии Якоби Дитрих. В ходе своего визита он провел довольно много консультаций для белорусских топ-менеджеров, менеджеров по персоналу различных государственных и частных компаний.

— ГОСПОДИН Дитрих, какие новые формы, принципы мотивации и стимулирования труда появились на Западе?

— Все больше и больше мотивация персонала в западных странах обозначает вовлечение людей в дела компании, представление человека как части компании, предоставление сотрудникам более широких полномочий для решений или достижения целей. Сейчас наблюдается такая тенденция. Многие молодые специалисты с университетским дипломом — высокопрофессиональны, они обладают интересными, высокотехнологичными знаниями. Поэтому такие сотрудники требуют другого подхода, чем это было раньше. Они не нуждаются в топ-менеджере, который будет им говорить: «Ты должен делать это и это с утра до вечера». Во-первых, сегодня для мотивации молодых сотрудников, да и всего персонала, необходима широкая информационная политика компании в компании.

Во-вторых, сегодня каждый сотрудник должен знать, как он может продвинуться по карьерной лестнице в компании, что для этого нужно делать, за какой период времени можно этого достичь. Сегодня компании необходима открытая кадровая политика, чтобы каждый сотрудник представлял, куда ему стремиться. Когда я начинал, была совершенно другая картина. Пришел к своему боссу и спросил, что я могу сделать, чтобы продвинуться. Ответ был таков: «Будь терпимей, сиди и смотри…»

В последние годы в западных компаниях особая роль в мотивации принадлежит менеджерам компании. Сегодня менеджер должен быть не только хорошими специалистом, профессионалом, но и тренером, коучем, ведущим людей за собой. Он должен быть очень честным и открытым по отношению к своим сотрудникам. К нему сотрудники могут обращаться со своими проблемами, и менеджер должен выслушать людей и, если это возможно, — помочь. Подытоживаю: зарплата — не главный мотиватор, но она основа, без которой невозможно жить.

— Что, в первую очередь, стимулирует людей работать эффективно?

— Мотивация не одинакова для разных сотрудников. На низком уровне, с низким уровнем зарплаты самый первый мотиватор — деньги. Если человек растет, у него хороший доход, то на первый план выходит другое. Давайте поговорим о людях, которые имеют более или менее приличный доход. Здесь мотиватором, благодаря которому люди работают эффективно, являются цели. Таким сотрудникам нужно ставить реально достижимые цели. Если они их достигают, то в этом случае имеют признание босса или получают бонусы. Система бонусов — очень хороший мотиватор для человека. В западных компаниях особенно сильно мотивирует людей бонус в конце года (его хватает, чтобы купить автомобиль…). Такая система бонусов, зависящая от личных усилий, личного вклада каждого человека, мотивирует, способствует продвижению вверх.

— Каковы сегодня самые значимые методы нефинансовой мотивации?

— Люди работают не за одни деньги. В компании они нуждаются в доброжелательной атмосфере отношений между ними и боссом, в коллективе, ощущении команды и плеча коллег. Хороший климат в компании — огромный мотиватор для работы и продвижения человека.

Очень сильно мотивирует рабочая атмосфера, обстановка. Если в компании все работают, и приходит один человек, который не хочет работать, то, скорее всего, он либо адаптируется к этой обстановке, либо не сможет здесь работать и уйдет.

Сегодня важным становится, чтобы топ-менеджер был социально компетентным, коммуникативным. Каждый сотрудник нуждается в позитивной обратной связи — благодарности, признании, независимо от того, какую должность занимает человек. Когда босс узнает своего сотрудника, спрашивает как его дела, что нового, это однозначно мотивирует людей.

Все больше компаний в Германии используют методику опросов сотрудников о состоянии климата в компании. Эти опросники содержат очень простые вопросы. Например, сколько раз за последнюю неделю босс вас узнал, спросил вас о том, как у вас дела… Исследования подтверждают, что есть определенная взаимосвязь между плохим климатом и низкими результатами в работе и хорошим климатом и высоким результатом в работе.

— Как вы оцениваете систему мотивации персонала в белорусских компаниях?

— Самый распространенный вопрос во время моего пребывания в Беларуси: как мотивировать людей, не увеличивая им зарплату. Очень тяжело, когда сотрудники получают очень низкую заработную плату, мотивировать их каким бы то ни было способом. Каждый из нас нуждается в определенном уровне зарплаты для того, чтобы выполнять эффективно работу, чтобы жить на определенном уровне. Я заметил, что те люди, которые получают хорошую заработную плату, мотивируются отношениями, командной работой, самомотивируются. Если люди не получают достаточно денег, им нужны только деньги.

— Что вы можете порекомендовать руководителям белорусских компаний?

— Достаточно большое количество людей, которых я встречал, нуждаются хотя бы в чуть-чуть большем уровне денежного достатка. Почему вы должны работать при ненормированном графике, очень тяжело, интенсивно и профессионально — и в конце месяца понимать, что денег недостаточно для того, чтобы достойно жить?

Очень важно, чтобы у каждого сотрудника была должностная инструкция, в которой четко описаны его функции, обязанности. Работник должен ясно осознавать и понимать, что он должен делать.

Я сделал вывод, что белорусские топ-менеджеры более дружелюбны, не настолько формальны, отдалены от сотрудников, как немецкие. Это только мое впечатление, но мне показалось, что белорусским боссам не так сложно вступить в контакт с любым сотрудником. Вам нужно использовать и сохранять это умение общаться с людьми. В Германии есть целое поколение менеджеров, которые просто ходят и не разговаривают с сотрудниками. Им сложно это сделать, потому что они думают, что им по рангу не положено. Они не могут подойти к человеку и спросить: «Может, тебе что-то непонятно?». Они не понимают, что когда сотрудники приходят домой, то рассказывают своим близким: «Ты представляешь, ко мне сегодня начальник подходил, спросил, как у меня дела, дал совет…». Это очень важно для формирования лояльности. Топ-менеджеру или менеджеру отдела нужно хотя бы 10 минут в день уделять простому общению с людьми. С вашей ментальностью это гораздо легче делать, чем нам.

— Чего нужно остерегаться в мотивации персонала?

— Несколько лет назад в Германии разработали новую систему мотивации людей для достижения больших результатов. Эта система пришла из США. Собирается большое количество людей (все сотрудники, часть сотрудников), и лидер им внушает: каждый из вас может достичь своего результата, если действительно этого захочет, и т.д. В США при этом использовались разные ритуалы. Например, зажигали веревочку, люди снимали туфли, и, если они согласны, нужно пройти рядом с этим огнем… Эти собрания были распространены во всех западных странах, особенно для специалистов по продаже. С такой системой мотивации надо быть очень осторожным. Можно верить ритуалам, словам, сказанным лидером, несколько дней, но потом люди осознают и понимают реальную обстановку, которая существует в компании. Это абсолютно демотивирует людей. В такой ситуации сотрудники никогда вам больше не поверят, никакая мотивация не поможет восстановить доверие.

— Как работники могут повлиять на босса, который не хочет менять свою точку зрения? Например, не хочет повышать зарплату…

— В маленькой компании сотрудник может прийти к боссу и поговорить. В средних и больших компаниях этой проблеме должны уделять огромное внимание службы по персоналу — люди, которые заняты в управлении человеческими ресурсами. Их работа — соединять задачи простых людей и топ-менеджеров, знать, что им нужно, и заботиться о них. Они должны служить связующим звеном между топ-менеджером и сотрудниками. Я знаю много менеджеров, которые один раз в месяц отдают полдня на день открытых дверей. Каждый сотрудник может прийти и рассказать о своих проблемах, желаниях, интересах и.т.д. Но, по-моему, менеджеры должны проявлять инициативу, самостоятельно идти к людям и спрашивать, как дела, что нужно.

Более подробно о работе HR-консультантов в Беларуси: www.ipr.by СПРАВКА ЦЕНТРА ДЕЛОВОГО РОСТА IPR

Якоби Дитрих, HR-консультант, Германия

Специалист в сфере HR-менеджмента, создания стратегически ориентированной системы человеческих ресурсов, системы наказания и стимулирования, совместимости сотрудников и др.

Профессиональное развитие:

Работа в сети магазинов розничной торговли (руководитель кадровой службы, руководитель организации), организация сбыта (реорганизация, интеграция, закрытие предприятия). Развитие и введение индексирования и контроллинга в управлении персоналом. Руководство проектом корпорации Торговый дом ГУМ, Москва: подбор и обучение персонала, внедрение системы контроля и информации. Руководство 10 торговыми домами Германии. Опыт создания и внедрения различных систем мотивации.

Ирина ОСТАПОВИЧ