Нас выбирают, мы выбираем...

Источник материала:

Быстрое продвижение новичков в компаниях за  последние несколько лет стало отличительной тенденцией рынка труда. Одна из главных причин — компаний, которым требуются опытные специалисты, становится все больше, и в результате люди с хорошим образованием и опытом работы все более ценятся. Это даже привело к так называемому обратному эффекту: требования, предъявляемые работником к работодателю, растут. 

Специалисты в области кадрового консалтинга отмечают, что сегодня у представителей бизнеса при решении кадровых вопросов, по сути, осталось только два пути —«выращивать» специалистов внутри компании или же заниматься переманиванием сотрудников у конкурентов. Уже довольно сложно назвать отрасль, которую не затронула бы проблема нехватки рабочей силы. 

Кадровые эксперты говорят, что подготовка специалиста внутри компании сегодня невозможна без корпоративной культуры. Именно поэтому в западных фирмах очень развиты программы «trainee», когда студенты последних курсов вузов стажируются в разных подразделениях компании. В год выбирают не больше двух-трех «самородков», которые проходят многоступенчатый конкурс, начиная с группового интервью и заканчивая беседой с советом директоров. При этом защищают диплом на базе практического материала компании и далее продолжают трудиться на ее благо, получая максимум возможностей для самовыражения и карьерного роста. 

В последние годы подобные технологии кадрового подбора появились и в нашей стране, но, к сожалению, «trainee по-белорусски» получается несколько усеченным и трансформированным. Чаще всего на этом поприще выступают компании, занятые в IT-индустрии. У этих операторов, по сути, нет другого выхода, кроме как растить кадры «под себя». Ежегодно они выбирают в технических вузах с десяток толковых студентов и присматриваются к ним в течение нескольких лет, то и дело предлагая «посотрудничать». Для таких кандидатов предусмотрены бесплатные курсы повышения квалификации и даже денежные премии. Специалисты понимают: упустишь время — перспективные «мальчики» могут перейти к конкурентам или, еще хуже, уехать работать за рубеж. Кадровый голод в IT-отрасли сегодня достиг исторического максимума. По информации группы компаний «Здесь и сейчас», на 3,5 тыс. открытых вакансий претендует чуть более 600 кандидатов. 

Столкнулись с кадровым голодом и автодилеры. Причем их «аппетит» также связан с бурным ростом компаний. К примеру, в холдинге «Атлант М», не так давно заявившем о планах своего интенсивного развития, уже сегодня отмечают проблему нехватки высококвалифицированных менеджеров. В соответствии со стратегией, капитализация холдинга к 2010 году должна достичь $1 млрд., количество эквивалентов автоцентров — вырасти до 120, а численность сотрудников должна увеличиться почти до 9 тысяч. 

В настоящий момент «Атлант М» разработал свое решение кадрового вопроса, оно состоит в осуществлении собственных образовательных проектов по повышению квалификации работников компании и кадровой политики, направленной на создание условий для карьерного роста сотрудников. Холдинг внедрил специальную программу планирования карьеры «Набираем высоту!», суть которой проста. «В компанию приглашаются молодые специалисты, те же студенты старших курсов, которые, начиная с низких профессиональных позиций, постепенно продвигаются вверх по карьерной лестнице. Молодой специалист определяет для себя желаемую «точку» своей карьеры и стратегические шаги, которые он должен пройти, чтобы добраться до этой ступени», — объясняет глава администрации «Атлант М» Сергей Рябухин. Таким образом, по мнению руководства холдинга, спустя 2—3 года «пешка» может стать «ферзем». Правда, при этом руководство холдинга отмечает, что в структуре вакантных мест будут фигурировать две категории должностей — открытые и закрытые. То есть на первые может претендовать любой кандидат, на вторые, как правило, связанные с руководящими постами, — исключительно выпускники собственных образовательных программ холдинга. 

Однако есть и другие решения кадрового вопроса. Специалисты отмечают, что в последнее время в компаниях появилась должность специалиста по работе с персоналом (HR-директора), который организует целенаправленную работу по привлечению квалифицированных специалистов со стороны. «До этого момента многие компании выращивали кадры и постоянно сталкивались с отрицательными сторонами этого подхода, — рассказывает директор компании «Коллекция Открытий» Ирина Шатковская.

— Во-первых, отличный рядовой сотрудник не всегда может подняться до хорошего руководителя. Начальники с происхождением «из низов» не умеют принимать непопулярные решения, а делать это порой необходимо. Во-вторых, руководителю «из своих» трудно держать дистанцию с коллегами, которые еще недавно были c ним на равных. И в-третьих, специалисты могут быть очень опытными, но совсем не желающими карьерного роста». 

Любая растущая компания рано или поздно подходит к такому рубежу, когда HR-директор необходим. Практика показывает, что этот момент наступает, когда численность работников превышает 100 человек или приближается к этому значению; тогда объем работ по подбору кадров достигает предела, и руководителю не хватает времени, чтобы самому набирать новых людей. Кроме того, в компании становятся актуальными и другие задачи, связанные с персоналом. 

Еще одним путем решения кадрового вопроса считается так называемый хеадхантинг («охота за головами») — переманивание сотрудника из одной компании в другую с помощью посредника. И если поиск персонала — стандартная услуга для любого кадрового агентства, то «охота» требует иного подхода. В Беларуси есть 3—4 агентства, которые декларируют ее в перечне услуг, но трудоустройства топ-менеджеров в их портфеле практически нет. Чаще всего «кадровики» «ведут охоту» на специалистов уровня максимум начальника отдела. 

Вопрос, нанимать на ключевые должности приглашенных специалистов или «поднимать» своих, зависит от четырех основных параметров: стадии развития компании, общей культуры управления, которая в первую очередь определяется личностью руководителя, возможностей рынка труда, задач, которые ставит перед собой компания на рынке. Если речь идет об уже зрелой фирме, которой необходимо сделать прорыв или противостоять жесткой конкуренции, то главным условием становится профессионализм сотрудников. В этом случае лучше приглашать специалистов со стороны. Но если задача совершить прорыв стоит перед совсем молодой компанией, профессионалы со стороны не всегда могут помочь. В этом случае от топ-менеджмента требуется прежде всего лояльность, приверженность целям своего предприятия, готовность идти за его руководителем, куда бы он ни позвал. Даже совершая ошибки, «свой» сотрудник сможет достичь на этом этапе большего, чем признанный профессионал. Ведь последний непременно потребует высокой  зарплаты, четко очерченного круга полномочий, качественной организации его деятельности, что на стадии становления крайне затруднительно.