Зачем Сергей Гвардейцев тренирует "динозавра" в Техасе?

Источник материала:

Основанный им бизнес, которому в этом году исполнилось шесть лет, уже входит в топ-100 самых успешных мировых аутсорсинговых компаний, а сам он в свои 37 лет -- в сотню самых влиятельных и богатых бизнесменов Беларуси. Выпускник факультета прикладной математики БГУ и бывший преподаватель сейчас на новой базе в техасской столице Остине "наращивает когти и мышечную массу" своего IT-динозавра, чтобы, обогнав или сожрав конкурентов, выйти на прямого клиента. Этот шаг позволит в разы увеличить стоимость заказов для белорусских программистов. Предварительные результаты говорят Сергею Гвардейцеву, основателю и владельцу компании Itransition, что проект развивается в верном направлении, и через полгода он, скорее всего, окажется в топ-500 самых успешных американских start-up во всех отраслях. В интервью с бизнесменом “Ежедневник” попытался найти ответ на вопрос, как создать успешный, признанный на международном уровне, бизнес, что и кто для этого необходимы. Процесс поиска получился достаточно увлекательный и познавательный, поскольку история становления самого Сергея Гвардейцева как успешного бизнесмена – с нуля, среди конкурентов-монстров, без административной поддержки и нефтяных “заначек” – является , наверное, одной из самых ярких в новейшей истории белорусского бизнеса. Из стажеров в многоборцы - Итак, как все начиналось … - Свое становление как бизнесмена я разделил бы на несколько этапов. И первый из них – это становление как специалиста. Я окончил факультет прикладной математики БГУ, с четвертого курса в 1994 году начал работать в качестве стажера в IBA. Это был очень важный для меня период. Во-первых, IBA имела хорошую административную базу (НИИЭВМ), они могли предлагать молодым специалистам высокие зарплаты, забирали тогда людей даже из банков. Административный ресурс позволял обеспечить вход во все университеты, компания выигрывала интересные проекты. Как результат, она получала доступ к новейшим мировым технологиям, поступавшим в Беларусь (прим.В.С. – до 1998 года одним из совладельцев IBA был американский концерн IBM). IBA была первым ростком серьезного и крупного аутсорсинга, и это здорово, что я оказался в это время в этой компании. Мне, как молодому специалисту, удалось перегнать ближайших конкурентов на несколько лет. А во-вторых, это была настоящая семья. У меня были настоящие отцы-учителя с еще тем подзабытым теперь советским подходом, когда люди просто делятся знаниями. В IBA я преподавал программирование, занимался привлечением и подготовкой кадров (такой зародыш современного HR), был в компании самым молодым начальником отдела. Когда я пришел на работу, то понял, что здесь есть ребята, которые могут программировать лучше меня. У меня были амбиции, и я понял, что если буду пытаться бежать с ними ноздря в ноздрю, то эту гонку проиграю. А, значит, мне нужно выступать не в чистом программировании, а в "многоборье" и дополнительно надо набирать какую-то базу. Я тогда не знал, что набирать, но понимал, что это должно быть уникальное предложение на рынке, чтобы я мог реализовать себя наилучшим образом. Я люблю быть первым и если вижу, что не могу быть первым в какой-то конкретной дисциплине, то нахожу комплекс дисциплин, в котором могу претендовать на лидерство. Я начал преподавать от IBA. Преподавал много и не только в Беларуси, но и в крупных компаниях России, где проводил практически половину времени. Там у меня появилось достаточно много друзей и знакомых, начали возникать пилотные проекты. Еще оттуда пошли какие-то элементы аутсорсинга в Беларусь. Преподавал от IBA и в БГУ, и в РТИ. Было несколько интересных проектов с университетами. В одном из них, протестировав около 300 студентов, я собрал настоящую группу dream-team – около 70 человек. Как потом оказалось, 20-30 человек из них было краснодипломниками или чемпионами и призерами олимпиад. Получилась уникальная концентрация мозгов на квадратный метр! - А что это был за проект? - Это был экспериментальный курс, на который отбирались лучшие студенты из двух вузов – ФПМ БГУ и РТИ. Почему мне удалось их собрать? Потому что у меня были уникальные технологические знания и решения, которые мне достались от IBA-IBM. А им это было интересно. Был очень высокий темп, занятия практически каждый день -- по четыре часа, всего -- два месяца. Вот такая гонка на выживание! К концу курса из группы осталось где-то человек 45. Я их всех проранжировал и это оказался мой первый ресурсный базис, людской запас, который пригодился, когда в 1996-1997 годах я пошел в бизнес. Еще не было бизнеса, но уже были люди, которые были одними из лучших в Беларуси и которые в меня верили. -А как вообще появилась идея с экспериментальным курсом и dream-team? -Cовершенно спонтанно, хотелось что-то творить. Курс создавался не как бизнес-идея, а с творческими целями. -То есть, изначально цели отобрать себя команду не было? - Абсолютно. Этот проект с одной стороны был полезен и нужен IBA, с другой – в нем был мой личный интерес, который заключался в возможности пообщаться с умными людьми, обменяться знаниями и информацией. Я всегда задавался вопросом: "Какой он гениальный человек?" И хотел познакомиться с ним. А где его искать, как не среди технических специалистов? Гениев я в итоге не встретил, хотя это, конечно, вопрос личного восприятия. Но лекции оказались интересными, все их высоко оценили, и я попросту со многими подружился. Бизнес-спецназ и отцы-учителя - И вы каким-то образом оказались в "БелХарде"… - Встреча с Игорем Викторовичем Мамоненко (прим. В.С. – основатель и владелец ГК “БелХард”)– это начало второго этапа. У меня был пул ресурсов и людей, а у него потенциально крупный проект. И на этой почве мы объединились. Во главе с 25-летним пацаном выиграть крупный проект, который в последствие объединил 150 человек (50 – во Франции, 60 – у нас, 40 – в Украине), это был успех. Как-то он в меня поверил. -А при Левтееве (прим. В.С. – основной владелец и генеральный директор IBA) второго этапа у вас не было бы?  - У него не было этого проекта. И там я был просто преподавателем. Ко мне неплохо относились, но я не входил в элиту. Я -- выходец из другой среды. В компании работали 5 тысяч человек и среди них были достойные люди. Я на что-то мог претендовать, но у меня не было достойных связей. А у Игоря Викторовича была абсолютно открытая компания. Он поверил в меня. И в итоге, работа там стала моим вторым этапом, как я его называю, "спецназом по бизнесу". - А должность какая у вас была в “спецназе”? - Это было мое требование, для 25-летнего, может быть, и наглое -- возглавить все программное обеспечение "БелХарда". "Да, пожалуйста, возглавляй", -- ответили мне. И оклад соответствующий, он в три раза превосходил, что было на прежнем месте. В этой структуре я проработал в итоге до 2005 года и главное, что я там получил -- возможность вырасти как бизнесмен. Я регулярно по три-четыре часа лично беседовал с Мамоненко, мы обсуждали различные бизнес-идеи. Ему было интересно смотреть на молодого и растущего бизнесмена, он делился всем, что знал. Мне посчастливилось получить знания от человека, который находился на пике бизнеса. И я считаю, что это большая удача, мне повезло встретиться с этим человеком.Отмечу, что тогда все уезжали, а у меня появилась возможность фактически в теплице поработать с ноу-хау, пообщаться с умнейшими людьми, которые только крупные корпорации могут собрать вместе. То, что я получал от общения, это – условно бесплатно, потом это где-то превращалось в недоплату. Но меня это устраивало. В меня вколачивались интересные идеи, а я в принципе никогда не был жаден до денег, а жаден до знаний. Я, честно говоря, готов был там работать и бесплатно, потому что у меня был контакт. Многим это не нравилось, любимчиков всегда пытаются заклевать. -Как сейчас складываются отношения с Игорем Мамоненко? Ревности у него какой-то нет, ведь фактически вы перегнали учителя? -Абсолютно нормальные отношения. Когда я приезжаю в Беларусь (а половину времени я провожу в США), всегда обязательно захожу к Игорю Викторовичу. Посудачим, как у него дела, что у меня происходит… Я рад, что у нас остались теплые отношения. И плюс мы расстались на взаимовыгодной основе. Я тогда предвидел, что компания вырастет в два раза, и сложно уже было определить, что холдинг – "БелХард" или мое подразделение, потому что по количеству людей мы сравнялись и в перспективе уходили в отрыв. Не могло там быть двух вожаков. - Мамоненко не обиделся? - Цена, которую я предложил, была выгодная. Мы разошлись четко и красиво. - Ваш пример отношений с Мамоненко характерен для белорусского IТ –бизнеса или все-таки в нем больше конкурентов или даже врагов? - Плеяда старой закалки бизнесменов, у которых был еще компромисс между идеями из старых добрых фильмов и жестокостью бизнеса, к сожалению, уже уходит… - И все-таки -- вы, Левтеев, Добкин – коллеги или конкуренты? - Мы все-таки еще старой закалки. Была очень важная эпоха – завоевание рынка Беларуси, расставления флажков. Тогда еще пробовали дикий захват. Но нужно сказать, никто практически никогда не воспользовался административным ресурсом. Намеки могли быть. Но не более того, до дела ни разу не дошло. У нас все было мирно. Максимально, что происходило, переманивали друг у друга клиентов, сотрудников. Сейчас флажки расставлены, игроки понятны, рынок поделен… -И сейчас вы кто? … - Скорее, коллеги. - Даже в борьбе за специалистов? - Обычно переманивают один-два человека за раз. А один-два специалиста на таком огромном корабле – это незаметно и это единичные случаи. Кто-то из ЕPAMа переходит к нам на работу, и наоборот. Вот если бы переманили человек пятьдесят, то это привело бы к конфронтации. Свободное плавание: от Минского моря до Мексиканского залива - Де-факто Ваш бизнес один из самых молодых не только в IT –отрасли, но в целом в Беларуси. Только в 2005 году вы отделились от "БелХарда" и ушли в свободное … -Я называю этот третий период – фазой свободного плавания. Мы запланировали функциональные офисы и в 2006-2007 годах начали экспансию, открывать рынки – Эстонию, Голландию, Великобританию. Совсем недавно у нас появился офис в Техасе – в Остине. -Офис в Техасе вы открыли во время кризиса …  -На американский рынок я входил как инвестор, купил готовую компанию. Какая-то база там присутствовала, но на самом деле я приехал туда со всем своим: знаниями, ноу-хау, ведущими сотрудниками. Сейчас наш американский офис– это ключевые люди из Беларуси, которые здесь выросли, которых я знаю и могу доверять. На рынке мы уже 2,5 года, но прошло почти полтора года, прежде чем мы смогли прорасти, потому что это эчень высококонкурентный рынок и очень жесткие требования. -А как возникла идея выйти на рынок США? -Мы хотели стать ближе к первичному клиенту, отказаться от посредников и, сохранив 100% владение бизнесом, завоевывать рынки. Задача была амбициозная, но итоге сил хватило, мы успешно вышли на этот рынок. Американский офис Itransition попадает в 500 самых быстрых растующих start-up Америки во всех индустриях. Построить Храм Божий - Что значит – попадает? -Мы показываем финансовые результаты за три года и подводим итог. Через полгода будем номинироваться по требуемым показателям. Я вижу, что мы нормально попадаем в этот топ-500. Первый блин оказался не комом. Если описать наш аутсорсингговый бизнес образно, то представьте себе эру динозавров, больших и неповоротливых. Они живут, прекрасно себя чувствуют и быстро растут, так как корма достаточно. Так было на заре нашего бизнеса: количество невостребованных и высококвалифицированных специалистов было велико. Тогда очень легко было стартовать: устанавливаешь контакт с клиентами, выдаешь хорошее качество и идет очень быстрый экстенсивный рост. В те времена мы росли в два раза за год. Но у больших динозавров появляется большое тело, большой живот. Они становятся неповоротливыми и слабыми. Тогдашний белорусский start-up – это большое тело, немного мозгов, такой низкокачественный атусорсинг. Что сейчас происходит на рынке? Человеческих ресурсов стало меньше. Ты должен или обрастать когтями, чтобы пожирать живущих рядом толстых неповоротливых динозавров, или формировать мозги для того, чтобы из тех ресурсов, которые у тебя имеются, тренировать мышечную массу, не увольняя и не сокращая сотрудников. А для этого ты должен получать заказы по более высокой цене, находить им применение и платить выше зарплату. Тогда компания открывает заново рынок, на котором достаточно ресурсов и применения для них. Поэтому у нас сейчас идет активное преобразование бизнеса. Сейчас у нас уже 700 человек. Прирастаем мы не так быстро как раньше (за этот год набрали только около 100 человек). С другой стороны, мы очень активно работаем над мышечной массой, чтобы стать сильнее, быстрее и не потерять при этом в размерах. Для этого надо иметь выход на прямого клиента. Получается примерно такая цепочка. . Если аутсорсинг из Беларуси, то ставка для выживания – это 25 долларов в час. Если у тебя есть один продавец и более-менее значительная масса – это 35 долларов в час. Для нас это уже пройденные этапы. Следующий этап – это когда у тебя есть и техническая база, и бизнес-аналитики (не просто продавцы) – это ставка 40-80 доларов в час. Это уже у нас имеется в США. Параллельно мы готовимся к следующему этапу. Тренируем динозавра, чтобы выйти на более высокие цены, потому что мы подошли вплотную к прямому клиенту. Для понимания трех фаз формирования бизнесмена в аутсорсинге расскажу притчу. Прохожий идет мимо стройки и спрашивает у строителя: “Ты что делаешь?” “Камень дроблю”. Идет дальше, у второго спрашивает: “Ты чем занимаешься?” “Стену воздвигаю”. Подходит к третьему: “А ты чем занимаешься?” “А я Храм Божий строю". Что мы сейчас делаем? Потенциально знания у нас внутри компании есть. Над чем мы работаем? Над тем, как представить клиенту и как нам самим понять, что строим Божий Храм. У нас еще постсоветское сознание, пока мы, занимаясь аутсорсингом, просто камень дробим. Хотя всего нужно преобразовать некоторые элементы. Шажок на самом деле небольшой, мы будем заниматься тем же, а разница в цене – почти в три раза. Мы проходим эволюционный путь, мы осознали, что у нас есть люди, которые через добавочную стоимость могут давать другим компаниям капитализацию на миллионы долларов. Это знание нужно сейчас использовать. Очень важно осознать это, без этого понимания мы все дробим камень. -Как на практике выглядит этот шажок? -У Microsoft, еще кого-то есть предложения, пакеты, а мы их умеем внедрять в бизнес. Мы можем входить в крупную компанию и интегрировать серьезные крупные решения с брендом SAP или Microsoft, или линейку Hewlett-Packard. Разница понимания бизнес-анализа там и у нас – в чем? У нас бизнес-аналитики приходят и спрашивают: “Что сделать?” А я хочу построить модель, когда наши бизнес-аналитики приходят и говорят: “Вы должны так и так сделать…”. Это и будет фаза строительства Божьего Храма. -Сколько времени может занять переход к этой фазе?  -Если у нас было бы 15-20 человек, то это было бы быстрее. Но у нас большой коллектив. Я думаю, это займет лет пять. “Танчики” и бутики: будущее новой белорусской IT-индустрии  -Быстрый рывок можно было сделать, когда на рынке было достаточно пищи. Сейчас ее нет в таком объеме. Есть ли будущее у новых компаний, компаний второго эшелона белорусской IT-индустрии? Или у них нет шансов достичь уровня большой пятерки? -Действительно, есть старожилы, первая тройка, EPAM, IBA, Бахирев (прим. В. С. – учредитель и владелец SaM Solutions). Потом, наверное, я, Концевой (прим. В.С. – владелец Intetics). А где же остальные? Их единицы. Причем, в таком размере, как у меня, 700 человек, и близко никого нет. У "Научсофта" сейчас 250 человек, но это тоже динозавр. Больше никто не появился. Почему? Наверное, потому, что мы успели занять значительную долю рынка. А сейчас это уже невозможно, потому что каждый сотрудник дорог и не так легко найти специалистов. Чтобы их переманить, нужно добавлять около 30 процентов к зарплате, а это сказывается на рентабельности компании. Нельзя нас сравнивать с Китаем и Индией. В Китае или Индии емкость рынка труда сумасшедшая, поэтому там можно ставить десятки центров по обучению, по тренингу. Плюс туда идут инвестиции, плюс история IT-бизнеса больше, чем в Беларуси. Как, я думаю, могут и будут развиваться небольшие компании в Беларуси? Они могут делать такие же обороты как и крупные компании, но это будет продуктовая модель. Этим будут заниматься люди, которые проработали в крупных компаниях (ЕРАМ, IBA, Itransition и т.д.), которые имеют ноу-хау и осознают, что могут стартануть. И такие бизнесы будут нарастать. В них не будет много сотрудников, но это будут уникальные проекты. Отличный пример – "танчики". Люди создали уникальный проект, и в принципе он сейчас затмевает ЕРАМ и всех остальных вместе взятых, весь оборот нашей индустрии. Это будут также какие-то бутиковые предложения. Допустим, в компании работает очень мощный бизнес-аналитик, и под какого-то клиента он отделяется и предоставляет в этой нише уникальные услуги. Мы стараемся таких людей мотировать, чтобы они не отделялись. В данном случае я выступаю как венчурный инвестор, мы создаем отдельную компанию. Если другие крупные компании не будут это делать, то будут терять прибыль и этих сверхталантов. У меня любовь к очень умным людям, поэтому я готов создавать для них уникальные условия, открывать компании, помогать в разработке, деньгами. Это вроде бизнес-инкубатора, но более продвинутого. -А как вы относитесь к проекту вашего бывшего протеже Мамоненко – "IT-страна"?  - Я считаю, что очень важно не потерять то качество аутсорсинга, которое сейчас существует. В Беларуси очень хорошие талантливые специалисты. И если мы потеряем этот бренд и попытаемся сравняться с индусами, ничего хорошего не выйдет. Ведь количество человеческих ресурсов несопоставимо. А с другой стороны к нам не пойдут клиенты, которым нужно высокое качество, потому что мы испортим наш бренд. Поэтому нужно действовать очень аккуратно. Мы можем создавать продуктовые и бутиковые компании, делать такие преобразования, как Itransition, или на IPO выходить, как ЕРАМ. Но если мы смешаем эти понятия, то сделаем себе глобальный отрицательный пиар, чего и надо опасаться. Разумный тренд -- это не переобучение всех бухгалтеров. Экономика страны должна быть гармоничной, процент IT –рынка не должен превышать какие-то разумные цифры. Если он выше, значит, не хватает мозгов в других отраслях, они будут "ложиться". -А может и надо, чтобы легли эти гиганты, постоянно подпитываемые ресурсами из бюджета?  -По крайней мере, для IT-рынка это точно не надо. Потому что придется работать с надрывом, а ДНК, емкость ресурсов у нас ограничена. "IT –страна" в моем понимании -- это путь открытия офисов, это продуктовые модели, это повышенние зарплат за счет умения продавать более дорого те ресурсы, которые есть. От этого объемы не уменьшатся. -Вы имеете в виду денежные объемы? Именно, денежные. Наше преимущество – это политика государства по отношении к IT- индустрии. До 2006 года, пока не появился ПВТ, рост был незначительный. Потом пессимисты говорили, что рост идет за счет выхода компаний из теневого рынка. Сейчас практически все крупные компании в ПВТ, а рост все равно 50 процентов. То есть, спустя три-четыре года заработала хорошая инициатива, которая производит эти объемы денег. В том числе и продуктовые компании при таком льготном налоговом обложении будут стекаться сюда со всей Европы со своими продуктовыми моделями. Просто сейчас кризис и несколько непонятна ситуация. Но как только этот период закончится, будет поступательный рост в этом сегменте. Очевидно, что проект ПВТ работает. Если программисты зарабатывают деньги, то практически все они здесь и остаются. Отток программистов по сравнению с тем, что было, минимальный, сейчас его практически нет. Те зарплаты, которые компании платят этим людям, позволяют полностью закрыть наш рынок и не выпускать экономическими способами мозговитых ребят. Если из них еще найдется парочку сверхталантливых людей, то они сформируют здесь дополнительный бизнес. Стране очень важны люди, которые могут формировать вокруг себя бизнес. И нужно стараться сохранить таких специалистов, чтобы они раскрывались здесь, а не за границей.
Теги: знакомства