«В Беларуси эйчары делают тривиальные штуки»

– Хочу сразу объяснить, почему HR-отдела у нас так и не случилось, – первым начинает разговор Михаил Дубаков. – Несколько лет мы развивались, как все. У всех есть тестировщики – возьмём тестировщика, у всех есть менеджеры – попробуем менеджера. А потом задумались: зачем нам это надо? Действительно ли компании необходима эта конкретная функция, можем ли мы ее делегировать другим людям или интегрировать в процессы, чтобы она выполнялась сама собой? На мой взгляд, отдавать такой ключевой процесс, как работа с людьми, в отдел HR – это неправильно.

Но ведь сама профессия предполагает управление человеческими ресурсами.

– Я это понимаю. Но когда этим занимаются в отдельном департаменте, то, во-первых, теряется тесная связь сотрудников с руководством. А во-вторых, возникают риски для синхронизации. Очень сложно синхронизировать взгляды на культуру компании руководителя и эйчара. Обычно эйчар приходит со своим опытом, а в компании уже сложилась своя культура. У нас, например, она очень демократичная. И формальные подходы (формальные программы обучения, аттестации), думаю, были бы нам даже вредны. Если в компании действительно назрела необходимость в HR-отделе, руководители хорошо понимают, какие функции ему отдать, тогда окей, это разумное решение. Возможно, на каком-то этапе роста без эйчаров не обойтись. В нашей компании сейчас 100 человек, и, думаю, до отметки в 200-300 человек мы будем себя хорошо чувствовать без HR-отдела. Выше – мне сложно сказать.

Вы скептически смотрите на HR как на профессию? Либо есть представление об идеале HR, которого вы не находите в Беларуси?

– У меня нет 100-процентного предубеждения против профессии. Просто, на мой взгляд, многими компаниями она неправильно понимается. В Беларуси эйчары – это рекрутеры плюс организаторы внутренних мероприятий, а также бонусов (социальных программ, страховок и т.д.). Это тривиальные штуки, для которых в принципе и не нужен HR-отдел. Их может выполнить руководитель, офис-менеджер, другие сотрудники.

Считается, что HR-специалисты отвечают также за психологический климат в компании.

– Что касается психологических вещей, то ими коллективу легко навредить. Обычно программисты специфически относятся к психологам и их приёмчикам. Как люди глубокие, они хорошо чувствуют, когда ими пытаются манипулировать. И если не очень опытные эйчары будут действовать в лоб, то вряд ли они установят контакт с сотрудниками. Опытный психолог, конечно, может это сделать. Но в среде эйчаров не так много опытных психологов.

Тезис о манипуляциях подтверждает программист Сергей Мостовой, который успел поработать в нескольких больших аутсорсинговых компаниях, прежде чем пришёл в Targetprocess. Однажды он захотел сменить место работы, и сообщил об этом своему руководителю.

– После этого был разговор с эйчаром, который попытался убедить меня в том, что здесь всё очень хорошо и много радужных перспектив, а в другой компании меня ждут новые люди и новые челленджы. Несколько раз я сталкивался с тем, что человек с образованием психолога применял хитроумные приёмы по типу НЛП, чтобы убедить меня в том, что я счастлив на своем месте.

В других компаниях Сергей, как правило, сталкивался с эйчаром трижды: в день собеседования, в первый день работы, когда эйчар провожал его до рабочего места, и в последний день, когда эйчар провожал до двери.

– Это была просто женщина, приятная или не очень (у меня сложился стереотип, что эйчар – это обязательно женщина), – делится Сергей. – Она не рассказывала мне о культуре компании, о том, чего мне ждать от работы, как я могу развиваться в компании. Поэтому поначалу я и не представлял себе, для чего нужны эйчары.

Между тем, потребность в профессиональном менторинге у молодого специалиста была. Тогда ему хотелось, чтобы кто-то помог интегрироваться в рабочую среду.

«Настоящая задача – это командная динамика»

В чём же подлинная роль эйчара?

– Самая важная функция HR – это помощь в организации команд, – убеждён Михаил Дубаков. – Вот есть у вас 8 новичков и 8 старых сотрудников – их надо перемешать так, чтобы получились две хорошие команды. Навскидку сложно сказать, кто с кем сработается, какие возникнут социальные связи, поэтому зачастую этот процесс протекает вслепую. Хороший эйчар тут мог бы помочь. Он мог бы увидеть динамику команды или, находясь внутри команды, мог бы легкими движениями что-то подправить, провести правильный тимбилдинг (правильный, а не тупой в лоб). Но это очень сложно, и на практике так не происходит. Эйчар может составить психологические портреты, что-то посоветовать, но он же не погружается в командную работу на месяц. Ему сложно сказать, что там происходит, и его советы часто не имеют связи с реальностью. Как у нас готовят психологов? Их готовят для решения личных проблем человека, а тут нужен специалист, владеющий психологией коллектива.

Чтобы эйчару погрузиться в команду, ему надо знать специфику её работы?

– Конечно. Раньше был распространен такой подход: если ты хороший менеджер, то можешь управлять чем угодно. Был менеджером на заводе – можешь прийти в ИТ-компанию. Такой подход отмирает. Все больше людей считают, что хороший менеджер должен иметь доменные знания в той сфере, которой управляет. То же касается и эйчара, он должен очень хорошо понимать ИТ-бизнес: что такое программист, что такое тестировщик, что такое дизайнер, какова специфика их работы. После глубокого погружения в домен эйчары смогли бы оказывать реальную помощь в формировании команд.

Рассуждая о роли хорошего HR-специалиста, рядовые сотрудники Targetprocess говорят о правильном формировании команды, оценке людей не только с точки зрения личной эффективности, но и с позиции эффективной работы в команде.

– Если 10 топ-перформеров поместить в одну комнату, они либо поубивают друга друга, либо доведут до клинической депрессии, –  вступает в разговор программист Андрей Хмылов. – Более эффективно работают команды, состоящие из людей разных уровней, чтобы более слабые могли подтягиваться, а более сильные тратили часть своих амбиций на помощь другим.

– Лично меня эйчары никогда не спрашивали, как я чувствую себя в команде, – добавляет Сергей Мостовой. – Они чаще задавали вопросы обо мне лично, направленные на мою индивидуализацию и генерацию осязаемой ценности.

«Люди по умолчанию – хорошие. Зачем их мучить?»

Давайте разберёмся, кто в вашей компании выполняет «неправильные» функции эйчара – например, рекрутинг. Как происходит процесс приёма на работу?

– Долгое время у нас не было рекрутера, а потом, когда мы стали быстро расти, взяли человека на ставку, – возвращается в беседу Михаил Дубаков. – Задача рекрутера – доставить нам резюме, на этом его работа заканчивается. Отсев резюме у нас не очень жёсткий. Я заметил, что далеко не всегда есть корреляция между резюме и реальным человеком. Классные ребята присылали нам не очень хорошие резюме, посмотрев которые даже не хотелось их звать.

С поступлением резюме начинается работа профильных специалистов: программиста оценивает программист, тестировщика – тестировщик. Первый тур – это телефонный звонок, в ходе которого мы задаём 5 маркерных вопросов. На этом этапе многое становится понятно. Если человек отвечает на 3-4 вопроса, его приглашают на очный тур.

На первой встрече мы даём практическую задачу, которую человек решает прямо в офисе. Тут мы проверяем, как он выполняет архитектурные задачи, как общается с командой. Это эмуляция рабочего собрания, на котором все вместе принимают технические решения. Второе интервью – технологическое, тут мы спрашиваем про языки программирования, концепции, технологии и т.д.

Психологические вопросы задаёте?

– Очень мало. Я считаю, что в процессе общения с человеком (у нас оно занимает в совокупности 3-4 часа) уже получаешь представление о нем. А специальные психологические вопросы на собеседовании звучат странно, натянуто. Традиционный вопрос: кем вы хотите стать через пять лет? Я раньше тоже такие задавал: почитаешь, что там полагается спрашивать на интервью, начинаешь спрашивать. Потом думаешь: что за ерунда! Если бы меня самого кто-то спросил, кем я хочу стать через 5 лет, я бы не ответил. Да откуда мне знать?!

Или такой: кем вы видите себя в нашей компании через 5 лет?

– Я не вижу себя в вашей компании через 5 лет. Это нормальный ответ. Люди не работают на одном месте всю жизнь. Средний период работы в ведущих компаниях Силиконовой долины – около 2 лет. Я быстро понял, что такие вопросы на собеседованиях задавать не надо. Меня больше интересуют увлечения: какое у человека хобби, какие книги он читает. По ним быстрее узнаешь человека, чем по ответу, что он будет делать через 5 лет.

Психологические вопросы, наверное, призваны отсеять неправильно мотивированных претендентов, конфликтных, людей по странностями и т.д. Часто ли вам приходится ошибаться при выборе сотрудников?

– Нет. Сотрудников, которых мы уволили через какой-то срок (в основном по профессиональным причинам), было около 15-и. Думаю, это немного. Это безо всяких психологических вопросов. И очень редко мы берём людей, которые потом странно себя ведут. Моя позиция такая – люди по умолчанию хорошие, и не стоит задавать им странные вопросы. Один из ста окажется не очень хорошим – ну, уволим. Зачем всех остальных-то мучить?

«Рыбачит или ходит на лыжах – да кого это волнует?!»

Сотрудники Targetprocess в отношении HR-фильтра на собеседовании настроены также скептически.

– Как некий сторонний человек, эйчар, может выбрать тебе напарника? – недоумевает дизайнер Павел Манько. – Он же не работает с тобой, не знает, как ты решаешь задачи. Ты можешь взять в команду даже человека со странностями, если хочешь с ним работать. Если расслабиться и позволить людям самим выбрать себе напарников, они сделают адекватный выбор. У нас в компании так и получается: каждый сам себе и эйчар, и директор.

– Какие-то очевидные патологии видны и без специальных вопросов, – уверен дизайнер Захар Шлимаков. – Просто по тому, как человек выглядит, что он говорит. А то, любит ли он рыбачить или ходить на лыжах – да почему это кого-то должно волновать?!

То обстоятельство, что на Западе, откуда пришёл тренд на психологические вопросы, это направление по-прежнему популярно и вопросы становятся все изощреннее, никого не смущает. «Может, у них много свободного времени и ресурсов», – предполагают дизайнеры Targetprocess.

Версия о разных ситуациях на рынках труда в США и Беларуси кажется убедительной.

– У нас в ИТ сменить работу не проблема, – отмечает дизайнер Илья Буяльский. – Вот если бы на одну должность претендовали 20 одинаково клёвых специалистов, тогда да, был бы нужен человек, который бы мог выбрать идеального. Наверное. Я в этой реальности не жил.

О командном духе и грустных людях в колпаках

С приёмом на работу понятно. А кто отвечает за праздники и другие мероприятия?

– Праздниками занимаются сами сотрудники – те, кому интересно, – говорит Михаил Дубаков. – Например, дизайнер может потратить больше времени на новогоднюю вечеринку, чем все остальные, потому что ему это интересно. Ну, или 8 Марта – понятно, парни собираются и что-то придумывают. Я не могу себе представить, чтобы девчонки-эйчары сами организовывали себе праздник. На мой взгляд, самостоятельно придуманные праздники получаются более интересными, чем спущенные сверху.

Провокационный вопрос о корпоративных мероприятиях вызывает бурю эмоций.

– Если в google images дать запрос «офисный праздник», то система, наверное, выдаст картинки, где грустные люди натягивают на себя колпаки и участвуют в безумных конкурсах, – предполагает программист Андрей Хмылов. – (Проверено – поисковик выдал весёлых людей в колпаках – Прим. dev.by). Самое отвратительное, когда людей для повышения командного духа заставляют делать глупые вещи. Например, сейчас мы объединимся в команды и будем перетягивать канаты. Та команда, которая победит, более крутая. Потом мы все обнимемся, чтобы зафиксировать наш командный дух, сделаем фото и выложим его в Инстаграм.

О подготовке праздников в Targetprocess и вообще о создании непринуждённой атмосферы в офисе всё знает Илья Буяльский – он один из тех, кто регулярно и с охотой берёт на себя эту нагрузку. Илья расскажет, как сделать мексиканскую фиесту на 8 Марта и зачем для этого всю ночь клеить из папье-маше ослика-пиньяту, как устроить корпоративный чат на кофейных стаканчиках и как магнитики на дверях кабинетов помогают адаптироваться новичкам. Отдать свою свободу творчества эйчару, для которого праздник – часть работы, он не согласен.

– Может быть, само наличие эйчара, который делает за тебя праздники, убивает твою креативность, – говорит Илья. – В этом случае ты просто оцениваешь результат чужой работы, вместо того чтобы «запариться» и самому сделать вечеринку. Вы говорите, если в компании нет эйчара, значит, его функции распределены среди других сотрудников. Я бы сказал наоборот: когда эйчар есть, это значит, что какие-то функции у людей отняты.

«Стоит глубже погрузиться в домен»

Остаётся такая важная функция, как диагностика в процессе работы. Эйчары тестируют сотрудников, чтобы получить обратную связь от коллектива.

– Обычно в компаниях это проходит формально, – рассказывает об этой стороне работы Михаил Дубаков. – Собираются офис-менеджер, эйчар, сотрудник, и вместе они обсуждают достижения за год, пересматривают зарплату. У нас эта система заменена на peer review: раз в полгода-год запускается глобальный опрос, в котором все оценивают всех. Руководство знает, кто как кого оценил, люди не знают, но при желании они могут оставить подпись под своим ревью. Руководителей сотрудники тоже оценивают, причем совершенно анонимно. Помню свой личный фидбэк за прошлый год: я сделал много ошибок и в результате получил много негативных отзывов. Проведя опрос, руководители отделов смотрят результаты, проводят беседы с отдельными людьми и решают, стоит ли человеку поднимать зарплату. Эта работа проводится без участия эйчара.

Что бы вы посоветовали эйчарам?

– Мне кажется, что в Беларуси эйчаром работать не очень интересно. Они занимаются неглубокими, рутинными вещами. Им стоит глубже погрузиться в домен, в работу компании и по большому счету превратиться в «руководителей», которые способны выполнять работу глав отделов. Когда они это сделают и начнут разбираться в динамике команды, то станут незаменимыми помощниками реальным руководителям.

Справедливости ради: большинство собеседников dev.by в начале разговора честно признавались, что на самом деле плохо понимают сущность работы HR. Но беспрестанно подчёркивали, что известные им функции, кроме хэндхантинга, кажутся очень странными. 

В общем, об отсутствии HR-отдела в Targetprocess до сих пор не пожалели. Но сможет ли компания обходиться без него и дальше, учитывая недавнюю сделку с инвесторами и связанный с ней приход западных бизнес-экспертов? Дубаков на этот вопрос отвечает однозначно: создавать HR-отдел в компании не планируется.

Фото: Андрей Давыдчик