«Почти все люди идут на работу сделать лучшее, на что способны. Только руководители виноваты, что этого не происходит». Советы, как строить стратегию в кризис

У белорусского бизнеса за последние полгода накипело. Только выбравшись из пандемии, пришлось нырнуть в новый кризис — и многим кажется, что нормального выхода из этого нет. Основатель бизнес-школы «Капитал» и акселератора роста бизнеса «План-С» Максим Поклонский считает, что это не так. Он уверен, что работающая бизнес-модель сможет выжить и в тяжелых условиях. Во время выступления на очередной встрече Клуба Про бизнес Максим рассказал, как строить стратегию даже в кризис.

В Клубе Про бизнес постоянно проходят тематические встречи, где спикеры расскрывают и объясняют актуальную и важную для предпринимателей информацию. Расписание встреч можно найти на сайте Клуба.

Генеральный партнер Клуба в 2022 году — МТБанк.

Что происходит вокруг?

— Мое мнение субъективно и основано лишь на собственных наблюдениях внутри разных компаний. Но я отчетливо вижу тектонический сдвиг — в бизнесе, в экономике, во всем. Небывалая инфляция, перестройка логистических и финансовых потоков… Это пугает. Но в то же время на российском рынке мы видим большое число возможностей сейчас и реально над ними работаем.

Я всем, кто занимается торговым бизнесом, предлагаю в эту сторону посмотреть. Беларусь всегда традиционно выигрывала от того, что Россия попадала под санкции. Понятно, что в этот раз нас тоже задело, но намного меньше. Именно на разнице между тем, как попали они и как попали мы, можно неплохо сейчас заработать. Но при условии, что вы уже в торговом бизнесе. Если нет, я бы, наверное, туда не пошел, потому что просто не успеете.

Но не стоит обольщаться — санкции коснутся всех. И самое печальное — осознание этого факта давит на нас и на наши команды. Чтобы продолжить эффективную, успешную работу нужно найти правильную стратегию и мотивацию для выполнения этой стратегии.

Не стоит бояться кризиса. Способы заработка и развития можно найти в любых условиях. А иногда кризис даже ускоряет процесс поиска новых партнеров и связей. Например, когда я отвечал в компании «Алютех» за экспорт, мне пришлось выходить на рынок Германии. Я очень хорошо подготовился, команду собрал, и мы поехали на переговоры. И все нам говорят «Предложение супер!», но ничего не делают. Тогда в экономике все было хорошо. И вот мы упираемся, упираемся, долбим в закрытую дверь — и в какой-то момент щелк! В новостях немецких газет начинают появляться новости о том, что в мире что-то происходит. Потому что мировой финансовый кризис 2007 года докатился наконец-то до Европы. После этого начала появляться реальная заинтересованность клиентов. Первый этап с кризисом очень сильно помог преодолеть инерцию покупателя.

Вот сейчас все точно так же зашевелились. И этим нужно пользоваться.

«Мозги» уезжают, но не все

Да, это «шевеление» в том числе говорит о том, что многие «мозги» уезжают. Но многие и остаются. Идет перераспределение ресурсов — и человеческих, и финансовых, и технологических. Примите это как данность. Это лучшее, что вы можете сделать, чтобы справиться с происходящим негативом. По себе знаю.

Скажу честно, я, конечно же, как и многие, сразу подумал о том, чтобы уехать. После этого взвесил работу, пересмотрел свою стратегию личную, семейную на ближайшие 5−10 лет. И осознанно решил остаться. И многие приняли похожее решение.

И раз мы все остались здесь и хотим работать, то вот вам три принципа, которые помогут достигнуть результата:

1. Холодные мозги. Не надо психовать, паниковать, суетиться. В большинстве спортивных игр или, скажем, в драке, такое поведение самое проигрышное. Надо решить, что будешь делать, и не отступать от этого.

2. Поисковое поведение. Мы сразу разработали набор новых гипотез, полезли в Казахстан, Узбекистан, в Россию. Начали искать партнеров. И я думаю, что вы тоже этот цикл прошли. Если нет, то самое время это сделать.

3. Правильная фокусировка сил. То есть вы должны выбрать стратегию поведения, понять, что для вас важно, а что нет. И направить все силы только на важное.

Предлагаю вам несколько вариантов такой фокусировки, а вы выбирайте сами, что больше подходит.

Сценарии и стратегии на 2022-й

Сценарий 1.

Все бросать и уезжать. Мы сразу его пропустим. Я не хочу это комментировать. Если мы здесь остались, значит надо вырабатывать другую стратегию.

Сценарий 2.

Отсидеться в норке. Это стратегия в любой кризис находит своих поклонников. Она имеет право на жизнь, как бы ни казалось, что она какая-то пассивная. Просто если присмотреться и не дергаться, то иногда это хорошо помогает сделать следующий шаг правильным. Ведь если вы начинаете суетиться и хвататься за все подряд, вы уменьшаете ресурсы, которые у вас остаются. А этих ресурсов и так мало.

Однако, чтобы эта стратегия пошла на пользу, а не во вред, стоит опасаться «эффекта вареной лягушки». Не знаю, насколько это правда, но суть в том, что во эксперимента лягушку закинули в кипящую воду — и она быстро выпрыгнула оттуда. Когда же лягушку поместили в холодную воду и начали ее медленно подогревать, животное не поняло опасности и сварилось.

И вот самая большая опасность «ничегонеделания» заключается в том, что можно потихонечку «свариться»: незаметно потерять свой рынок, например.

Поэтому даже если вы не совершаете пока никаких активных действий, проведите хотя бы «разведку». Просчитайте, хватит ли в компании денег хотя бы на год, если выручка вдруг станет на 20−30% меньше. Проветьте, не растут ли ваши конкуренты: скажем, не размещают ли объявления о найме продавцов или агрессивную рекламу.

Пока вы все поставили на паузу, у вас есть время поговорить с тремя лучшими клиентами или поставщиками, чтобы узнать, входите ли вы в их планы, как можете им помочь эти планы реализовать.

А еще можно закрыться в кабинете и провести очень полезную мысленную работу: представить, что вы всех своих сотрудников уволили, а потом подумать, кого бы вы точно взяли обратно. Если после такой процедуры у вас в штате осталось меньше половины людей, то вы работаете с неквалифицированной и очень немотивированной командой. И с этим надо что-то делать.
Ведь инертная команда любую классную идею сольет. А боевая команда любую идею, даже непоянтно откуда взятую, улучшит и доработает до результата.

Сценарий 3.

Включить «давай-давай». Видел подобное неоднократно, в разных компаниях. Есть такой соблазн у руководителей в кризис — врубить энергию и начать куда-то бежать. Но так вы тратите много сил на то, что, возможно, вам не нужно. А время будет уже упущено.

Слишком быстро сейчас меняется ситуация, чтобы можно было себе позволить принимать быстрые и невзвешенные решения, которые не подкреплены никакими знаниями, данными.К примеру, возьмем вашу бизнес-модель, то есть способ делать деньги. Прежде, чем врубить пятую скорость и начать инвестировать деньги и время в новый проект, убедитесь, что ваша бизнес-модель летает, что у вас точно есть спрос. Ведь в кризис сильно проседают продажи в среднем ценовом сегменте, и если вы как раз такой «середнячок», то у вас будут проблемы. Богатые будут продолжать покупать премиум, бедные и средние — станут экономить и займут нишу с низкой ценой. В итоге вы остаетесь без покупателей. Помните об этом, чтобы потом бросить ресурсы на снижение риска, а не на бессмысленную беготню из стороны в сторону в поиске клиентов.

Сценарий 4.

Выбрать правильную точку приложения усилий. У меня есть несколько универсальных инструментов, которые помогут выявить новые идеи и составить выигрышную стратегию.

Инструменты для выработки стратегии

1. Определить вопросы, которые вас сейчас волнуют. Такие стратегические, верхнеуровневые вопросы, на которые в данный момент у вас нет хороших ответов. Например, в консалтинговом бизнесе мой главный вопрос — как его масштабировать. Я так и не смог найти хороший ответ — долго ищешь и воспитываешь таланты, а потом их соблазняет более простая работа с большим заработком

2. Собрать умную аналитику. Вам надо подготовиться к принятию важного решения, а значит необходимо узнать все, чего вы на данный момент не знаете. И лучший способ это сделать — поговорить с клиентами по какому-то структурированному списку вопросов, поизучать конкурентов и посмотреть на все лучшее, что они сделали.

3. Организовать мозговой штурм с командой. Тут могу дать два совета:

• Включите команду в процесс по-настоящему. Не рассчитывайте, что вы своим умом найдете лучшую идею. Подстрахуйтесь, дополните это групповым мозгом. Не превращайте мозговой штурм в молчаливое одобрение ваших собственных идей со стороны сотрудников.
• Во время мозгового обсуждайте исключительно то, ЧТО вы будете делать и ПОЧЕМУ. Никогда не обсуждайте, КАК вы будете это делать. Детали «сушат» процесс, выключают фантазию и творческую энергию. Хорошие, прорывные идеи так будет тяжелее найти.

При обсуждении никто никого и ничего не критикует. Самое главное — собирать идеи.

У нас однажды был рекорд — 350 идей собрали. Понятно, что не все они хорошие. Но из такого количества можно выбрать десяток очень перспективных и крепких мыслей, которые потом лягут в основу вашей стратегии. В одиночку вы никогда столько не придумаете.

Почему еще важно это делать вместе с командой? Потому что именно команда потом это все будет реализовывать, и надо, чтобы люди понимали, что сами придумали выход. Мотивация тогда выше.

4. Выбрать статегическое ядро. Это должны быть 1−2 четких проекта роста.

5. Составить лаконичный и четкий план действий. Есть такая классная технология — OKR. Это система определения целей и отслеживания результатов. Главный принцип — измеряй самое важное.

В одной компании, где я работаю директором по развитию, мы запустили супер цель. В это неспокойное время мы заявили, что вырастем по выручке за год на 50%, не потеряв в марже. Это так называемая БАЦ — большая амбициозная цель. После этого я запустил процесс, когда каждый топ-менеджер декомпозировал, то есть разложил, эту цель на свои задачи. И получилось просто офигенно, команда включилась. Появились совершенно новые проекты. Оказалось, что через амбициозную цель и хорошую мотивацию на ее достижение можно включить в работу всю команду.

Что еще можно сделать, чтобы компания росла даже в кризис

Если на работу со стратегией нет ресурсов и времени, то можно найти точки роста без нее. Как минимум — выжать больше из клиентской базы.

Один из лучших способов это сделать — провести интервью с клиентами. Надо преодолеть собственную лень или страх, что клиент тебе откажет. Запомните: после интервью он станет, наоборот, более лояльным.

У нас был недавно в одном проекте такой кейс: благодаря интервью с одним из клиентов, который когда-то от них ушел, продавец вернул его опять в постоянные покупатели — со среднемесячным чеком в $ 10 тысяч. А получилось это так. Мы дали компании инструкцию, как и кого приглашать на интервью. Один из пунктов инструкции обязывал поговорить с теми клиентами компании, которые раньше покупали у них, но потом перестали. И вот одного из таких забытых покупателей во время разговора так «разогрели» вопросами, что он сказал: «Слушайте, а давайте мы с вами попробуем заново?». Это, конечно, вторичный эффект от интервью, которого никто не ожидал. Но он показывает, как важно говорить со своими клиентами: вы получите прямую речь клиента, правдивую и актуальную.

А еще можно проверить и постараться повысить мотивацию сотрудников.

Самый большой демотиватор — это инерция, бесконечно повторяющиеся действия, рутина. На втором месте — деньги. Да, они демотивируют, если люди получают деньги независимо от результата. На третьем — стресс в неразумном количестве.

А мотивирует людей самореализация.

Среди 40 тысяч человек провели исследование (о нем говорится в книге Дж. Эллиота «REQUISITE ORGANIZATION: системы выстраивания эффективной управляемой организации»), чтобы выяснить, почему многие люди на работе неэффективны. И не просто неэффективны, а разуршительно неэффективны — они заражают других своей неэффективностью. И вот для чего они приходят на работу? Вы знаете, какой процент людей приходят на работу с желанием сделать лучшее, на что они способны? 98%. Я сам обалдел.

Так что мы с вами сами виноваты в том, что хороший материал превращается вот в это «унылое говно». Понимаете, мы организовываем работу, структуру и строим мотивацию так, что 98% превращается от силы в 2%, которые хотят действительно через все это пробиться и делать работу хорошо.

Поэтому повторюсь: большая амбициозная цель — это очень сильный мотиватор. А самый сильный — игра. Потому что мы все через игру учимся. Вот если можно построить цель и запустить игру по реализации этой цели, то результат будет невероятным.

Советую еще определиться с вашим уникальным торговым предложением. Даже какая-то одна мысль, одна ассоциация может все перевернуть. Например, УТП техники Apple — предельная простота, предельное ограничение только нужного набора функций. Даже реклама всегда очень лаконична. А сайт компании можно использовать как учебник по стилю.

Полезно также включить экспериментирование. Только осторожно. Считается, что экспериментирование — это значит в первую идею, которая пришла в голову, начать вваливать кучу ресурсов компании. Это не эксперимент. Это напряги для команды, потому что вы пришли с чужой идеей, непроверенной. Экспериментирование — это, когда вы говорите себе: лимит эксперимента, например, 16 человекочасов. Все, что мы можем потратить как компания — это 2 рабочих дня. Значит или 2 человека, которые работают один день, или один, который отработает два. При таком подходе вы можете провести несколько экспериментов и вкладывать ресурсы только в сработавшие идеи.

И хочу закончить такой фразой:

Она мне очень нравится. Пожалуйста, отшелушите всю чепуху, всю мелочь, чем вы занимаетесь. Сейчас самое время определиться с каким-то главным направлением.

Читайте также

• Как автоматизировать работу e-commerce с транспортной компанией: реальный кейс и расчеты выгоды

• Нацбанк изменил правила регистрации валютных договоров

• 10 ошибок собственников бизнеса, из-за которых они теряют деньги