«Место найдется далеко не всем». К чему готовиться белорусскому бизнесу после кризиса

На проблемы иногда важно посмотреть под новым углом. Это не поможет решить их сразу, но зато подскажет правильное направление для поиска решений. Нынешний кризис тоже, возможно, не так однозначен. Ведь он рано или поздно закончится, а закончатся ли проблемы бизнеса после этого — большой вопрос. Генеральный директор компании «Центр стратегического развития „Маркетинговые системы“», член правления «Гильдии маркетологов» Анатолий Акантинов считает, что сейчас, в условиях выживания, бизнес должен еще быстрее трансформироваться и готовиться к наступлению совершенно нового экономического этапа в истории — без привычного маркетинга и стратегии, с креативным подходом и кооперацией бизнеса.

«Пришло время динамической стратегии»

— Сначала я хотел поговорить с вами об операционном маркетинге, о том, что в нынешних условиях бизнес может сделать, чтобы продукт продавался. У нашей аудитории сейчас сильный запрос на практику…

— Реальных практических советов сейчас никто не даст, ведь никто и не знает наверняка, что делать «завтра». Рынок сжимается, компании сокращаются. И маркетинг — это первое, что идет под нож. Лично мне это кажется ошибкой, но такова реальность. Все живут «оперативкой».

Есть немало компаний, которые быстро сориентировались и даже сейчас растут, хотя это, скорее, конъюнктурный спрос, и он временный. А главная проблема все-таки в панике и растерянности — бизнес теряет старые рынки и не знает, как найти новые. Один из выходов — коммуникации с клиентами, партнерами, экспертами, проведение мозговых штурмов, форсайтов, которые помогут спрогнозировать будущее и найти совместное решение проблем.

Сейчас сокращают операционный маркетинг, но принятие стратегических решений и перепозиционирование компании, наоборот, выходят на первое место.

— Хорошо. Если операционный маркетинг, мягко говоря, «заболел», то стратегический маркетинг — это что? Я пока не совсем понимаю.

— Здесь очень тонкий момент. С одной стороны в кризис стратегия запрещена в принципе. Потому что она может сработать во вред. Когда ты ставишь цель и планомерно двигаешься к ней, а рынок все время меняется — это уже не стратегия. Раньше стратегию делали на 5 лет, потом на три года, на год, сейчас и вовсе на полгода, квартал. Сегодня логично выработать видение, динамическую стратегию, т.е. такую, которая может иметь несколько вариантов развития в зависимости от ситуации, мониторить и постоянно подстраиваться под рынок.

Примером может быть понятие «динамическое ценообразование», которое активно применяется в отельном бизнесе. Например, если отель не заполняется, то цена в течении дня может понижаться, если загрузка растет — то в течении дня растет. Во время значимых спортивных, деловых, фестивальных мероприятий цены и вовсе могут быть заоблачными. То же самое в стратегии.
Если ветер подул справа, значит ты или цену снижаешь, или новый продукт выпускаешь. Если слева — сразу цену поднимаешь и охватываешь новых клиентов.
Динамическая стратегия — новое явление. Ее еще никто не отрабатывал, не анализировал.

Должны быть некие критерии, которые тебе говорят, что делать в конкретной ситуации. Никто такую методику еще не создавал. Все привыкли ставить четкие KPI. Их надо добиваться — и все. Теперь такой подход уже не реботает, поскольку где-то надо поджаться, а где-то — расшириться. Нельзя тупо идти в одну сторону, не обращая ни на что внимания. Необходимо улавливать малейшие колебания рынка, спроса.

Когда тебя выбили из седла и ты не понимаешь, выживешь или нет, не до стратегии. Тут совершенно другое мышление. Бизнес, к сожалению, часто обладает «коридорным мышлением» — не замечает, что происходит в других бизнесах. А сейчас нужен максимально широкий взгляд. Я бы здесь использовал латеральный маркетинг или бенчмаркинг: когда твоя компания — эксперт в чем-то, ты ищешь технологию, продукт или бизнес, с которыми можешь как-то соединиться, чтобы получить принципиально новый продукт. Если потеряли рынок, просто создайте новый сами.

Поэтому операционный маркетинг и не работает как раньше. Задача теперь не в продвижении товаров, а …

— … в поиске товара, который будет нужен рынку?

— … в создании нового бизнеса. Стоит уходить от конкурентной парадигмы: открывайте собственные рынки, где именно вы будете лидерами. Мышление потребителя и условия для бизнеса меняются, приходят новые технологии и возможности. Конечно, потом на эти рынки придут другие, но вас это уже не будет волновать — к тому времени вы придумаете что-то новое. Этому процессу помогает креативная экономика, или стратегия «голубых океанов».

Понимаю: об этом проще говорить, чем сделать. Все-таки на дворе кризис — и кто в здравом уме будет вкладывать деньги в развитие чего-то нового? Но повторюсь — надо смотреть шире, менять парадигму мышления.

«Не стоит сильно надеяться на импортозамещение»

— Здесь может как-то помочь импортозамещение?

— Не стоит подменять понятия и сильно надеяться на импортозамещение (с новыми рынками это никак не связано). С моей точки зрения, это утопия, потому что все-таки мировое разделение труда никто не отменял. Конечно же и о экономической безопасности надо задумываться. Но это уже политика.

Проблема на самом деле скрывается совершенно в другом. К примеру, создали базу данных: каких комплектующих не хватает госпредприятиям. Теперь предлагают частникам подключиться — наладить эти производства и поставлять комплектующие. Но, во-первых, для этого нужны технологии, которых у нас нет, которые надо покупать либо создавать заново (а это процесс на годы). Во-вторых, если малый и средний бизнес сделает условно 20 таких запчастей при запросе на 100, то с ним не расплатятся, потому что остальные запчасти взять будет неоткуда и продаж не будет. Так крупные предприятия начнут, как пылесос, засасывать и средний, и мелкий бизнес. Это очень опасно.

— То есть импортозамещение может привести к банкротству многих бизнесов?

— Конечно! Это прямой путь к банкротству. Такие вещи нельзя решать сверху, по разнорядкам и приказам. Однажды уже было такое: в 2008 году всем госпредприятиям сказали увеличить объем производства на 10%, а рынок провалился на 50%. Кто будет делать на склад? Нет, все — под козырек и сделали на склад. А потом наступил 2010-й, когда «оборотки» не хватает, склады забиты — и все начали продавать ниже себестоимости. Половина продукции вообще заржавела на складе.

Сейчас нельзя совершать такие ошибки. Ни государственным, ни частным компаниям.

— А что тогда нужно делать?

— Думать о будущем. Рано или поздно все закончится. Экономика возьмет свое, и начнется новый этап развития. Только место там найдется далеко не всем. В этом новом будущем продукты будут создавать эксклюзивно, по индивидуальному запросу клиента — вот куда все идет. Победят те, кто сможет сделать что-то эксклюзивное под потребителя. А однотипные серийные производства будут уходить. Потребитель будет, по сути, сам создавать себе продукт. Уже сейчас есть такие эксперименты — например, человек может сам «собрать» автомобиль и отправить заказ на завод: выбрать двигатель, форму, цвет и так далее. Это хорошее время для перестройки, для переориентирования производства на новую философию, в том числе и с точки зрения экономической безопасности.Потому что в итоге потребитель сам себе будет маркетологом.

— Значит бизнесу не нужно будет угадывать и предполагать желания покупателя — просто предложить возможность выбора?

— Да, он будет сам создавать себе продукт.

— А за бизнесом останется производство, улучшение качества?

— А также сервис, обслуживание. Но до такого уровня потребления надо дойти. Надо взрастить этих клиентов, дать им возможность выбирать, создавать те самые рынки. И вот кто первый сможет создать такие рынки или услуги — будет на коне. Раньше как было? Кто нашел поставщика либо лучшую цену, тот и король. Сейчас купить можно что угодно и где угодно. А следующий этап — продукт и цену будет формировать сам потребитель.

— Я у вас куплю по такой цене. Сделаете?

— Да. Но не в ущерб качеству.

— Не можете? Тогда до свидания.

— Совершенно верно. К этому уже нужно готовиться. Я согласен, что сейчас все заняты выживанием, но это «выживание» не должно проходить сложа руки. Оно, наоборот, должно подстегнуть и заставить больше шевелиться, искать возможности, анализировать, коммуницировать. Может быть, эта работа в некоторой степени в холостую. Но она зато заложит фундамент, позволит выйти на правильный путь. Главное найти хорошую идею, а это дорого стоит.

«Бизнесу понадобится рынок идей»

— Я все-таки не могу кое-что понять. Пусть стратегия сейчас постоянно меняется, но все-таки должен же быть какой-то инструмент для реализации этой меняющейся стратегии. Предположим, что собственник бизнеса понял: предлагать продукт уже бесполезно, все вокруг занято, он ничего не может сделать с этим. Как найти этот новый рынок? На улицу ведь не выйдешь и не скажешь: «Люди, вам какой продукт нужен?». Где тот рынок, который он еще не занял? Как нащупать? Проводить исследования, которые тоже стоят немаленьких денег и будут неподъемны для большинства во время кризиса? Неужели останутся только крупные корпорации, которые имеют ресурсы для экспертиментов и исследований?

— Есть несколько тактик для малого и среднего бизнеса в этой ситуации.

Самая простая — например, принцип агроусадебного бизнеса. Это, как правило, семейное дело. И как вырос этот бизнес? Семья сделала домик для себя. А потом думает: а не сдавать ли нам еще комнатку в аренду или не построить ли еще один домик рядом для гостей. Это инстинкт самосохранения в данном случае: если ты научился что-то хорошо делать для себя, то значит можешь это сделать и для других.

Второй принцип — следить за «монстрами». Эта тактика называется «пристегнуться к киту». Корпорации что-то делают — можно оказывать им услуги, делать комплектующие и т.д. Главное вовремя понять, за что лучше взяться, и следить за их устойчивостью

Третий принцип — искать готовые чужие идеи. Стартапов, которые просто мечтают, чтобы в них проинвестировали, очень много. Ищите те, что могут обогатить ваш бизнес и вкладывайтесь в готовую идею.

— То есть должен образоваться некий рынок таких идей, стартапов?

— Да, это было бы просто идеально. Одним не хватает идей, а другим денег — и в кооперации шансы на что-то прорывное резко увеличиваются. Возможно, государству стоило бы даже безвозмездно давать деньги бизнесу на старт любых нестандартных проектов — не задумываясь, будет ли потом это работать. Ведь узнать, рабочая ли идея, можно лишь в поле. В США такая практика есть, и она очень помогает в развитии экономики: если ты просто зарегистрировался предпринимателем, тебе сразу дают $ 5 тысяч и не следят, на что ты их потратишь. Тебе просто дают шанс. Смертность такого бизнеса — около 80%, но зато стоящие идеи не пропадают и окупают потерянные деньги. Принцип венчурности.

В противном случае получается то, что мы сейчас и наблюдаем: есть бизнес, который хотел бы развиваться, но он ограничен в ресурсах; есть креативные люди, которые могут создавать новое, но реализовать ничего не могут без инвестиций; есть государство, которое хочет развивать экономику и имеет ресурсы, но распределяет их не всегда эффективно.

Итог — эти не могут, те не могут. Нужен какой-то толчок. Главным становится уже не капитал, а «мозги». Поэтому сейчас остается только надеяться на самих себя, подстегивать, подбадривать друг дурга, находить вот эти креативные проекты, пытаться их взрастить.

«Предпринимателям нужно научиться доверять друг другу»

— Это значит, что бизнесу надо объединяться?

— Да, и не просто объединяться, а еще и учиться вместе решать задачи, доверять друг другу. С этим есть ментальная проблема в Беларуси.Одна из причин в том, что у белорусского бизнеса не прошла стадия накопления капитала. Предприниматели еще не успели заработать на все свои базовые потребности.Объединение или развитие бизнеса начинается только после того, как человек прошел первую стадию — купил себе машину, дачу, все, что ему необходимо. Тогда он уже думает не только о себе, а о том, как развиваться и как сотрудничать с другими.

— Видит не конкурентов, а партнеров?

— Точно. И мы еще не прошли эту стадию. Например, работая с производителями ягод в Брестской области, я столкнулся с ситуацией, когда для увеличения жизненного цикла товара им надо было совместно приобрести оборудование для заморозки ягод. Однако недоверие, отсутствие решения коммерческих вопросов не позволило им скооперироваться. Такая же проблема возникала и у производителей мебели при создании сети магазинов в России «Белорусская мебель», у туроператоров по деловому туризму при совместном продвижении на внешних рынках, у гродненских участников ресторанного, отельного и операторского бизнеса по продвижению Гродно.

— В итоге ты заложник своей ментальности, не готов сотрудничать — и зарабатываешь меньше…

— К сожалению, да. И ждать изменения этого менталитета придется еще долго. Но я оптимист. Понять проблему — это решить ее уже на 50%, поэтому впереди надо продолжать искать другие варианты кооперации и развития. В мире таких подходов несколько, их надо использовать.

Читайте также

• «Почти все люди идут на работу сделать лучшее, на что способны. Только руководители виноваты, что этого не происходит». Советы, как строить стратегию в кризис

• «Слаженный бизнес требует жестких решений. Эмоции нужно оставить в стороне». Фрагмент из книги бывшего CEO PepsiCo Индры Нуйи «Себе нужно верить»

• Страшно острый бизнес. Как после 30 лет в шоубизе начать выращивать super hot перцы и делать крафтовые соусы