«Я не хотел быть „ботаном“, но быстро понял, как применить знания на практике». Простой парень сначала влюбился в программирование, а потом открыл бизнес, в который инвестируют миллионы

Российский разработчик решений для управления офисными
пространствами IndaSpace недавно привлек 29 млн российских рублей от фонда Friendly VC. А первым инвестором этого на тот момент еще стартапа был основатель «Нетологии-групп» и Digital Dolina Максим Спиридонов. В 2022 году он вошел в состав учредителей, заплатив за свою долю 6 млн российских рублей. Максим увидел тогда потенциал в проекте, потому что понимал, что «удаленка» теперь с нами надолго. И он оказался прав: компания растет. Артем Васенин, Co-Founder & CPO Indaspace, рассказал «Про бизнес», как создавался стартап и почему ему удалось дорасти до прибыльной компании.

Для понимания специфики бизнеса:

IndaSpace помогает компаниям, которые переходят на гибридный режим работы, планировать размещение сотрудников в офисе и экономить на его содержании. Бронирование переговорных комнат, рабочих и парковочных мест осуществляется через приложение. За счет функций социализации сотрудники могут договариваться о встрече в офисе, искать среди коллег специалистов с нужной экспертизой или интересами, синхронизироваться с HR и наставником в процессе онбординга.

«Я не особо задумывался о том, чтобы стать в будущем предпринимателем»

— Я родился в 1990 году в Украине, в небольшом городе Кременчуг. Тогда там жило около 300 тысяч человек. Очень спокойный, небольшой и тихий город. В детстве я увлекался разными вещами по разным причинам. Отец был музыкантом, а мама — учителем английского, так что мои занятия варьировались от рисования и музыки до программирования и тхэквондо. В городе многие ребята занимались каким-то видом спорта, и я не был исключением. Ровно до того момента, как родители купили мне компьютер — я с головой погрузился в это увлечение. Сначала совсем ничего не понимал, даже просил друзей помочь мне, но потом интерес к этому делу стал настолько сильным, что я сам уже помогал знакомым в разборе компьютеров.

Забавно, что я учился в школе с углубленным изучением английского и других иностранных языков. Это, наверное, наложило отпечаток на меня — программирование и музыка ведь тоже можно считать языками. Эти занятия позволили мне развивать способность смотреть на вещи под разными углами, мыслить шире, понимать разные точки зрения.
Если честно, я не особо задумывался о том, чтобы стать в будущем предпринимателем. У моего отца был какой-то опыт в этом, но я даже его толком не помню, и, по-моему, все закончилось не очень удачно. Если оглядываться назад и пытаться найти что-то, что могло бы меня подтолкнуть к предпринимательству, это, скорее всего, было желание придумывать что-то новое, что могли бы использовать другие люди. Одновременно с этим у меня было понимание, что я могу быть полезен. Например, я помогал друзьям разбираться с компьютерами. Сейчас это может показаться странным, но тогда многие вообще не понимали, как они работают. Наверное, оба этих фактора — стремление к изобретательству и желание быть полезным — сыграли свою роль и не заблокировали мое развитие в этом направлении.

После школы я переехал в Россию, в Москву, и поступил в университет связи и информатики. Сам переезд в большой город произвёл на меня сильное впечатление. Москва меня очень поразила своим масштабом. Я почти не путешествовал в детстве, и после переезда мне понравилось гулять по улицам Москвы. Восхищался ее масштабом, красивыми зданиями, тем, что кто-то смог это создать. Возможно, это и повлияло на мой интерес к созданию чего-то собственного. В университете на первых курсах я учился довольно посредственно, но потом у меня появился интерес к программированию и учебе в целом. Мне не хотелось становиться каким-то «ботаном» но я начал понимать, насколько это увлекательно и как знания могут применяться на практике. Наверное, так я и пришел к идее создания своего дела.

«В свободное время создал робота, который торговал на криптовалютных биржах»

У меня было несколько попыток открыть бизнес, и все они исходили из желания создать что-то новое. Одной из первых идей был календарь с элементами искусственного интеллекта, который мог бы самостоятельно планировать день. Мы даже добились определённых успехов, наняли команду, но, видимо, мне не хватило драйва, и в итоге проект не выстрелил. Команда разошлась — кто-то ушел в Яндекс, кто-то нашел другие проекты. Затем, в период работы в Softline, начался бум криптовалют. Мое желание постоянно что-то изобретать привело к тому, что в свободное время я создал робота, который торговал на криптовалютных биржах. Очень быстро этот робот начал приносить мне больше дохода, чем основная работа.Я занимаюсь бизнесом, потому что мне нравится изобретать и создавать полезные вещи, которые помогают людям. И, видимо, так сложилось, что для того, чтобы реализовать это желание, приходится строить бизнес. Для меня бизнес — это средство для того, чтобы изобретать. Деньги при этом нужны, потому что они дают ресурсы, которые позволяют создавать что-то классное, а потом еще больше развивать и совершенствовать эти идеи.

Кроме того, бизнес — это, скорее, дело жизни, чем деньги. Но, конечно, и деньги тоже важны, потому что они являются показателем результата. Если деньги есть, значит, ты делаешь что-то полезное, и люди выражают благодарность за твою работу. Однако бизнес как дело жизни гораздо важнее, потому что если фокусироваться только на деньгах, то преодолевать трудности и идти вперед будет очень сложно. Деньги можно зарабатывать совершенно разными путями, иногда даже немалыми суммами. Но что действительно драйвит — это создание чего-то нового, изобретательство, работа над интересными проектами и сотрудничество с классными людьми.

«Денег на старте тратили мало — в основном, на сервера и технические нужды»

С Indaspace мы смогли уловить зарождение тренда на самом его старте, когда даже самый простой MVP уже вызывал интерес. Мы с ребятами работали втроем, каждый выполнял свою часть работы, и практически все задачи делали самостоятельно. Денег на старте тратили мало — в основном, на сервера и технические нужды. Мы не нанимали дополнительных людей. Однако, с первых доходов мы начали постепенно искать помощь. Так появилась наша первая сотрудница — Диана, которая сейчас руководит отделом заботы о клиентах и играет важную роль в компании.

На маркетинг и рекламу мы сейчас тратим около 10% от общей выручки компании. Это классический подход. Из этого бюджета 50% уходит на холодный аутрич через email и LinkedIn, 30% — на создание контента, и оставшиеся 20% — на рекламу. Это позволяет нам охватывать целевую аудиторию через разные каналы, одновременно наращивая присутствие и узнаваемость на рынке.

Сегодня Indaspace обслуживает более 50 крупных российских компаний. Среди клиентов — банки (МКБ, Почта Банк, Уралсиб, Точка), розничные сети (Магнит, Азбука Вкуса), операторы связи (МГТС), а также другие крупные предприятия. Клиенты Indaspace в основном из сегмента B2B Enterprise, где управление офисными пространствами наиболее востребовано из-за большого штата людей и офисных площадей.

Средний чек зависит от масштаба компании-клиента и количества офисных сотрудников, которые пользуются системой. Для крупных предприятий с несколькими офисами и тысячами сотрудников чек может быть значительно выше из-за необходимости управления большими пространствами, внедрения аналитики и дополнительных функций, таких как интеграции с внутренними системами. Чек формируется на основе количества рабочих мест и объема предоставляемых услуг (интергации, доработки, техническая поддержка).

Для небольших и средних компаний чек начинается от 300 тысяч рублей в год. Это сегмент среднего и малого бизнеса, где офисы обычно небольшие, бронируемых ресурсов меньше, и управляемых рабочих мест не так много. Такие компании чаще всего имеют простую структуру — меньше этажей, меньше сотрудников и более предсказуемые графики работы.

Однако мы ориентируемся в первую очередь на Enterprise-сегмент, у которого проблемы, которые мы решаем, гораздо более выражены. В крупных компаниях офисы занимают большие площади, на нескольких этажах, и в них трудно ориентироваться без виртуальной карты. Там работает много людей с различными графиками: часть сотрудников на гибридном режиме, у части есть закреплённые рабочие места, а у других — нет. В таких случаях система помогает оптимизировать пространство, управление бронированиями и работу с ресурсами. Для таких клиентов чек может составлять от нескольких миллионов рублей в год по подписочной модели.
Также бывают случаи, когда клиенты не хотят работать по подписке, а предпочитают выкупить лицензии на ПО. В таких случаях стоимость может достигать нескольких десятков миллионов рублей. Что интересно, по нашим подсчетам, даже такая сумма не превышает затраты на разработку собственного решения, которое иногда хотят создавать заказчики.

Кстати, одной из самых сложных задач при старте для меня стал переход от работы, где я делал все сам и был глубоко погружен в каждую деталь, к ситуации, когда необходимо делегировать задачи другим. Когда занимаешься стартапом, ты становишься своего рода экспертом в очень узкой области — не просто в продажах или продукте, а в продаже и развитии именно твоего продукта. Ты знаешь все нюансы, набил шишки и понимаешь, где нужно быть осторожным, а где можно отпустить ситуацию. Сложность заключается в том, что, каким бы крутым ни был новый человек, которого ты нанимаешь, он все равно не знает всех тонкостей так, как ты.

«Наши продажи нередко проходят через несколько этапов, каждый из которых может длиться не один месяц»

Специфика продаж Indaspace — это долгий цикл принятия решений, который может занимать до года. Клиенты — крупные компании, где внедрение решений требует многослойных согласований между несколькими департаментами: административным отделом, IT и HR. Важную роль играют долгосрочные отношения и демонстрация успешных кейсов, что помогает выстроить доверие на стадии продаж.

Поскольку речь идёт о сложных системах управления офисными пространствами, наши продажи нередко проходят через несколько этапов, каждый из которых может длиться не один месяц. И так уж сложилось, что внутри нашей команды много экспертизы и опыта работы с Enterprise-клиентами: мы понимаем, как принимаются решения в крупных компаниях и как эффективно доносить ключевые инсайты.

Основываясь на успешных и неудачных сделках, мы разработали четкий профиль идеального клиента (ICP) и выстроили процессы на основе методологии Account-Based Marketing (ABM). В рамках ABM мы персонализируем стратегию под каждого клиента, фокусируемся на их специфических задачах и адаптируем наши предложения под их потребности. Продажи поддерживаются тремя основными ролями: SDR (Sales Development Representative), AE (Account Executive) и CSM (Customer Success Manager), каждая из которых выполняет свои задачи на разных этапах сделки. SDR отвечает за первичный контакт, AE ведет и закрывает сделку, а CSM обеспечивает внедрение и дальнейшее сопровождение.

Поскольку цикл сделки длинный, мы тщательно ведем работу в CRM, фиксируя каждый этап. В системе автоматизированы многие процессы: постановка задач, напоминания, триггеры для определенных событий. Например, если клиент не отвечает, система автоматически ставит задачу повторного контакта через определенное время. Также мы используем автоматизацию для отправки информационных материалов на каждом этапе сделки — будь то кейсы или технические документы, которые могут помочь клиенту продвинуть проект внутри компании.

Команда продаж синхронизируется каждую неделю по всем активным сделкам. Поскольку каждая сделка сложна из-за большого количества вовлеченных лиц и коммуникаций, необходимо либо придерживаться изначальной стратегии выигрыша, либо своевременно ее корректировать. Это позволяет нам оставаться в курсе изменений в сделке и принимать решения о том, как лучше продвигаться вперед. Иногда сделки могут длиться до двух лет. Это связано с тем, что проекты по внедрению гибридного формата работы или цифровизации офиса могут находиться на ранней стадии и в компании требуется множество внутренних согласований и проверок. Но, благодаря нашему опыту, мы готовы к таким длительным процессам: и не раз успешно их проходили.

«Привлекло то, что у нас совпали взгляды на бизнес»

Мы начали активно искать инвесторов в 2021 году через нетворкинг, участвуя в различных мероприятиях, питч-сессиях и общаясь с владельцами частных фондов и бизнес-ангелами. Нашего первого инвестора — Максима Спиридонова, основателя «Нетологии» — мы встретили на акселераторе StartHub.Moscow. Привлекло то, что у нас совпали взгляды на бизнес, и синергия оказалась важным фактором в принятии решения о сотрудничестве. Как говорит Максим, «дела нужно иметь с тем, кого хочется обнять». В начале 2022 года мы договорились о сделке на Pre-seed раунд.

Эти инвестиции дали нам возможность сделать полноценный брендинг, усилить привлечение клиентов через каналы, начать выстраивать команду продаж и внутренние процессы, параллельно развивая продукт. Мы также строили планы по выходу на зарубежные рынки и привлечению следующего раунда, но в 2022 году инвестиционный климат в России сильно ухудшился, что замедлило наши планы. Тем не менее, мы сосредоточились на развитии в РФ.

Весь 2023 год мы активно общались с инвесторами и акселераторами, но неопределенность на рынке и замедление принятия решений нашими клиентами по офисным проектам вынудили нас расти без венчурных денег, на свою выручку. И даже несмотря на то, что мы стали прибыльными по итогам 2023 года (несмотря на все сложности, нам удалось вырасти в два раза год к году), мы продолжали видеть потенциал в развитии рынка и искали инвестиции, чтобы расти еще быстрее.

В 2024 году мы начали переговоры с фондом Friendly.VC и летом закрыли сделку по Seed-раунду. Полученные деньги мы намерены потратить на ускорение масштабирования бизнеса в РФ, увеличение своей рыночной доли, развитие бренда компании и продукта.

Доходы и расходы

Ежемесячные расходы Indaspace включают:

• Зарплаты команды разработчиков, маркетологов, менеджеров по продажам, поддержки и административного персонала. В команде сейчас 20 человек.
• Аренду коворкинга для работы.
• Технические расходы — обслуживание серверов, развитие и поддержка инфраструктуры.
• Маркетинговые затраты — продвижение на специализированных площадках, создание контента, участие в выставках и конференциях.
• Налоги и обязательные платежи.

А доходы формируются за счет подписок от корпоративных клиентов, которые используют систему для управления офисами. Подробно можно посмотреть в статистике. («Про бизнес» посмотрел на цифры: ООО «СПЕЙС СОФТ», которое зарегистрировано в 2021 году, в 2023-м показало прибыль в 16 531 000 ₽, а выручка — 30 630 000 ₽. Себестоимость продаж за 2023 год — 13 210 000 ₽. Валовая прибыль на конец 2023 года — 17 420 000 ₽. Общая сумма поступлений от текущих операций на 2023 год — 29 171 000 ₽).

«Мы планируем развивать продукт так, чтобы он был полезен в каждом офисе»

Если говорить о развитии компании, то мы планируем расти как можно быстрее — насколько это позволит текущая ситуация на рынке. И речь идет не только о росте в России, но и за ее пределами. У нас уже есть несколько успешных кейсов с крупными заказчиками, которые очень довольны нашими решениями, и это нас вдохновляет.
Глобально мы планируем развивать продукт так, чтобы он был полезен в каждом офисе, а не только там, где есть гибридный график и бронируемые места. Мы дадим еще больше инструментов управления для административно-хозяйственного отдела (АХО) и расширим возможности взаимодействия сотрудников с офисом в цифровом формате.

Возможности для сотрудников и АХО будут расширяться за счет нескольких ключевых нововведений:

• Глубокая визуальная аналитика по использованию офисного пространства: руководители смогут видеть детализированную статистику по загрузке рабочих мест, посещаемости сотрудников и использованию переговорных комнат, что облегчит планирование и оптимизацию офисного пространства.
• Автоматизация офисных процессов: автоматизация бюджетирования офисных затрат между подразделениями, обработка запросов сотрудников на обслуживание офиса, автоматизированная выдача пропусков для гостей через приложение, а также построение маршрутов внутри офиса для быстрого поиска сотрудников и мест, что значительно упростит навигацию и улучшит взаимодействие сотрудников с офисным пространством.
• Удобный контроль работы сотрудников для руководителей: внедрение расписания работы и посещений сотрудников, отчеты по рабочим местам и сотрудникам в приложении, а также учет периодов отсутствия — отпусков, больничных и командировок.
• Интеграция с HR процессами: полная интеграция, включая онбординг новых сотрудников и переходы между подразделениями, что значительно упростит работу для АХО и HR.
• Интеграция со смарт-устройствами для офиса: внедрение умных систем для управления освещением, кондиционированием и другими ресурсами, что позволит сотрудникам контролировать условия рабочего пространства напрямую через приложение.

Что касается маркетинга, то мы нацелены на повышение осведомленности о продукте через performance-каналы, а также на создание и укрепление образа компании как эксперта управлении офисными пространствами на отраслевых площадках, в соцсетях и СМИ.

Инсайты, которые могут быть полезны другим предпринимателям

Вот несколько инсайтов, которые я вынес, наблюдая за ростом нашей компании:

1. Будьте супер любопытными. На начальном этапе каждая деталь может оказаться важной. Внимание к мелочам может привести к значительным открытиям. Создавая что-то новое, нужно смотреть на потребности людей и проблемы, которые вы решаете. Но также важно уметь вовремя отпускать идеи, которые не приносят пользы или не развиваются. Баланс между вниманием к деталям и умением отказаться от ненужного — ключевой момент.
2. Не недооценивайте процессы. Стартаперский подход, когда все делается быстро и гибко, важен на начальных этапах. Однако по мере роста компании процессы становятся все более значимыми. Важно уметь прогнозировать, что будет нужно через месяц или два, и начинать подготовку заранее. Это касается как разработки новых решений, так и построения операционных процессов. Быть проактивным — значит, опережать события и готовить компанию к росту еще до того, как в этом появится необходимость.
3. Соблюдайте баланс между гибкостью и структурой. Стартап требует гибкости и быстроты действий, но по мере роста компании нужно внедрять структуры и процессы. Важно найти баланс между этими двумя подходами. Иногда для этого нужны разные люди в разных ролях — те, кто будет поддерживать инновационность, и те, кто сосредоточится на создании устойчивых процессов.
4. Доверяйте людям. Вокруг много умных и талантливых людей, и, как правило, они лучше разбираются в узких областях, чем вы сами. Очень важно научиться доверять своей команде, потому что они могут сделать свою работу намного лучше, чем вы бы сделали ее сами. Создание среды, где люди могут расти и развиваться вместе с компанией, — это важнейший аспект успешного бизнеса.
5. Инвестируйте в рост сотрудников. Компания должна быть не только машиной для получения прибыли, но и местом, где люди могут самореализоваться. Когда сотрудники достигают маленьких побед, это дает им уверенность в своих силах, что, в свою очередь, приносит пользу компании. Компании важно быть «кузницей» для развития людей, потому что счастливые и мотивированные сотрудники поддерживают дух инноваций и двигают бизнес вперед.