«В месяц зарабатывал до $ 50 тысяч чистыми, но цена больших денег обернулась долгами на $ 7,7 млн». Предприниматель рассказал о своем взлете и падении в бизнесе

Бизнес всегда сопряжен с риском и стрессом, но московский предприниматель Сергей Алексеев столкнулся с испытаниями, которые переплюнули трудности многих коллег по цеху. В 2023 году его бизнес по аренде спецтехники для строительства взлетел до оборота почти 900 млн RUB (а это без малого $ 11 млн). Но он оказался ментально не готов к большим деньгам, ошибочно полагая, что успех будет всегда. Рискованная попытка масштабирования в кризис привела к долгам на $ 7,7 млн. Падение строительного рынка, просрочки платежей клиентов и дорогие лизинги обрушили бизнес в кассовый разрыв. Сергей переосмыслил все, нашел поддержку в честности с кредиторами, пересобрал компанию и прямо сейчас вытаскивает ее. В интервью «Про бизнес» владелец компании «Ragnar Machinery» рассказал, как преодолевал самый большой кризис в жизни и что это ему дало.

«Я понимал, что на все, что мне хочется, нужно заработать самому»

— Я родился в Ленинграде, в семье военного, а позже мы переехали в Подмосковье. Жили скромно — сначала в Чехове, потом в Нахабино. Я понимал, что на все, что мне хочется, нужно заработать самому, и это стало моим главным «топливом». В студенческие годы, когда учился в МГСУ на строительном факультете, смотрел на однокурсников, которые обедали в кафе, смеялись, заводили знакомства, а я в лекционном зале ел еду из дома и чувствовал себя второсортным. Одевался на вещевых рынках, за что меня частенько стебали однокурсники. Желание есть в кафе, покупать себе красивую одежду, иметь деньги на кино, машину, доказать себе и миру что я тоже всего этого достоин, что могу сам на это заработать, толкало к действиям.

На третьем курсе я начал работать курьером в строительной компании: возил документы по контролирующим организациям. Со временем дорос до инженера — готовил эти документы сам: открывал и закрывал разрешения на вывоз грунта, перемещение отходов, получение других разрешений. После института меня взяли на производство: сначала мастером, потом помощником прораба, затем и прорабом. В итоге я возглавил производственно-технический отдел, потом стал руководителем проектов, заместителем гендиректора и позже равноправным партнером. Десять лет в одной компании — это настоящая школа.

Я начинал с зарплаты ₽ 22 тысячи и постепенно рос в доходе и в объеме задач. Просто вбил в HeadHunter, какие должности в строительстве самые высокооплачиваемые и увидел «руководитель проектов». Понял, что они хорошо зарабатывают. Выписал список требований и начал потихонечку его выполнять.

Одним из таких было наличие MBA — и я пошел учиться. Тогда очень хотел купить машину, но в итоге заработанные деньги потратил на первое полугодие обучения. Это было одно из лучших стратегических решений. MBA дало базовые навыки управления, маркетинга, оргструктуры, продаж, найма, учета. Я жил за МКАДом, ездил по 4 часа в день на учебу и на работу. Каждый день напоминал себе: если хочешь чего-то достичь — шаг за шагом иди к этой цели. Собственники компании позволяли реализовывать идеи, которые я приносил. Пройдя MBA, внедрил маркетинг, а точнее — построил тендерный отдел и начал заключать крупные контракты. Компания выросла с оборота ₽ 100 млн до 300 млн в год, а я стал заместителем генерального директора. Сделав десятки проектов по отделке квартир, магазинов и офисов, я мог зарабатывать до ₽ 3 млн в год, получая премию в виде процента от прибыли. Карьера сложилась благодаря упорству и желанию доделывать до конца.

Работа шла как по маслу, все, за что я брался, росло, мне предложили выкупить долю и стать соучредителем. Для меня это означало смену статуса, авторитет, уважение, но как позже выяснилось — еще и риски. Я согласился. Переход в собственники дался легко. Я много лет работал в этой компании, знал партнеров, коллег, участвовал во всех ключевых совещаниях, разруливал управленческие вопросы, выстроил бизнес-процессы. Но реальность оказалась суровой. Кризисы накрыли один за другим: скачок курса доллара и как следствие стоимости материалов, налоговые риски, штрафы за несданный вовремя объект, неподписанные допработы принесли огромные убытки. Я понял, что быть топ-менеджером с бонусом от проекта безопаснее, чем отвечать за всю компанию. Так можно получать возможность заработать прибыль, кратно выше любых премий, но вместе с этим есть и риск. Когда вы собственник бизнеса, то неизвестных переменных становится намного больше, нежели показателей эффективности на наемной должности.

«Какой замечательный бизнес. Если вдруг не платят — вы просто уезжаете, никаких долгов»

В 2017 году мы строили очистные сооружения для пивоваренной компании Балтика (Carlsberg Group) в Санкт-Петербурге. В какой-то момент нам задержали платежи и мы не смогли вовремя оплатить аренду спецтехники. Поставщик сказал: «Нет денег — мы уезжаем» и уехал. Я посмотрел на это и подумал: «Какой замечательный бизнес. Если вдруг не платят — вы просто уезжаете, никаких долгов». Я начал присматриваться к рынку аренды спецтехники. Ходил на конференции, копался в трендах. Узнал, что, во-первых, на падающем строительном рынке, когда у заказчиков сокращается проектная база, они реже покупают и чаще арендуют, так как не способны загрузить технику в достаточном объеме. Таким образом, когда строительный рынок падает — рынок аренды спецтехники растет. Во-вторых, в Европе и США доля арендованной техники намного выше — Россия идет тем же путем с отставанием в 10−15 лет. Это значит, что рынок в ближайшие годы будет расти, следовательно, он потенциально привлекателен для входа. Плюс я знал, чего хотят клиенты. Сам годами заказывал технику, понимал их боли: чтобы техника приехала и сделала это вовремя, чтобы водитель был опытный, чтобы менеджер всегда был на связи, чтобы оперативно предоставляли закрывающие документы и так далее. Я чувствовал строителей на уровне интуиции.

Моя боль в строительной компании — зависимость от двух-трех крупных клиентов. Когда вы строите три объекта, на одном их них задерживают оплату — и вся команда сидит практически без денег месяцами. На бумаге миллионеры, а сам не знаешь, как зарплату выплатить вовремя. И так целый год — качели: то пусто, то густо. Я хотел бизнес, где не будет зависимости от крупного клиента, где есть предоплата, много заказов и, как следствие, — стабильный денежный поток, стабильные процессы. Аренда спецтехники стала для меня идеальной моделью. Хотя у собственников бизнеса из этой ниши сейчас точно найдутся поводы для улыбки. Моим старшим партнерам нравилось строительство и аренда спецтехники для них казалась неинтересным направлением. В 2018 году мы мирно разошлись, до сих пор общаемся, они частенько заказывают у меня технику. Так я ушел в свободное плавание.

«Работали по диспетчерской модели: находили технику, отправляли на объект, брали маржу»

У меня было немного личных денег после продажи доли — хватило для старта. Первым делом я решил протестировать гипотезу: придумал название, логотип, купил домен, попросил кого-то на коленке нарисовать сайт, настроить Яндекс. Директ и внес первый рекламный бюджет. На время гипотезы попросил реквизиты своей прошлой компании, чтобы не заморачиваться с оформлением, если ничего не удастся. Снял комнату в коворкинге, нанял менеджера, которая уже работала в этой сфере, и мы вдвоем принялись обрабатывать входящие заявки. Я звонил своим знакомым поставщикам, она — своим. Так и закрутилось. Работали по диспетчерской модели: находили технику, отправляли на объект, брали маржу. Все записывали от руки в тетрадку. Учет был примитивный, но я увидел, что модель работает.

Как только понял, что дело пошло, начал строить уже основательно: снял офис, сделали хороший сайт, увеличили бюджет на маркетинг, подключили Авито, потом внедрили CRM, ip-телефонию, купили sim-карты, стали записывать звонки. Нанял еще пару человек, внедрил 1С для управленческого учета. Шаг за шагом команда росла, процессы усложнялись. В 2018 году мы сделали оборот ₽ 25 млн рублей, в 2019-м — 125 млн, в 2020-м — 225 млн, в 2021-м — 330 млн, в 2022-м — 770 млн, в 2023-м — 886 млн.

Чтобы обеспечить такой рост мы много учились и постоянно что то внедряли: правила, регламенты, управленческий учет, скрипты, корпоративную культуру, обучающую академию. Я уделял большое внимание сервису и ответсвенности перед клиентом. Поставщики часто кидали нас на деньги и не приезжали, а мы, чтобы удержать клиента, заново оплачивали другого поставщика, чтобы не остановить работу. То же самое мы делали и для поставщиков, если попадался ненадежный клиент, который нам не платил деньги — мы выплачивали поставщику деньги из своей прибыли. Таким образом, с годами мы заработали себе авторитет надежного и порядочного игрока на рынке аренды спецтехники.

Клиенты оставались с нами, мы усиливали маркетинг, затем нанимали новых менеджеров, обучали их, раз в год переезжали в офис побольше. В какой-то момент появилась необходимость в линейных руководителях. Я не брал готовых управленцев — выращивал своих. На каждого, кто оставался в команде, приходилось более 20 уволенных. Со временем у нас начали проседать бизнес-процессы. К примеру, я мог тратить до 5 часов в день, распределяя деньги по поставщикам, считая, кому, сколько мы к этому часу должны. Бизнес очень динамичный, очень много человеческого фактора. На один и тот же путевой лист могут сделать УПД (передаточный документ) на 10 часов или на 11, указав, что работа была без обеда. Все это необходимо было проверять. Документооборот очень большой. Много мелких сделок. Так, мы начали покупать различные обучения, коучинги и внедрять в компанию финансовое планирование, продажи, документооборот, строить оргструктуру, описывать должности, определять ключевые статистики бизнеса.

Когда штат вырос до 40+ человек, мы создали финансовый совет. Появился руководитель каждого департамента, и моя задача как собственника и генерального директора переросла в постановку планов каждому руководителю и контроль выполнения.

Я пришел к этапу, когда ключевые бизнес-процессы работают без меня — вышел из операционки. Я начал много путешествовать. Компания стала расти еще быстрее. С выручки 330 млн в 2021 году мы выросли до 770 млн в 2022-м, при том, что я уделял внимание компании всего два дня в неделю. Финансовый совет работал как часы. Еженедельные совещания давали полную картину: каждый руководитель отчитывается за результаты недели, показывает это на графиках и ставит планы на следующую неделю.

Я видел взаимосвязь: если сегодня у маркетинга упали заявки, завтра упадут продажи, через три дня будет спад маржи. Если стажер не вышел, через 2−3 недели не прирастем в продажах и так далее. Планы ставились на год, месяц, неделю. Отчет «рука на пульсе» позволял видеть результаты за каждый день, неделю, месяц, год. Было предельно понятно, выполняем мы планы или нет. Мы выполняли их системно и росли. Компания превратилась в саморазвивающуюся структуру. Я позволял руководителям ошибаться, расти, брать ответственность. Каждый стал экспертом в своем блоке, знал больше меня. Это был победный ход. Пришли мы к такой системе за четыре года.

«У меня сложился паттерн: на противоходе я побеждаю»

Рост компании был взрывным, и помогли в этом кризисы. Первая волна ковида, вторая волна ковида, потом СВО — трижды, пока другие отсиживались и боялись, я жал на газ. Топил в маркетинг, нанимал людей, переезжал в новые офисы. И каждый раз бизнес вырастал в два раза. Все вылезали из кризиса, отряхивались, а я видел кратный рост, и понимал, что мы снова вышли вперед. Представьте, вы увеличиваете бюджет на маркетинг в 2 раза, а количество заявок вырастает в 4 раза, так как конкуренты рекламу остановили и стоимость лида сократилась в 2 раза.

Мы искали новых менеджеров и у нас появилась очередь у входа из классных сотрудников, потому что они были сокращены из-за пострадавших отраслей. В бизнес-центре очень сложно найти новый офис, а тут освобождается 40% площадей. Во время тряски в автобусе легче всего добраться до водителя — именно это двигало мной. Использовать кризис как возможность. Устоявшийся рынок — вялый, идеальное время в нем расти — это кризис. У меня сложился паттерн: на противоходе я побеждаю.

И в 2023 году вновь решил, что пора сделать очередной рывок. Собрал гремучую смесь из двух гипотез. Первая — купить сразу 35 единиц техники за полгода. Многие мои конкуренты вырастили бизнесы на 35 единиц техники за 10 лет, а я хотел за год. У нас в день работало до 250 единиц техники и я прекрасно понимал, что 35 единиц мы легко загрузим работой. Главное организовать процессы. Второе — разрешить топовым клиентам еще большую отсрочку платежей: с ₽ 1 млн до 5 млн. В рамках проведения ABC-анализа (способ классификации ресурсов по степени их влияния на прибыль компании, — прим. «Про бизнес») мы выявили, что из 3000 наших клиентов 70% денег приносят 300 клиентов. Мы выбрали из них 100 самых дисциплинированных и спросили, как получить больше заказов. Ответ простой — дайте отсрочку платежа. Это подстегнуло продажи — наша выручка поднялась за месяц с ₽ 70 млн до ₽ 110 млн рублей в виде обязательств. Физические деньги также росли: с ₽ 60 до ₽ 80 млн рублей в месяц, но дебиторка тоже увеличивалась. В январе 2024 года мы проводили выездную стратсессию с руководителями и строили планы на два миллиарда выручки в 2024-м…

В команде было около 80 человек: 50 — в офисе, 30 водителей, 20 юнит-единиц техники, включая тягачи с полуприцепами (всего 35). Это была моя первая зима с лизингами, и, как выяснилось, зима на фоне мощнейшего сокращения строительного рынка. Крупные игроки, инвесторы, такие как Оскар Хартманн, знали об этом. Сейчас понимаю: будь я опытнее, в конце 2023-го следовало очищать компанию от обязательств и кредитных нагрузок. Но я сделал наоборот — набрал дорогущих лизингов на ₽ 600 млн рублей, из которых 40% — это проценты. Плюс взял кредиты на оборотку, чтобы платить поставщикам, выдерживать отсрочки для клиентов и увеличить дебиторку — проще говоря, кредитовать строительные компании. Бизнес-наставник сказал: «Не покупай технику, качай коммерческий блок». Основатель крупнейшей компании в Москве по аренде спецтехники с 500 единицами и ₽ 6 млрд выручки, посоветовал: «Не лучшее время, чтобы покупать, считай цифры очень внимательно». Владелец компании с 1000 длинномерами рекомендовал усилить эффективное и не заходить в собственный автопарк.

Все трое сказали: «Не делай». Но я их не послушал. Почему? Гордыня. Мне показалось, что я понял победный ход. Критическое мышление в этот момент не работало. Было важно идти по проверенной схеме и доказать всем, что я знаю лучше. Три кризиса подряд я слышал: «В кризис сиди тихо, не беги вперед». И три кризиса подряд нам с командой удавалось обходить конкурентов на поворотах. Я решил, что снова выиграю.

Причин взять свою технику было несколько:

• Во-первых, повышается капитализация компании: я хотел, чтобы активы оставались на будущее.
• Во-вторых, повышалось качество предоставления услуг: свои водители и техника позволяют улучшать сервис. Мы нанимали дорогих, опытных водителей, и это давало результат.
• В-третьих, повышались повторные продажи: на стройке свои водители давали нам больше контроля и информации — какие строительные компании работают рядом, какие у них субподрядчики, какие организации в соседних бытовках. Плюс появился контент для рекламы: мы начали снимать видео со строек, что усиливало маркетинг.
• В-четвертых, когда наши машины начинают ездить по улицам, растет узнаваемость бренда и начинают звонить именно по номерам телефонов, указанных на самой технике.

С точки зрения экономики своя техника давала маржинальность в 4 раза выше, чем работа с наемной. Но есть нюанс: техника дорогая, и если брать ее в лизинг, все деньги уходят на платежи. Многие коллеги по цеху работают в ноль, лишь бы машины окупались. Например, машина со взносом ₽ 2 млн — это работа, но не всегда возможность заработать, просто окупая, а потом через три года ее рыночная стоимость — ₽ 8 млн, затем продажа. Вот она и прибыль. Была. До повышения ключевой ставки в России, введения санкций и завоза китайских машин.

С наемной техникой все проще: потратил деньги на рекламу, получил заявку, отработал, забрал маржу. Но есть риск — постоплата. Я попал в ловушку, когда, зарабатывая лишь маржу, рисковал всей суммой перед поставщиком. Это как играть с огнем: один клиент не заплатил, и вы должны поставщику из своего кармана. Я учитывал этот риск, но все равно шел на него. За годы работы мы перекрывали прибылью такие убытки, создавали себе имя и авторитет. Желание расти побеждало желание жить стабильно.

Покупка своей техники — это непохожий на диспетчерство бизнес, который требует совершенно других умений и знаний. Своя техника — это другие риски. Она может простаивать: сломалась, водитель заболел, проблемы с ГАИ или полицией. Если машина в лизинге, то вы практически не имеете свободных денежных средств. Хорошо, если машина отработала в ноль и хватило на все расходы, не говоря уже о том, что я купил по не самым, мягко говоря, хорошим условиям. Нужно, чтобы техника работала 280 часов в месяц, чтобы выйти в ноль. Отработает меньше — получите убыток, отработает больше — получите прибыль. Это операционные вызовы: найти достаточное количество заказов, все логистически рассчитать, эффективно распределить водителей, чтобы они успевали отдыхать. Например, манипулятор у хорошего собственника может работать три смены в день, но водитель после 16 часов работы не выйдет на следующий день — это риск для безопасности. На две машины в таком режиме нужно три водителя, но они должны передавать друг другу технику в порядке, следить за ней. Иначе через три года вместо машины получишь убитый хлам.

Когда я открыл отдел механизации, понял, что это отдельный бизнес. Ключевые факторы успеха для собственника техники совсем другие, чем для диспетчера. В диспетчерской модели мы топили за сервис, потому что качество машины и водителя обеспечивал поставщик. С собственным автопарком начались свои задачи, в которых мы явно отставали от конкурентов: в области произошло ДТП, наш водитель скрылся, или новая машина сломалась, гидроцилиндр вышел из строя, две недели в очереди на ремонт, ждем запчасти, или водитель врезался в чужую технику, или у нас перегруз, нужно решать вопрос… Даже с командой в 5 человек на 35 единиц техники многие вопросы приходилось решать в ручном режиме.

«К 1 апреля из 40 менеджеров по работе с клиентами 30 человек просто сдали телефоны и ушли»

В первом квартале 2024 года все посыпалось. Клиенты не платили, и у нас начались задержки выплат по лизингам и поставщикам спецтехники. Они начали звонить: «Где деньги?», угрожать, переходить на личности и оказывать эмоциональное давление. Атмосфера в команде накалялась, менеджеры стали уходить. К 1 апреля из 40 менеджеров по работе с клиентами 30 человек просто сдали телефоны и ушли. Нам должны были ₽ 76 млн, мы — ₽ 50 млн, но не двум людям, а 500 компаниям. А теперь представьте, если даже они раз в неделю позвонят, это 100 звонков в день, при рабочем дне в 10 часов — это один звонок в 6 минут. Сначала звонки шли менеджерам, большинство ушли, и эти звонки полетели мне. Мой номер телефона попал в сеть, и начался ад: звонки, угрозы, наезды. Я брал трубку, пытался объяснить: «Сейчас, сейчас», но люди зверели. Через 2−3 часа таких разговоров я был пустой. К обеду меня накрывало агрессией, виной, чувством, что я полный лузер. Я убегал в храм, плакал, молился, курил кальян, пытался что-то расписать на бумажке, как-то собрать мысли в кучу, но этот шквал звонков не утихал. Потом начал бегать по утрам, принимать ледяной душ, стоять на гвоздях, но это было как в тумане. Страшное время, когда руки опускаются, вдохновение уходит, а кортизол зашкаливает.

По совету крупнейшего игрока по аренде спецтехники я стал в первую очередь платить поставщикам, а с лизингами договариваться об отсрочках. Это запустило новую лавину — изымания техники. Чтобы спасти команду, пришлось сдать машины, в которые мы вложили к тому моменту около ₽ 40 млн. Лизинговые компании забрали все. Пришлось уволить всех водителей. Это тоже было задачкой: водители зарабатывали до ₽ 200 тыс., были оформлены официально, и сокращение означало выплатить три оклада. На 30 человек нужно ₽ 18 млн. Спасибо ребятам — мы договорились, и я помог им устроиться к конкурентам, где их забрали с руками. Отменил сделку по покупке квартиры и этими деньгами выплатил водителям зарплату.

Тогда я всем сказал — дайте мне 2 месяца, привлеку инвестиции и ситуацию выровняю. Нанял специальную команду, мы построили бизнес-план, упаковали презентацию и я начал ездить на встречи. Инвесторы, частные фонды, все как положено. Встречи. Встречи. Встречи. Я привлекал ₽ 90 млн — 50 на рост, 40 на обязательства. Но ничего не вышло. Я был на нуле: без энергии, в панике, в тревоге. Сегодня я очень рад, что раунда не произошло.

В эти невероятно стрессовые дни началось переосмысление всей жизни. Я вдруг понял, что заигрался, не видел реальности. Жена звала побыть вместе, отвести дочь в сад, расслабиться, погулять, а я как загнанный зверь бежал работать, чтобы заработать на «лучшую жизнь» и когда-то потом уже проводить время с ними. Это была иллюзия. Моя цель оказалась эгоистичной: захватить рынок, стать самым большим, победить всех. Я говорил: «Мы самые быстрорастущие, всех порвем, все будут работать на нас». Я получил ₽ 900 млн выручки в год, но не уточнил у мира, какой ценой. Цена оказалась ₽ 730 млн обязательств: ₽ 600 млн по лизингам и ₽ 130 млн долгов. Это тот самый случай, когда говорят: «Жадность фраера сгубила». К тому моменту продал все, что мог. Начал занимать у друзей, но мне перестали давать деньги — видели, что это бездонная бочка. Хотя много лет я брал займы для бизнеса и всегда возвращал, в том числе с процентами.

За пять дней до дедлайна по платежам я понимаю, что денег не будет и что от волны стресса физически и эмоционально эту ситуацию не выдержу. Казалось, что все — конец. Меня разорвут, будут убивать, крушить. Я помню, как лежал в душе и просто плакал. Я ненавидел себя, чувствовал себя лузером, который всех подвел. Хотелось сбежать, спрятаться, обнулиться, как в компьютерной игре, заглушить датчики тревоги алкоголем, никотином — чем угодно. И я принял решение, что сопротивляться больше не могу. Все. Пора признать, что проиграл. Я ошибся и упал. Пора посмотреть страху в лицо и эту ситуацию разрулить. Не знаю как, но пора встретить ее как есть, лицом к лицу. С женой мы сели ночью, я сказал: «Оля, не знаю, что делать: если я сбегу, то никогда не обрету уважения и спокойствия, просто не смогу это простить самому себе». И мы решили, что деньги — восполняемый ресурс, что мир отправил меня на пересдачу и нужно остаться и разгребать все, что наворотил.

В тот момент щелкнуло. Я сдался, принял ситуацию, расслабился и как следует выспался. Проснулся утром, посмотрел на луч солнца и подумал, какой он красивый, как это все придумано Вселенной. Я пошел готовить завтрак: жарил омлет, красиво нарезал овощи, добавлял разные полезные масла, чувствовал запахи и вкусы, накормил семью, затем отвел дочь в сад и спокойно поехал на работу. Мудрость бабушки, которая радуется каждому дню, вдруг до меня дошла. Я понял, что гонка за деньгами — ничтожная, когда ты не видишь жизнь. Каждый день, когда ты дышишь, видишь, ешь, спишь в тепле, видишь семью, общаешься с друзьями, катаешься на велосипеде, гуляешь, занимаешься спортом, сексом, слушаешь музыку, танцуешь, когда ты в гармонии и в балансе — это великое счастье. А до этого мне казалось, что счастье начнется, когда я заработаю кучу денег.

Я спокойно приехал в офис и начал звонить всем кредиторам, приглашать в офис, и честно им рассказывал про ситуацию: «Я упал, и сейчас у нас нет денег и будут они неизвестно когда, мой долг перед вами — проблемный, у меня нет активов, чтобы продать, но я принял решение, что останусь в игре и сделаю все возможное».

И тут начались чудеса. А что такое чудо? Это маловероятное случайное событие, происходящее в самый нужный момент. Поставщики, с которыми я честно и открыто садился разговаривать, поняли, что произошло, их гнев и злость начали исчезать и они стали меня поддерживать. Особенно запомнился один разговор с поставщиком, который уже 20 лет на рынке. Он сказал: «Я прожил кризисы 2008, 2014, 2018 гг. и видел разные ситуации. Многие люди все теряли и в сложную минуту вели себя по-разному. Кто-то сбегал, а кто-то оставался. Но я не знаю ни одного случая, когда человек остался решать свои проблемы и не решил. Все, кто остались, заново сумели подняться. Поэтому, если ты не сбежал, то вырулишь». От этих слов я чуть не расплакался. Другой сказал: «У меня сейчас деньги есть, спасибо, что честно все рассказал, я не буду тебе звонить, только не забудь меня, когда встанешь». Третий попросил дать ему мою дебиторку, чтобы он помог мне ее взыскать. Поддержка хлынула рекой. Все понимают, что за компаниями стоят люди и когда вы относитесь к людям с уважением, то получаете уважение в ответ. Это один из важнейших уроков, которые я усвоил.

Все начало рассасываться, потому что я перестал бегать и посмотрел проблеме в лицо. У меня пропал туман, ослаб страх, снизилась паника и тревога. Включился мозг. Начали одной за другой приходить идеи. Мы переехали в офис в три раза дешевле, сократили управленческий состав — 10 человек, сократили все расходы на рекламу, мерч, корпоративы, IT-сервисы и все, что напрямую не приносило денег. Осталась маленькая команда — 15 человек. Мы с женой на выходных покрасили офис в белый цвет, убрали хлам, чтобы все было чисто и красиво. Я сказал команде: «Если сомневаетесь, то уходите сейчас. Каждое ваше заявление — удар под дых». Те, кто остался, закатали рукава, мы устроили скромный корпоратив, как следует выпили, поговорили до слез, сплотились и начали работать. Заново.

Я запретил сотрудникам принимать негатив: все звонки с руганью шли на меня.Приглашал поставщиков к себе или говорил по телефону. На это ушло несколько месяцев. С каждым разговором мне становилось легче, и ребятам — тоже. Команда начала работать с чистого листа. В итоге за первый месяц мы сделали около ₽ 20 млн выручки, что всегда означало убыток, а тут вдруг маржинальность подскочила до 10%, хотя раньше на ₽ 60 млн едва сводили концы с концами. Тогда получилось выплатить по ₽ 10 тыс. 100 поставщикам. Следующие полгода мы росли и отдавали долги в том же темпе. А выбивая дебиторку, мы сразу гасили долги и сократили общую задолженность перед поставщиками до ₽ 25 млн.

Тогда мне полетели добрые сообщения, которых я не видел много месяцев: «Спасибо, мы в вас верим». Это дало колоссальный заряд энергии. Мы пересобрались и начали все заново. Кризис заставил вычистить все лишнее, и мы стали эффективнее. Эти ₽ 10 тыс работали как магия: мы показывали миру, что не убегаем, и готовы выплачивать долги. Я решил смотреть на ситуацию как на урок, с благодарностью. Только так можно открыть в себе силы жить и работать дальше. Этот опыт научил ценить каждый день, показал, что деньги — не главное, а честность и стойкость — это то, что делает меня, вас человеком.

Что делать, чтобы компания росла гармонично? Во-первых, финансовая дисциплина. Когда идет подъем, нужно закрыть все долги, кредитные линии, обязательства, которые тянут доходы вниз. Во-вторых, создать подушку безопасности — даже если она не пригодится, она должна быть. Это базовые правила для любого взрослого, особенно мужчины. В-третьих, надо использовать отрыв от конкурентов, чтобы покорять новые вершины — улучшать сервис, повышать эффективность, выходить в регионы, на всю страну, добавлять ассортимент, действовать не от продукта, а от клиента.

Самое главное — это внутренние ценности. Я никогда не был финансово свободен. Когда вы можете ничего не делать, а деньги идут, важно, чем вы наполнены. Кто-то хочет завоевать мир, кто-то — получить признание отца. У меня были свои паттерны. Например, «красавчик» — надо всем понравиться. Или «супермен» — создать пожар, чтобы всех спасти и услышать: «Серый, ты молодец». Еще была «доказуха» отцу: я хотел быть таким богатым, чтобы не считать деньги, в отличие от него, который всю жизнь экономил. Это был мой бунт. Поймал себя на мысли, что вся эта ситуация отчасти тоже игра в красавчика, но я с большим удовольствием хотел бы не иметь подобную славу и строить системный безопасный бизнес, радуясь гармоничной и сбалансированной жизни и достигать твердых результатов.

Я прошел огромную психологическую работу — больше трех лет, сотни часов терапии и всяческие проработки. Как лук, снимал слой за слоем: находил паттерны, программы, которые заложены в детстве. Когда доход переваливает за ₽ 1−2 млн в месяц, начинается игра с эго. Однако я понял, что важны глубинные ценности и долгосрочные цели, а потом твердые инструменты: финансовая грамотность, управление командой, четкие бизнес-процессы. Надо понимать, ради чего ты живешь и делаешь свое дело. Очень важно, с каким намерением вы строите бизнес. Мои намерения не были благими. Это была конструкция под названием «Доказуха». Сегодня я понимаю, что необходимо расти циклами: вырос — закрепись, вырос — закрепись.

Когда бизнес начал приносить до ₽ 5 млн чистыми в месяц мой мир изменился, я впервые за свою жизнь перестал испытывать нужду, практически не считал деньги, они просто были. Сбылась моя мечта. Появилось много свободного времени, пропала необходимость постоянно быть загруженным. Я перестал критически мыслить, анализировать рынок, конкурентов, поставщиков. Оторвался от реальности, жил в мире, где можно тратить без оглядки, жить в любой точке мира, появились такие же заряженные друзья-предприниматели вокруг и, казалось, что так будет всегда. Я купил спортивную машину, вступил в бизнес-клуб, много летал, тратил на все подряд, не делал резервов, не строил пессимистичных прогнозов. Вместо того, чтобы укреплять позиции, я расплескивал весь созданный потенциал.

Бизнес вырос быстрее, чем я. Мои ценности и убеждения просто не успевали за этим ростом. Я просто не был готов. Деньги дают свободу, и она вытаскивает наружу все, что есть внутри. Когда всю жизнь боретесь за заработок, а потом вдруг получаете кучу денег, психика начинает исполнять все желания. Сегодня я понимаю, что эти деньги совершенно не те, с которыми больше не надо работать. Очевидно, что необходимо было укреплять компанию, создавать резервы, но мне хотелось жать на газ. Надо признать, что «гуляй, рванина» лишь показало мой калибр и размер моей личности на тот момент.

Почему я решил рассказать эту историю публично?

Не многие делятся провалами, даже победами хвастаются не все. Я начал вести подкаст, приглашал тех, кто попал в кризис, чтобы показать: проблемы есть у многих, и это нормально. Один опытный гость сказал: «Серый, ты делаешь это не только для других, но и для себя — чтобы поверить, что сможешь выбраться». Я задумался и понял, что он прав. Открываясь миру, я просил помощи, доверял ему, и это сработало. История вышла наружу, и я получил прилив энергии. Люди со всей страны пишут слова поддержки. Я признаю ошибки, но главное — я не сбежал. Ко мне стали обращаться предприниматели с похожими проблемами, потому что в сети очень много сказано про успешный успех и крайне мало историй, как выбираться из провала.

Сейчас наша команда в полной боевой готовности. Зима 2025 года была тяжелой — многие наши конкуренты сейчас в такой жести, как мы были в прошлом году. Мы прошли эту зиму без убытков, хотя в первом квартале не выплачивали долги, предупредив поставщиков. С июня планируем возобновить выплаты. Сезон начался, мы набираем людей и растем. Осталось около ₽ 80 млн долгов. Помимо поставщиков, есть еще налоги и банки. Сегодня чувствую силу и вижу путь, как выйти из этой ситуации. Наша задача — выстоять, со всеми расплатиться и расти дальше, предоставляя строительным компаниям лучший сервис по аренде спецтехники, чтобы с нами они больше зарабатывали.

Я вижу свое будущее так: я в окружении своей крепкой, здоровой и счастливой семьи, любимой жены и наших детей. У меня действующий прибыльный бизнес, который приносит миру пользу, я вовремя выполняю свои обязательства. Мы живем в изобилии, свободны выбирать, чем заниматься, путешествуем, когда и куда хотим, вокруг нас верные друзья, я выступаю перед предпринимателями, делюсь с ними знаниями и опытом, даю им пользу через наставничество и обучение, которое позволяет им расти и быть счастливыми. В моей жизни порядок во всех сферах. Я живу счастливую, насыщенную жизнь. Этот кризис научил меня не гнаться за деньгами, а строить жизнь на честности, благодарности и глубинных ценностях.