«Пошли с коллегой на обед — и решили, что надо открывать свое дело». Как простому парню удалось запустить успешный бизнес без денег и команды

Ушел из найма без стартового капитала, команды и четкого бизнес-плана — так зачастую начинаются истории о провале. Но в случае веб-студии SLAM все пошло иначе. В 2016 году двое коллег по работе создали совместный бизнес, параллельно работая в найме у бывшего клиента. Через 8 лет студия заметно выросла: прошла путь от мелких заказов до выручки в $ 1 млн. В интервью «Про бизнес» сооснователь ООО «Слэмсофт» Игорь Повшок рассказал, как пережил первый провал, запустил VR-продукт и игры для восстановления зрения, а также почему перестал петь песни группы «Сплин».

«По будням работал грузчиком с литовцами, мыл небоскребы и разносил листовки с украинцами»

— Когда в 2007 году я переехал в Минск, думал о многом, но точно не о предпринимательстве. Мысли были заняты другими, на тот момент казавшимися глобальными, задачами: собрать рок-бэнд и «рвать стадионы» или, в крайнем случае, играть в КВН. Все детство я пел в ансамблях, писал сценарии, стихи и рассказы, а в старших классах школы собрал рок-группу, где пел свои песни. Глядя сейчас на эти записи, мне хочется плакать от испанского стыда, но у нас, в небольшом поселке Вороново Гродненской области, это было достаточно необычно, поэтому отсутствие у всей группы навыков игры на инструментах прощали.

Учился я на гуманитарном факультете БГУ на специальности «компьютерная лингвистика». Только ближе к 30, уже давно работая в сфере разработки, я понял, насколько классной и передовой должна стать эта специальность. Еще в 2007 году мы, помимо двух иностранных языков, изучали программирование, корпусную и компьютерную лингвистику, основы искусственного интеллекта и многое другое. Если кратко, то специалисты нашего профиля должны были стать мостом между естественными языками и компьютером: все то, что сейчас нужно для обучения ИИ, синтеза и распознавания речи. Но, к сожалению, при высоком уровне английского и немецкого языка, качество преподавания именно технических предметов оставляло желать лучшего, поэтому я иногда предпочитал платно разгружать радиаторы вместе с друзьями из общежития, а не посещать пары по Delphi (язык программирования, — прим. «Про бизнес»).

С КВН у меня как-то сразу не сложилось: не было нужных людей вокруг, да и сам я перегорел. Рок-банду собрали, написали часовую программу и какое-то время выступали по минским клубам под названием «Nовым Dнем». Это был интересный период, хотя музыкально мы были никакие. За три года существования мы не заработали ни копейки, хотя один раз получили целый большой пакет лубрикантов в подарок (какой-то производитель презервативов был спонсором мероприятия).

После третьего курса я съездил в США по программе Work and Travel, где приходилось очень мало travel и очень много work. Это были сложные три месяца. Я почти не спал, мало ел и очень много ездил на велосипеде. На выходных работал в русском ресторане официантом, по будням работал грузчиком с литовцами, мыл небоскребы и разносил листовки с украинцами, красил дома с латышами. Довелось пообщаться с экспатами из разных стран, но я, конечно, немного не так представлял себе культурный обмен. Похудел на 10 кг, купил гитару Gibson SG (как у Ангуса Янга из AC/DC) и привез немного денег. Сильно меньше, чем рассчитывал. Тем не менее, опыт был потрясающий. После Америки я понял, что меня уже ничем не испугать.

После 4 курса я устроился работать в бильярдную маркёром. Это администратор, который смотрит за порядком, рассчитывает клиентов, чинит кии, играет с вами в бильярд и смотрит, чтобы клиенты не воровали шары (бывало и такое). В целом, мне нравилась эта работа: у меня всегда был приличный запас наличных денег, а график работы был сутки через трое. Сложно уже вспомнить точные суммы, но свои $ 500−700 я каждый месяц имел, при этом продолжая учиться на дневном отделении БГУ. Ну и, конечно, я очень много практиковался в бильярде в то время. Иногда мог просто всю ночь играть в «русский» или снукер. Бильярдная научила меня долго не спать и общаться с разными людьми. Один раз я даже подрался с умниками, которые хотели вынести в пакете 4 бокала пива (смеется, — прим. авт.).

«Я был и продавцом, и менеджером, и финансистом, и тестировщиком, и контент-редактором»

После окончания университета я еще несколько месяцев поработал в бильярдной и понял, что нужно двигаться дальше. Смущал график с ночными сменами, да и работа не предполагала умственного развития. Я обновил свое резюме и откликался на любые работы, которые мне казались интересными и не требовали опыта. Мы жили с будущей женой на съемном жилье, но моя девушка уже работала тогда ведущим специалистом в страховой компании, денег более-менее хватало, поэтому я мог позволить себе начать с минимальной зарплаты.

Я сходил, наверное, на 3 собеседования и меня позвали работать в небольшую веб-студию менеджером проектов. Моя зарплата была $ 400. В студии хватало проблемных и стрессовых моментов. Например, меня без опыта и обучения сразу бросили в «боевые» проекты, где я был и продавцом, и менеджером, и финансистом, и тестировщиком, и контент-редактором. Все из перечисленного я делал в начале одинаково плохо, однако достаточно быстро влился и во всем разобрался. Еще у компании отсутствовало финансовое планирование: бюджеты не рассчитывались, проекты были убыточны, а половину общей стоимости могли просто отдать иллюстраторам. Все это сильно било по финансовой стабильности компании. Зато там был сильный отдел дизайна и желание сделать что-то действительно крутое и нестандартное. Приятно спустя 12 лет ехать по городу и видеть на грузовых авто дизайн, в проектировании которого ты участвовал. Я благодарен своей первой студии именно за это привитое качество: желание сделать хорошо и креативно, пусть даже с ограниченными ресурсами.

Когда моя жена забеременела нашей первой дочерью, стало понятно, что мне нужна стабильная зарплата, чтобы содержать семью. Я уволился и и сосредоточился на поиске работы в IT. Сходил всего на 3 собеседования и с каждого вышел с оффером. Остановился на крупной веб-студии. Тогда это был лидер белорусской веб-разработки. В компании я проработал 4 года и вырос с аккаунт-менеджера до аккаунт-директора. Познакомился с кучей классных людей: один из них — Дима Герасимович, мой нынешний партнер по бизнесу. В студии я работал с ведущими белорусскими бизнесами, продавал проекты для Сбера, Гиппо, ФК Зенит. Однако встречались и моменты, которые меня не устраивали: упор на простые проекты, сильная стандартизация производства и высокая текучка команды.

В тот период я пробовал заниматься разработкой игр, освоил движок Construct, пытался писать дизайн-документы и создавать игры. Большинство проектов сейчас лежат недоделанными на Google Диске, но главное — я САМ научился делать игры. Этот опыт очень помогает мне сегодня. Забегая вперед скажу, что один клиент с хорошим чеком выбрал нас именно потому, что ему понравилась наша страница 404, на которую я повесил свою игру:

В это время я решил возобновить занятия музыкой и стал вокалистом в кавер-проекте. Это был классный опыт: я отыграл концерты во многих заведениях и усадьбах Минска, несколько раз участвовал в телепроектах и ездил с гастролями по России. В июне 2015 года мы дали 26 концертов — на выпускных, корпоративах, в клубах и пять дней подряд на выставке Белагро. Это было незабываемое время, но с тех пор я больше не пою песню Сплин «Мое сердце», с которой обычно мы настраивали звук. В 2017 году я решил оставить каверы, потому что для меня это всегда было временно — хотелось играть свои собственные песни.

«У нас еще не было четкого понимания, как надо делать, но мы точно знали, как делать не надо»

В 2016 году я принял решение уволиться. Накопилось слишком много непримиримых вопросов с владельцем компании. В это же время технический директор студии Дима тоже дорабатывал последние месяцы. В один солнечный денек мы вышли из офиса, сели в «Короне», взяли по тарелке супа и решили, что надо делать что-то свое. У нас еще не было четкого понимания, как надо делать, но мы точно знали, как делать не надо.

В нашем партнерстве я видел идеальную синергию: у меня уже был хороший опыт продаж и ведения проектов, насмотренность в дизайне и понимание маркетинга. Дима же был сильным техническим специалистом и архитектором с опытом управления командой. Сегодня мы ведем работу именно так: я совмещаю роли коммерческого, маркетингового и арт-директора, а Дима выступает CEO, финансовым и техническим директором компании. Фактически, вдвоем мы обладаем всей необходимой экспертизой для нашей отрасли, хотя, конечно, есть куда стремиться по всем направлениям.

Название для будущей компании мы выбирали недолго. Оба любим баскетбол и хотели что-то связанное с этой темой. Сначала придумали Dunkclub — нам показалось это классным, но кто-то заметил, что на слух название звучит как «Даун клаб» или «Клуб даунов». А домен мы уже успели купить. В итоге остановились на SLAM — части баскетбольного термина (от слэмданка) и обозначении жесткого поведения толпы на рок-концертах. В названии мы объединили то, что любим: баскетбол и музыку. Баскетбол мы поддерживаем и финансово — уже 4 года в НБЛ играет команда «Слэмсофт», спонсорами которой являемся. За это время мы дважды становились чемпионами 3-го дивизиона.

Любовь к спорту переносится и на нашу работу. С первого дня наш девиз — «Разработка как спорт. Важен только результат». Этот подход мы вкладываем во все, что мы делаем. Нам принципиально, насколько быстро грузятся наши сайты, на каких позициях находятся продвигаемые нами проекты, какие цифры показывают в нагрузочных тестах наши интернет-магазины. Нам важно, сколько наград мы собираем на конкурсах и какое место занимаем.

В итоге, с чем я подошел к открытию своей компании? В 2016 году моя жена была в декрете, мы жили в съемной квартире, у меня не было никаких накоплений для старта. Я не рассматривал варианты поиска инвестиций, займа у знакомых или бесплатной работы ради портфолио. Фактически, мы хотели создать нового игрока на рынке веб-разработки, не имея при этом портфолио, клиентов и команды. С таким подходом выход на привычный уровень доходов мог занять годы. Нужна была другая стратегия. Поэтому я обратился к одному из старых заказчиков, чью корпоративную культуру и ценности я разделял, и предложил сотрудничество: полдня мы занимаемся их проектами как внутренние специалисты, остальное время посвящаем развитию своей компании. Я руководил веб-отделом, Дима был разработчиком. Работая на полставки мы могли не переживать за стабильный доход, уделяя оставшееся время развитию SLAM.

Мы получали адекватную рыночную зарплату и начали работу. У компании был целый «зоопарк» устаревших интернет-магазинов. Мы доукомплектовали техотдел, полностью переработали флагманский проект, разработали с нуля крупный медиапортал, частично обновили ряд других сайтов. Параллельно я искал заказы для SLAM через фриланс-платформы, соцсети и личные контакты. Сознательно отказывался от мелких и дешевых задач: хотелось брать полноценные проекты с хорошим бюджетом и технической поддержкой. На старте компания фактически состояла из двух человек. Позже мы взяли в команду пару технических специалистов, а дизайн-задачи сначала отдавали на фриланс. Мы также сняли крошечный офис — всего 20 квадратных метров.

Работа на полставки дала нам возможность спокойно строить собственный бизнес. Я просто предложил это — и мне ответили согласием. Очень благодарен собственникам за доверие и возможность работать на своих условиях. Без этого компании сегодня, вероятно, не существовала бы или выглядела бы она совсем иначе.

Первый клиент и первый провал

Первый крупный проект я продал уже через месяц. В Facebook откликнулся на запрос одной предпринимательницы из Москвы, которая искала команду для создания ювелирного интернет-магазина. Проект стоил $ 10 тысяч. Забегая вперед, скажу: заказчица оказалась сложной. Она не конфликтовала, но постоянно пыталась что-то переделать, нарушала привычный для e-commerce UX, вносила правки, несовместимые с SEO. Тем не менее, проект мы успешно запустили. Параллельно мы активно развивали работу на субподряде — брали заказы от дизайн-агентств, восстанавливали старые связи, искали новые. Постепенно появился оборот, мы начали платить зарплаты разработчикам. Сами при этом еще оставались частично наемными сотрудниками.

В тот же период произошел наш первый и единственный факап. Мы взялись на субподряде за разработку крупного проекта, но не справились. Изначально в нем многое было слабо продумано, а в какой-то момент нас подвела корневая библиотека. В итоге запуск сильно затянулся, а проект не принес основному заказчику ожидаемых результатов и профита. Пожалуй, самым болезненным во всей этой истории для меня была ссора с основателями дизайн-агентства — отличными, толковыми ребятами, с которыми мы могли бы сделать в будущем что-то интересное. Я тогда сильно переживал. Зато вынес для себя важное правило: не браться за все, что теоретически можешь сделать, но не можешь гарантировать результат под ключ. Сегодня в SLAM мы четко придерживаемся этой позиции: работаем только с фреймворками, в которых уверены — 1С-Битрикс и Laravel. Мы сознательно не берем проекты на WordPress и других open-source решениях, если у нас нет под них собственной команды, процессов и отлаженных чек-листов.

«Пока Миллер сидел на трибуне, а Дзюба забивал, наши программисты следили, чтобы не упал модуль онлайн-трансляции»

В 2017 году нас было уже около 10 человек. Мы сняли офис на 60 «квадратов» и активно работали над проектами для заказчиков из Беларуси и России. Окончательно ушли с Димой из найма и полностью перешли на самоокупаемость. Некоторые ребята, которые пришли работать к нам в самом начале, до сих пор в компани.

Уже тогда у нас оформились свои «Золотые принципы SLAM»:

1. Никогда не забывай, что ты профессионал.
2. Важен только результат.
3. Качество в мелочах.
4. Работа должна приносить удовольствие.

К 2018 году мы уже работали с серьезными проектами, например, поддерживали сайт футбольного клуба «Зенит». Пока Миллер сидел на трибуне, а Дзюба забивал, наши программисты дежурили во время матчей и следили, чтобы не упал модуль онлайн-трансляции.

В этот период мы также начали работать над стартапом в сфере виртуальной реальности. Наши друзья-инженеры создали механическую пушку времен ВОВ и хотели превратить ее в VR-аттракцион. Мы подключились к проекту: разработали игры для VR-очков, доработали систему взаимодействия аппаратной и виртуальной частей, создали айдентику и коммерческую упаковку, провели испытания и получили декларацию соответствия для продажи на территории стран Таможенного союза. Проект получил название VR-Warta.

С ней мы съездили на выставку Raapa в Москву, где она очень понравилась публике. Какие-то ребята из Йошкар-Олы даже хотели купить ее прямо на выставке, но проект был еще совсем сырым — за день до этого какой-то тучный посетитель просто сломал нам кресло. Мы понимали, что если продадим сейчас, то потом замучаемся с гарантийной поддержкой. Поэтому договорились связаться после выставки. Однако начался Covid-19, и сделка сорвалась. Те же ребята приобрели пушку уже через год.

Сегодня наш симулятор VRGun стоит в Музее ВОВ, в VR-клубах Йошкар-Олы и Teleport. Хотя мы сделали несколько продаж (стоимость одного аттракциона — $ 10 тысяч), вывести проект на стабильные коммерческие рельсы не удалось. Это случилось из-за Covid-19, который фактически убил бизнес VR-клубов. Помимо этого, хардварный бизнес крайне сложен: могут быть проблемы с оборудованием, микроконтроллером Arduino или VR-очками, очень активные дети иногда могут сломать даже стальную деталь (что уже говорить про пластиковые компоненты). Все это требует постоянной гарантии. В итоге понимаешь, что такой бизнес возможен только при больших объемах и хорошо отлаженной системе поддержки.

Сейчас стартап на временной паузе, я хочу переосмыслить сеттинг наших игр и упростить конструкцию аттракциона. В будущем мы обязательно вернемся к этому направлению. Тем не менее, этот проект дал нам ценный опыт в сфере виртуальной реальности, и сегодня мы оказываем услуги по VR, AR и 3D-разработке для клиентов. Из последних интересных проектов — игра для восстановления ног пациентов после инсульта. Пациенты надевают очки и, используя экзоскелет, пытаются ударить виртуальный мяч. Проект создавался для сингапурского стартапа с белорусским основателем.

Вход в ПВТ и рост на хайпе

В 2020 году мы стали резидентами ПВТ, вошли в топ-5 студий Беларуси, увеличили штат до 20 человек, запустили множество классных проектов, получили награды на Рейтинге Байнета и выиграли ТИБО с проектом «Партизаны Беларуси» — социально значимый поисковый ресурс, посвященный всем партизанам, действовавшим на территории военной Беларуси.

Практически с самого начала мы сделали ставку на производительность и скорость. Изучили требования сервисов вроде Google PageSpeed Insights и сосредоточились на том, чтобы создавать максимально быстрые, стабильные и устойчивые к нагрузкам проекты с тяжелыми каталогами. Этот подход стал нашим трамплином в высшую лигу без единой копейки рекламы. Я просто заходил в обсуждения в соцсетях по выбору CMS и показывал наши интернет-магазины на 1С-Битрикс, которые работали быстрее проектов на любом другом фреймворке. Только так за первые пару лет я продал десяток проектов на разработку и поддержку.

Там же в Facebook мы познакомились с SEO-специалистом, который искал разработчиков для мебельных сайтов. За следующие два года мы реализовали пять мебельных интернет-магазинов — для Мавикома, Фабрики МВК, Финсофа и других.

Сарафанное радио приводило к нам заказчиков, которым не нужна была презентация — достаточно было показать примеры. Мы глубоко погрузились в требования к верстке, коду, серверной части, разработали собственные модули, например, для отложенной загрузки счетчиков и аналитики.

Желание делать быстрые и качественные сайты привело нас к глубокому пониманию низкоуровневой разработки. Пока часть конкурентов предлагала типовые готовые интернет-магазины с ограниченными возможностями настройки, мы создавали кастомные проекты в умеренный бюджет. Это и сегодня остается нашим ключевым конкурентным преимуществом.

Именно в тот период мы продали разработку большинству магазинов, с которыми работаем и сегодня. Удивительно, но практически до 2024 года мы не участвовали в тендерах, не крутили рекламу — мы работали только на входящих запросах по сарафану или в формате «вы сделали сайт нашим конкурентам, сделайте и нам». Когда делаешь хороший проект, запросы такого рода приходят постоянно. Так, например, мы сделали очень много мебельных и сувенирных интернет-магазинов.

Кроме того, именно фокус на разработке e-commerce позволил нам достаточно легко пережить период Covid, когда все бизнесы сворачивали маркетинг. Да, некоторые заказчики приостановили проекты, но их место быстро заняли другие — те, кто понимал: если не выйти в онлайн-продажи сейчас, потом можно просто не успеть.

Упор на разработку и развитие интернет-магазинов был для нас вполне продуманным, а не стихийным решением. Во-первых, интернет-магазины генерируют постоянный поток дополнительных задач и требуют поддержки. Сегодня вы сделали магазин, а завтра заказчик уже хочет внедрить CRM-систему, разработать мобильное приложение, поработать над SEO-продвижением. Так через какое-то время у нас появился и отдел Битрикс24, и отдел SEO, и отдел мобильной разработки.

Во-вторых, успешная разработка интернет-магазина требует высокой вовлеченности и компетенций со стороны заказчика: специалистов по 1С, менеджеров проектов, маркетологов. Когда ты работаешь с профессионалами, ты сам неизбежно становишься профессионалом.

В-третьих, сосредоточенность на сложных задачах выводит тебя из конкуренции с мелкими студиями и фрилансерами, которые могут сильно демпинговать. Сегодня заказчики достаточно компетентны, чтобы понимать: за $ 1000 серьезный проект под ключ не сделать.

Наконец, хороший интернет-магазин (быстрый, SEO-оптимизированный, высоконагруженный) — это сложный продукт, который требует высокой квалификации всей команды. В такой разработке ты просто не можешь позволить себе слабых специалистов — они не справятся с уровнем задач. Конечно, ошибки случаются у всех — мы это понимаем. Именно поэтому выстроили систему работы через чек-листы, памятки и стандарты, чтобы снижать риски и повышать качество.

Начиная с 2020 года, мы уже уверенно чувствовали себя на рынке веб-разработки. У нас было крепкое портфолио, сильная команда и четкое понимание, что мы способны справиться с проектом любого уровня сложности. В этот период мы подписали контракты с такими брендами, как 7 Карат, Гиппо, ITMS (бренд British American Tobacco в Беларуси) и другими крупными заказчиками. Почти все клиенты приходили по рекомендациям или находили нас через профессиональные рейтинги. Вскоре к нам обратились 5 элемент, Maunfeld, Перекрёсток, Artegifts, Belwooddoors и другие крупные проекты. А в 2024 году мы разработали с нуля всю айдентику, сайт и награды для всероссийского градостроительного конкурса «ТОП ЖК». Ведущие застройщики России получали награды, которые мы разработали.

«Я был заинтересован в продаже качественных проектов с перспективой поддержки, а не в быстром бонусе, как это обычно бывает у продавцов»

В 2021 году к нам обратилась компания «Стимед», основателем которой является Ефим Константинович Сорочкин — известный белорусский офтальмолог, кандидат мед. наук и автор множества патентов, связанных с лечением и восстановлением зрения у детей и взрослых, в том числе при амблиопии и косоглазии. Одним из продуктов компании являлся лечебный комплекс «Аист-Пик», игра для которого была написана на Flash. Поскольку технология перестала поддерживаться браузерами, мы оперативно разработали три игры на HTML5. Продукт «Аист-Пик» продается в аптеках Беларуси, России и Украины по назначению врачей-офтальмологов. Чуть позже я разработал для «Стимед» мобильную игру для лечения нарушений зрения под названием Ink Football. Это была, скорее, попытка изучить рынок мобильных игр — игру я не продвигал, она доступна на Google Play.

Вообще мне очень нравятся проекты, которые приносят реальную пользу. С удовольствием занимался бы исключительно этим направлением. Особенно приятно, когда в твои игры играют собственные дети. Со «Стимед» мы подружились и сегодня работаем над отдельным продуктом, который надеемся скоро выпустить.

За 8 лет существования студии мы не наняли ни одного продавца. Все проекты продавались либо мной, либо моим партнером. Думаю, что с точки зрения масштабируемости бизнеса это не самый правильный подход, но он сильно влиял на качество входящих лидов. Я был заинтересован в продаже именно качественных и рентабельных проектов с перспективой дальнейшей поддержки, а не в быстром бонусе, как это обычно бывает у классических наемных продавцов. Лишь в 2025 году в нашей компании появился специалист отдела продаж.

В 2024 году мы заняли третье место среди веб-студий в рейтинге Байнета, а в 2025 — не хватило всего 2 баллов из 100, чтобы стать первым веб-разработчиком Беларуси. К тому же, в 2025 году мы преодолели рубеж в $ 1 млн выручки. Это не самые выдающиеся цифры, но для нас это была важная высота, которую мы смогли взять.

В конце 2024 года я приобрел для своей семьи просторную квартиру. В течение 13 лет я жил в съемном жилье и был очень рад тому, что смог решить жилищный вопрос.

«В случае задержки мы потеряли бы $ 10 тысяч»

К 2025 году мы реализовали более 200 проектов — от простых лендингов до сложных самописных ERP-систем. За 8 лет было всякое: переезд в дешевый офис в экстренном режиме, заказчики, которые не платили, кассовые разрывы, переманивание нашего сотрудника заказчиком. Из каждого неприятного опыта мы извлекали уроки и направляли в свою пользу:

• Пересмотрели и улучшили наши договоры, чтобы минимизировать риски при недобросовестном поведении клиентов. К счастью, у нас было крайне мало таких кейсов.
• Научились точно считать и анализировать цифры. Оцениваем эффективность каждого сотрудника, рентабельность каждого проекта, прогнозируем поступления по месяцам и знаем, сколько дохода приносит каждый специалист.
• Для каждого типа услуг у нас разработаны регламенты и чек-листы, которые сотрудники используют при запуске проектов.
• В студии появились матрицы компетенций для разных специализаций. На их основе мы прозрачно управляем зарплатами и проводим ревью примерно раз в полгода.

К 2025 году мы наработали большую экспертизу во многих отраслях: сувениры, мебель, бытовая техника, B2B. Например в сувенирной тематике в Беларуси, да и вероятно в России, нет компаний, которые настолько глубоко погрузились в особенности продажи таких товаров. В нашем портфолио уже 7 проектов, связанных с продажей сувениров. Мы не только хорошо понимаем архитектуру таких проектов, но и разработали множество своих модулей, а также имеем собственное готовое e-commerce-решение SEON на базе 1С-Битрикс.

В компании сейчас работает 35 человек. Мы арендуем просторный офис площадью 500 квадратов в центре города.

Средний чек наших проектов сегодня составляет от $ 10 тысяч. При этом, бывают и крупные проекты стоимостью $ 50 и $ 150 тысяч. В такие бюджеты обычно входят не просто интернет-магазины, а полноценные торговые платформы под ключ: сайт, синхронизация с учетной системой, внедрение CRM и настройка продаж.

Совсем недавно мы реализовали заказ для торговой сети с главным условием запуска проекта за 2 месяца. В случае задержки мы потеряли бы $ 10 тысяч. Общая стоимость проекта составила $ 30 тысяч, и мы успешно уложились в срок.

Был проект для Казахстана, который мы сделали за $ 20 тысяч. Нам все оплатили, актировали, но проект просто не запустили. Было много забавных запросов в стиле «сделайте полную копию сайта, что вы делали для другого клиента, просто залейте другим цветом. Никто не узнает». Мы таким ребятам, конечно, отказывали.

Глобально уровень заказчиков сильно вырос. Руководители, линейные менеджеры и маркетологи стали гораздо квалифицированнее. Заказчики часто приходят с готовым дизайном и проработанной картой пути клиента (CJM). Мне особенно приятно видеть, что в брифах и технических заданиях все чаще появляются требования по скорости загрузки сайта и отказоустойчивости.

«Если ты начинаешь косячить, тебе всегда об этом скажут — и никакое портфолио или доверие здесь не поможет»

Когда меня спрашивают, что важнее для работы с крупными клиентами — сильное портфолио или личное доверие, я отвечаю: ни то, ни другое. Сильное портфолио помогает на этапе пресейла, а личное доверие — при урегулировании конфликтных ситуаций и «тушении пожаров». Однако для успешного сотрудничества с крупными клиентами решающим фактором является именно качественная работа. Крупные заказчики всегда ожидают высокого уровня выполнения задач, проактивности от менеджера проекта и спокойных, запланированных релизов. Если ты начинаешь косячить, тебе всегда об этом скажут, и никакое портфолио или доверие здесь не поможет. Только постоянное улучшение сервиса, хороший SLA (Service Level Agreement) и точность в сроках и оценках обеспечивают успех.

Если бы я запускал SLAM в 2025 году, я ничего бы не изменил. Считаю, что мы все делали и делаем правильно. Я люблю свою компанию, своих клиентов и наши проекты.

«Пока твой бизнес зависит от продажи часов разработчиков, взрывного роста доходов добиться сложно»

Если говорить обо мне лично, то я не считаю себя предпринимателем. Мне не очень близки финансы, управление и административные задачи — этим отлично занимается мой друг и партнер Дима. Мне гораздо ближе более творческие обязанности: маркетинг, дизайн, продажи. Своей сильной чертой я считаю любознательность. Она очень помогает мне в работе. Я люблю узнавать что-то новое и могу часами подряд читать Википедию. На мой взгляд, главное качество продавца — уметь разбираться во многом, пусть даже поверхностно. Когда заказчик видит, что ты понимаешь специфику его бизнеса и оперируешь отраслевыми знаниями, это сильно располагает. При этом я совсем не силен в нетворкинге — это просто не мое. Хотя понимаю, что если бы я активнее работал над личным брендом, о SLAM узнало бы гораздо больше людей.

Считаю, что мы построили хорошую правильную компанию, о которой не стыдно, как говорит Дима, рассказать маме (смеется, — прим. авт.). Мы заботимся о сотрудниках: у нас всегда современная техника, уютный офис, конкурентные зарплаты и гибкий график работы. При этом, я стараюсь не повторять ошибку, которую когда-то допускала руководитель первой студии, где я работал — не пытаюсь убедить людей в компании, что мы семья, поэтому какие-то неудобства нужно потерпеть. Мы стабильно платим зарплату дважды в месяц, считаем выработку, хвалим и поощряем за хорошую работу и не оставляем без внимания халатность, безынициативность и токсичность. Мы умеем весело отдыхать вместе, но в рабочих вопросах всегда ценим четкость и профессионализм.

Что касается SLAM, в ближайшие годы мы с партнером планируем значительно перестроить компанию. Пока твой бизнес зависит от продажи часов разработчиков, взрывного роста доходов добиться сложно. Ты ограничен числом сотрудников и количеством часов, которые они могут отработать. В такой модели у тебя есть несколько точек роста: повысить цены, сократить расходы, повысить эффективность работы. Но в любом случае тебя ограничивает размер команды. Мне видится правильным развиваться в сторону отраслевых решений под ключ, активно продвигать наш готовый интернет-магазин SEON и создавать собственные продукты. Возможно, нам было бы интересно объединиться с каким-нибудь 1С-интегратором, чтобы выйти в новую лигу.

Кроме того, в ближайшие годы планирую серьезно поработать над нашим брендом. Мы вырастили сильную компанию, но SLAM пока недостаточно известен среди белорусских бизнесов как разработчик. Это нужно исправлять. В сегменте дорогой разработки в нашем бизнесе важна игра в долгую: необходимо заниматься контент-маркетингом, проводить профильные конференции, развивать личный бренд собственников. Пока мы делаем это плохо и несистемно. У нас нет цели стать № 1 в Беларуси — наш рынок не очень большой и, в основном, ограничен Минском. Задача — войти в ТОП-10 разработчиков СНГ. Я знаю цифры ведущих агентств Рунета: многие российские коллеги пробивают 1 млрд RUB выручки ежегодно. Но для этого сначала нужно перестроить нашу работу. Сейчас мы с партнером активно участвуем в операционных процессах. В планах — отойти от линейных задач, передать их тим-лидам и руководителям отделов, и сосредоточиться на стратегических вопросах и лидогенерации.

В ближайшее время я рассчитываю запустить совместный продукт с компанией «Стимед». Мы разработали 5 игр и немного переосмыслили концепцию продукта для восстановления, лечения и тренировки зрения у детей и взрослых. Хоть это и социальный проект в значительной степени, думаю, что при удачном маркетинге он тоже может себя хорошо окупить.

В целом, у меня много планов, связанных с играми. Меня не привлекает жесткий рынок гиперказуалок, а вот пару мидкорных проектов мне бы хотелось сделать. У меня уже есть несколько готовых диздоков, которые ждут своего часа. Вообще, если бы мы не создали SLAM, я бы наверняка занимался разработкой игр.

Если говорить о музыке, то на сцену выходить уже не тянет, но творческие идеи остались. Хочу сделать совместный продюсерский проект с друзьями-аранжировщиками и поработать над созданием песен для других исполнителей.

И еще один важный для меня проект связан с семьей. Я помогаю своей жене Дарье с ее курсом по нутрициологии. Там я помогаю с технической частью. Хотелось бы превратить это в нечто масштабное, но тут я ничего не решаю (смеется, — прим. авт.).

Когда меня спрашивают, как я успеваю совмещать бизнес, игры, музыку и спорт, я честно отвечаю: половину моего времени занимает семья, вторую половину — компания. А все остальное — просто приятные хобби. Стараюсь больше ходить пешком, по четвергам играю в баскетбол с ребятами из компании. Часто беру в руки гитару, люблю петь на кухне, особенно, когда мне подпевают дочки. Они у меня очень музыкальные.

Свой бизнес — это работа 24/7, но именно он дает мне свободу. Я люблю вставать чуть позже, неторопливо начинать утро, варить кофе, общаться с женой. Люблю поработать ночью, когда все спят. Работая в найме, я бы не смог себе этого позволить.