«Будущее — это драйв, данные и человекоцентричность» — как в МТС подходят к управлению изменениями, командами и бизнес-процессами

Компания МТС отмечает 23-й день рождения — это повод не только подвести итоги, но и заглянуть в будущее одного из крупнейших телеком-операторов страны. В эксклюзивном интервью заместитель генерального директора по коммерческим вопросам Николай Булаш откровенно рассказывает о том, как строится эффективное управление, какие ценности и принципы помогают вдохновлять команду и добиваться результатов, а также почему лидерство — это не про контроль, а про доверие.

«Влюбляюсь в свою работу каждый раз заново»

— Николай, как вы начали свою карьеру в телекоммуникациях и какие ключевые моменты на этом пути сформировали ваш управленческий стиль?

— В МТС я пришел, когда мне было 22 года. Мне невероятно повезло оказаться в компании, которая только начинала свой путь и обладала колоссальным потенциалом. Попав в розничную сеть, я не просто продавал — я рос, учился, прокачивал свои навыки, а затем строил карьеру внутри компании.

Я не задерживался на одной позиции дольше трех лет. Это помогало сохранять интерес, получать новые вызовы и ставить перед собой амбициозные цели.Если работаешь эффективно и с душой, компания растет вместе с тобой, открывая новые возможности и горизонты. Вот почему я здесь уже более 20 лет — это не просто работа, а постоянное движение, адаптация и развитие. Можно сказать, что я каждый раз заново влюбляюсь в свою работу.

Когда ты обычный специалист, твои задачи — операционные: работа с клиентами по готовым скриптам, все четко и предсказуемо. Настоящее приключение начинается, когда появляется самостоятельность.

Моя первая серьезная самостоятельная задача — внедрение программно-аппаратного комплекса для розничных продаж оборудования. У нас было всего около девяти салонов, но уже тогда я почувствовал вкус ответственности. Затем наступил этап масштабирования — открытие новых магазинов и развитие сети.

Дальше — организация клиентского сервиса: контактный центр, доставка счетов, расширение каналов коммуникации. Мы добавляли чаты, мессенджеры, электронные формы, виртуальных консультантов — все для того, чтобы клиентам было удобно и быстро.

Особенно запомнился опыт запуска мобильного оператора с нуля за пределами Беларуси. Представьте: нет ни клиентов, ни розницы, ни партнеров — чистое поле. Был один крупный игрок, уверенный в своем лидерстве. Но постепенно мы откусили у него значительную долю рынка и через два года заняли около 50%. Тогда нас уже не просто замечали — с нами стали считаться.

Возвращение в Беларусь тоже стало вызовом: новые технологии, стремительный рост скорости, активное развитие 4G и амбициозная задача стать лидером рынка. Это потребовало усилий, новых команд и смелых решений. И, как видите, нам это удалось.

«Компетенции — это база, порядочность и честность — конкурентное преимущество»

— Как вы определяете свой стиль лидерства?

— Я никогда не выбирал для себя какой-то один стиль руководства, к которому бы стремился или считал идеальным.

Придерживаться одного стиля — невыгодно и, честно говоря, неэффективно.В своей работе я скорее миксую стили. «Диктатора» включаю редко — на мой взгляд, такой подход не заставит людей работать осознанно и эффективно, особенно сейчас, когда сотрудники могут легко сменить работодателя.

Мне нравится быть партнером для команды. Когда сотрудники не боятся прийти и сказать: «Слушай, так мы не добьемся результата» или поделиться идеей, это делает работу гораздо продуктивнее. Когда человек чувствует причастность к проекту, он вкладывается по-настоящему, и результат получается лучше, а цели достигаются быстрее.

— Какие качества вы ищете в своих подчиненных?

— Сейчас под моим руководством работает примерно 800 человек. И, конечно, профессиональные компетенции — это база, порядочность и честность — конкурентное преимущество. Я не терплю вокруг себя людей, которые что-то скрывают или пытаются обмануть. Руководитель должен настолько доверять своей команде, чтобы быть уверенным, что даже в его отсутствие сотрудники будут представлять и отстаивать его интересы.

Когда я подбираю сотрудников, мне важно быть уверенным: это надежный человек, с ним я бы пошел в разведку. В конце концов, проектов у нас много, делегировать приходится часто.Некоторые мои сотрудники говорят, что у меня есть чутье на «своих людей». Например, недавно на собеседовании я спросил у кандидата: «Кто за этим столом самый неприятный человек?». Девушка повела себя очень дипломатично, никого не обидела — и это был отличный тест на стрессоустойчивость и такт. Это помогает увидеть, как человек ведет себя вне шаблона, какие у него настоящие реакции. За годы интервью я понял: если на собеседовании некомфортно, скорее всего, вместе работать не получится, даже если кандидат блестящий специалист.

— Какие три основных ценности вы считаете важными для успешного управления?

— Снова отмечу, что на первом месте для меня — честность. Неважно, специалист это или руководитель, любой человек должен быть честным. Ты должен быть уверен: если что-то пойдет не так, к тебе подойдут и скажут прямо.

У меня был опыт «замалчивания» на работе. Ставишь задачу, сотрудники кивают: «Хорошо, сделаем». Сроки назначены, ты приходишь — а результата нет. Спрашиваешь: «Почему?». А они отвечают: «Мы не поняли». Пришлось несколько раз повторять: если что-то непонятно — спрашивай, не стесняйся. Со временем все привыкли, и честность стала нормой.

Еще одна значимая ценность — критическое мышление. Это когда ты смотришь на задачу с разных сторон, ищешь слабые места и риски. Это помогает подготовиться к неожиданностям и избежать ошибок. Поэтому я за высказывание сомнений и продумывание возможных сложностей. Это не негатив, а продуктивный поиск.

И, конечно, важна человечность. Уважение к людям — это то, что создает здоровую атмосферу в коллективе.На самом деле список ценностей гораздо длиннее: лидерство, инновации, партнерство… Но главное, чтобы они не были просто словами на бумаге, а реально жили в компании и в каждом из нас.

«Сотрудник может спросить у меня, стоит ли ему менять работу»

— Ваша компания сталкивается с быстрыми изменениями на рынке. Как вы подходите к управлению изменениями?

— Изменения на рынке, вызовы, адаптация к новым условиям — пора смириться, что это обычная операционная деятельность для любой компании. В сфере телеком и ИТ это норма, просто ежедневная деятельность.

В работе мы используем Agile-методологию и следуем ее принципам:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

И любой вызов — это, в первую очередь, работа для команды. В одиночку горы не свернешь. Я всегда стараюсь собрать вокруг себя людей с уникальными навыками и компетенциями. Именно команда помогает достигать тех целей, которые ставят перед нами учредители, рынок, жизнь. Для меня это принципиально: работать вместе, а не каждый за себя.

Если у тебя классная команда и четкое понимание, когда и что нужно сделать, то вызов — это не проблема, а драйв.Только так, с драйвом, можно двигаться вперед и не бояться никаких перемен. В МТС мы вообще очень гибко реагируем на любые изменения — это позволяет не терять темп и не упускать возможности.

— Как вы мотивируете свою команду, особенно в условиях высокой конкуренции и стресса?

— Я большой поклонник мотивационных программ — без них эффективная работа просто невозможна. В первую очередь нужна материальная мотивация — финансовые бонусы и премии. Это база, без которой сегодня не замотивируешь сотрудника быть вовлеченным и ответственным.

Например, в розничной сети, когда сотрудник получает процент с продаж, его эффективность растет в разы. Не на 10−20%, а именно в разы.Второй ключевой фактор — обратная связь. Многие недооценивают ее силу. Нужно говорить команде, что они молодцы. Очень важно, чтобы сотрудник чувствовал поддержку и не боялся прийти и открыто поговорить — не только о работе, но и о личном. Если человек доверяет, он не стесняется поделиться своими страхами и сомнениями, даже если это не связано напрямую с задачами.

У меня бывают такие ситуации: сотрудники приходят и спрашивают совета: стоит ли менять работу, как оценить предложение, что выбрать. И это нормально. Для меня это и есть семья — когда тебе доверяют настолько, что делятся самым сокровенным. Как правило, остаются (улыбается — ред.).

Свобода принятия решений — это тоже мощный мотиватор. Зачем нанимать классного специалиста, а потом говорить ему, что делать? Когда тебе доверяют и поддерживают, ты раскрываешься, хочешь делать больше и лучше. Это вдохновляет и приносит дополнительную ценность компании.

Еще нельзя забывать про обучение и развитие. Когда сотрудники растут, осваивают новые навыки, они формируют прочную основу для долгосрочного успеха корпорации. Я хочу, чтобы в нашей компании работали лучшие — так и есть, но даже лучшим нужно освежать знания и добирать компетенции. Да, так сотрудники становятся дороже, они это прекрасно понимают и рассчитывают на повышение зарплаты. Если их вклад в компанию растет в геометрической прогрессии, мы идем на это. Иногда они уходят в другие компании — и это нормально.

К сожалению, многие руководители боятся обучать сотрудников — и здесь вспоминается известный разговор двух топ-менеджеров:

— Ты не боишься, что обучишь своих сотрудников, и они уйдут от тебя?
— Я больше боюсь, что не обучу — и они останутся.

Если не развивать персонал, компания отстанет от рынка, процессы замрут, и в итоге это приведет к серьезным проблемам.

В том числе нужно постоянно обновлять команду, привлекать новых специалистов со свежими компетенциями. Замораживать развитие сотрудников — значит останавливать прогресс. И таких примеров на рынке много — когда из-за этого компании терпят крах. Так что вкладывать в персонал — это не просто хорошо, а жизненно необходимо.

«Будущее за человекоцентричными работодателями»

— Как вы подходите к обратной связи? Какие стратегии вы используете для того, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя услышанными и ценными?

— Ежегодно проводятся анонимные опросы сотрудников. Каждый может оценить своих руководителей, задачи, которые перед ним стоят, а также процессы в компании с точки зрения своих компетенций и обязанностей.

Это помогает нам понять, как обстоят дела с микроклиматом в коллективе, насколько эффективно организована работа, и вовремя вносить нужные корректировки.

Кроме того, у меня всегда открыта дверь — любой сотрудник может прийти и обсудить волнующие его вопросы. Но злоупотреблений этим нет, такие ситуации редки, что говорит о здоровой атмосфере в команде.

— А вы сами как воспринимаете обратную связь? Можете ли корректировать свою работу под ее влиянием?

— Конечно. Если я ошибаюсь — это нормально. Признавать ошибки — это сильное качество руководителя. Все мы люди, и ошибаться — часть процесса. Главное — уметь извлекать из этого уроки.

— Можете рассказать о конкретном случае, когда вам пришлось принимать трудное решение в кризисной ситуации?

— В моей практике было немало кризисных и неприятных ситуаций — в нашем мире без этого никуда. Одна история особенно запомнилась. Тогда я курировал организацию контактного центра МТС. Если коротко: на внутренние распри уходило так много энергии и времени, что это серьезно отражалось на эффективности отдела.

Через три месяца попыток разрешить конфликт я понял, что нужно принимать жесткие решения. Пришлось уволить нескольких руководителей. Это было сложно. Но новые управленцы, которых мы назначили, получили поддержку коллег.

Уже через полгода эффективность работы подразделения выросла в разы. Наш контактный центр стал одним из лучших в группе компаний МТС в шести странах.Что касается уволенных — у них тоже все сложилось хорошо. Иногда люди просто исчерпывают себя и оказываются не на своем месте. Им нужен стимул поменять жизнь.

Для руководителя важно помнить: каждое решение влияет не только на компанию, но и на судьбу человека. Расставаться нужно грамотно — чтобы дать возможность сосредоточиться на главном и сделать правильные выводы. И, конечно, с бывшими коллегами стоит поддерживать хорошие отношения — никогда не знаешь, когда пригодится совет или помощь.

— Как вы представляете себе будущее управления в крупных компаниях? Какие изменения в подходах к управлению вы считаете неизбежными в ближайшие годы?

— Будущее — это не что-то далекое: завтра — это уже будущее. Я вижу будущее управления в трансформации традиционных моделей лидерства и адаптации к стремительно меняющейся среде. В ближайшие годы решения будут приниматься не только на уровне руководства, но и внутри автономных команд, которые обладают достаточной самостоятельностью.

Мы в МТС активно используем инструменты прогнозирования на основе больших данных. Это глубокий анализ предикторов и зависимостей, собранных из огромного массива информации — по клиентам, рынку, статистике.Технологии будут активно интегрированы в управленческие процессы. Искусственный интеллект станет инструментом анализа данных и поддержки стратегических решений. Автоматизация рутинных процессов снизит нагрузку на сотрудников и повысит эффективность. Гибкие цифровые платформы заменят традиционные структуры управления.

Компании будут ориентироваться на принципы ESG (Environmental, Social, Governance) и корпоративной социальной ответственности:

• Бизнес будет учитывать влияние на окружающую среду и общество;
• Лидеры будут стремиться к прозрачности и этическому управлению;
• Устойчивость станет ключевым критерием долгосрочного успеха.

У МТС, как бренда социально ответственного, много PR и КСО-активностей. Мы давно понимаем, что люди хотят быть причастными к компаниям, которые разделяют их ценности в заботе об окружающем мире.

— Как вы справляетесь с высоким уровнем стресса и поддерживаете баланс между работой и личной жизнью?

— Баланс между работой и личной жизнью — это, на мой взгляд, ключ к эмоциональному здоровью и руководителя, и человека в целом. Я стараюсь максимально эффективно использовать рабочее время: могу начать пораньше и закончить чуть позже, чтобы потом вечером и в выходные полностью посвятить себя семье и близким.

Конечно, получается не всегда идеально — я стараюсь, делаю все, чтобы родные не чувствовали недостатка внимания из-за работы. Они понимают мою занятость, и хоть иногда немного ревнуют, но в целом поддерживают и разделяют мое увлечение.

Честно говоря, я получаю настоящий кайф от работы и людей, которые меня окружают. Поэтому главный лайфхак — работать эффективно и любить то, что делаешь. Как говорится, ученик — это не пустой сосуд, который нужно наполнить, а факел, который нужно зажечь. И сделать это может только тот, кто пылает сам. То же самое и с сотрудниками.