Секреты менеджмента от основателя компании Mr.Doors

Максим Валецкий начинал свой профессиональный путь как младший научный сотрудник в Академии наук, получая зарплату в размере 160 ₽ (~$ 160). Сейчас его компания Mr. Doors производит мебель на 7 млрд. ₽ в год (по информации из открытых источников — прим. «Про бизнес») и является одним из лидеров мебельной индустрии в России. Максим в интервью «Про бизнес» рассказал, о том, как из ученого стал предпринимателем и поделился секретами менеджмента.

«То, что сейчас популярна мебель из натурального дерева — миф»

— Любой бизнес я всегда делаю с командой. Были проекты, которые я пытался запускать один, но успешными они не были. Как говорят американцы, в слове «company» нет буквы «i». К такой позиции я пришел, естественно, не сразу, но, как говорится, «И опыт, сын ошибок трудных, И гений, парадоксов друг». В какой-то момент я просто задумался, что у меня получилось, а что не получилось. Результат был неутешительный. Все, что я пытался сделать в одиночку проваливалось. Конечно, не все то, что я делал с командой выстрелило, но успешных проектов было сильно больше.

Сейчас мы с командой Mr. Doors прежде всего занимаемся тем, чтобы из старой традиционной мебельной компании сделать компанию современную, построенную на современных технологиях. В производстве мебели происходит естественный технологический прогресс: меняются поколения оборудования, появляются новые материалы. Наша компания все дальше уходит от дерева в композитные материалы, что является нормальным движением рынка. То, что сейчас популярна мебель из натурального дерева — миф. Изделия из натурального дерева будут штучными. Если мы возьмем массовые квартиры, они строятся в стиле «модерн». Мебель собственно из дерева — это не больше 10% рынка, и эта доля не растет.

Я не люблю в бизнесе разделение на владельцы-менеджеры. Это вредно. В команде я понимаю сумму партнеров и топ-менеджеров. Для меня нет деления — это как длина и ширина прямоугольника. Не умею работать в парадигме «начальник-подчиненный», но это не значит, что кто-то должен следовать моему примеру. Каждый должен выбирать такой подход к менеджменту, который ему комфортен.

У нас не бывает такого, что я сказал делаем так, и все, никого не хочу слушать. Свои идеи и гипотезы я сначала пытаюсь «продать» команде. Это не значит, что не должно быть иерархии — она определенно должна быть. Но тут вопрос в том, кто берет на себя ответственность — я готов принимать ее на себя, но мне важно, чтобы и команда «купила» идею. Если этого не происходит, это повод очень серьезно задуматься, правильно ли это решение.

«У нас приживается один ТОП из трех. Тут примерно как вход на зону — сложный процесс»

Мы как и любая другая компания хотим, чтобы у нас работали «звезды». Но в Mr. Doors основная сложность не в поиске топ-менеджеров, а в их интеграции в коллектив. Успешно входит в команду примерно один из трех новых сотрудников. Тут примерно как вход на зону — сложный процесс. Есть зона, есть уже сложившаяся система. Не всегда человек адаптируется к нашей культуре. В найме топов я участвую лично, автоматизировать этот процесс нельзя. ТОПы — это «штучный товар», переговоры с ними у нас занимают по 3 месяца, и на мой взгляд — это один из важнейших процессов компании.

У конкурентов мы не переманиваем сотрудников, все общаемся друг с другом, и это не этично. Если сотрудник сам хочет перейти — тогда это его выбор и право. При этом в подборе пероснала нам помогает имя. На уровне топов зарплаты примерно везде одинаковые, но людям важен еще и масштаб компании, ее известность.

История Mr. Doors началась в 1996 г. на волне второго предпринимательского бума в России. Если первый этап 90-х гг. — это челночники с клетчатыми сумками, которые поехали в Турцию и Китай, то вторая половина десятилетия связана с появлением понятия «евроремонт». К середине 90-х гг. люди уже стали есть нормально, потом привезли турецкую и китайскую одежду, купили телевизоры и обратили внимание на то, в чем они живут. В г*не мы все жили, если честно. Можно вспомнить Адама Дугласа — сначала люди думают, что им съесть, потом как им это приготовить и уже после, где бы им поужинать. Люди захотели не просто переклеить обои, а перестроить всю квартиру в индивидуальном стиле со встроенной мебелью и пластиковыми окнами. Я жил в то время, и могу сказать, что это было как «побег из Шоушенка».

Началось все с пластиковых окон, которые делались под размер. Везде размеры разные, поэтому нужен был индивидуальный подход. Этот механизм индивидуального подхода компания перенесла на шкафы-купе, считавшиеся тогда предметом роскоши. Оттуда, кстати, и пошло название Mr. Doors, с которым мы мучаемся, потому что не делаем межкомнатные двери, за которыми к нам постоянно обращаются.

В какой-то момент мы захотели стать лидерами рынка и быть представленными по всей России. Задача амбициозная, но для этого нужно было много денег. Мы тогда с партнерами были уже достаточно состоятельными, у нас было несколько сот тысяч долларов — это большая сумма, но тем не менее недостаточная для покрытия всей страны. Тогда мы решили масштабироваться через франшизу — это, кстати, одно из лучших решений. Когда ее запускали, то печатали статьи в газетах вроде «Аргументы и факты» c заголовками «Принеси нам $ 5 000 и стань владельцем собственного бизнеса». У нас тогда стояла очередь людей, желающих отдать нам $ 5000. Это было похоже на МММ, но в отличие от Мавроди, мы не кидали вкладчиков. Многие из наших франчайзи стали крупными предпринимателями, хотя были и те, у кого не получилось. Франшизная модель работает до сих пор, но изменилась: если раньше это была производственно-торговая франшиза, то сейчас — чисто торговая.

«У меня нет культа денег, хотя мне нравится, когда они есть»

Мой переход из науки в бизнес был обусловлен критическим финансовым положением. Работая младшим научным сотрудником в Академии наук, я получал 160 ₽ (примерно $ 160 на сегодняшний день), а моя жена — 120 ₽. Там не было вообще никаких перспектив. Мы делали то, что вообще никому не нужно. И мы — это поколение русских бизнесменов — состоим из трех групп: тех, кто занимался нелегальным бизнесом, челночничеством и самая большая часть — младшие научные сотрудники, у которых не было денег и перспектив. Переход в бизнес произошел как-то плавно и органично: в институте, где работало 200−300 человек, практически никто ничего не делал. Я в какой-то момент стал использовать свое служебное помещение.

Первые серьезные деньги я заработал в начале 90-х гг. по сути на арбитраже. Мы выиграли контракт на поставку компьютеров Apple. После очередного финансового кризиса курс рубля упал вдвое, но платить за оборудование можно было позже. Мы решили на этих рублях заработать. Купили 8000 холодильников советского завода, в которых корпус был советский, а холодильный агрегат корейский. Холодильник стоил $ 50, и сам этот агрегат стоил тоже $ 50. Мы просто продержали их полгода и продали по $ 150 на западном рынке. На троих партнеров мы заработали примерно $ 800 тыс. — по тем временам огромные деньги.

В отличие от многих предпринимателей, у меня нет культа денег, хотя мне нравится, когда они есть. Мне нравится, что не надо о них думать. Снова хочу вспомнить Адама Дугласа: вы прошли этап, когда думаете, как что-то купить, и начали задумываться, куда и с кем пойти поужинать. Меня всегда больше мотивировало отсутствие денег, чем стремление к конкретной сумме. Мне интересно что-то делать. Я постепенно понимаю, что мое спокойствие к деньгам мне в бизнесе, скорее, мешает. Наверное, стоит быть более «голодным».

«Мы всегда хорошо себя чувствуем, когда рубль падает, потому что мы внутренние производители с достаточно высокой степенью локализации — на 65−70%»

2022 г. стал рекордным для Mr. Doors — мы выросли в два раза по EBITDA. Это произошло благодаря падению рубля и специфике бизнеса. Мы всегда хорошо себя чувствуем, когда рубль падает, потому что мы внутренние производители с достаточно высокой степенью локализации — процентов на 65−70. Второй эффект — люди активнее вкладываются в товары длительного пользования при падении курса национальной валюты. Мы в марте 2022 г. заработали столько рублей, что вообще не знали, что с ними делать.

В пандемию у нас тоже были хорошие результаты. Люди много времени стали проводить дома и было важно, что их окружает. Тогда мы сделали передвижные вагончики, которые могли подъехать к заказчику, продемонстрировать материалы и принять заказ. Тогда же мы смогли внедрить дистанционную систему приема заказов, которую до этого пытались разработать два года, а когда все «грохнулось», сделали за 2 недели.Самый серьезный кризис Mr. Doors пережила в середине 2010-х гг. Успешно пройдя кризис 2008 г., мы расслабились и пропустили серьезные изменения на рынке в 2014 г. Мы оказались совершенно не готовы: с выгоревшим менеджментом, без понимания происходящего в компании. Мы позволили себе думать, что теперь всегда все будет хорошо, и можно получать дивиденды и ездить на мотоцикле по Европе.

«Из кризиса нам помогла выйти продажа мною мотоцикла — в финансовом плане это, конечно, не повлияло на компанию, но я более плотно включился в работу», — шутит Максим. Выход из кризиса потребовал кардинального пересмотра подходов к управлению. После того, как акционеры и менеджмент стали одной командой, мы смогли выйти из кризиса. Я понял, что акционер и менеджмент должны быть одной командой.

«Предприниматель — это человек, который живет в состоянии вялотекущего нервного срыва, иногда переходящего в острую фазу»

Я стал активным сторонником искусственного интеллекта относительно недавно — осенью 2024 г. Толчком послужило знакомство с американским венчурным инвестором, одним из ранних инвесторов Perplexity — одного из самых продвинутых агентов ИИ. Я понял, что старой жизни больше не будет. Искусственный интеллект — это как экзоскелет, я называю его — «экзомышлением», которое кардинально увеличивает возможности обработки информации. Это далеко не все понимают. Во-первых, это инструмент, и им нужно очень умело пользоваться. В Mr. Doors мы уже активно внедряем ИИ в финансы и маркетинг, делая акцент на быстрой реализации множества мелких проектов.

Главное богатство Mr. Doors — гигантская база знаний, накопленная за почти 30 лет работы. Наши работы оцифрованы за последние примерно 25 лет, а каждый месяц мы выполняем более индивидуальных 3000 заказов, что составляет около 36 тыс. заказов в год. У нас, грубо говоря, уже миллион индивидуальных проектов по всей стране — это наша база знаний. Мы делаем детальное конструирование всей мебели и исключительно индивидуальный дизайн. То, чему мы научились — это производить мебель по индивидуальным заказам индустриальным способом. Это наше ноу-хау, которое никто пока не научился делать в таком масштабе.

Мы планируем использовать для обработки всей нашей базы данных ИИ, скорее всего DeepSeek, так как там открытый исходный код, чтобы дать сотрудникам возможность быстро получать информацию.

Предприниматель — это человек, который живет в состоянии вялотекущего нервного срыва, иногда переходящего в острую фазу. Поэтому поддержка семьи крайне важна, — объясняет он. Во время корпоративной войны и попытки рейдерского захвата моя жена жила в Лондоне. Она ночным рейсом летела оттуда, днем что-то подписывала, помогала мне, потом ночным рейсом летела назад и отвозила детей в школу. Это и есть семья.

Мы, кстати, очень гордимся тем, что Mr. Doors — это семейная компания. У нас работает очень много родственников, детей топ-менеджеров и директоров. При этом они часто занимают ключевые позиции и очень хорошо справляются со своими обязанностями.

На вопрос о том, каким бизнесом Максим Валецкий бы занялся сегодня, не имея накопленных ресурсов, он неожиданно ответил:

— Я бы стал стендапером. У меня хорошо получается разряжать обстановку в критических ситуациях, заставлять людей смеяться. Эта способность помогает мне и в управлении компанией — в напряженные моменты я часто использую юмор для снятия стресса в коллективе.