Как устроен рынок домашней техники в Беларуси

В 25 лет Ольга Комлик вложила все накопления в бизнес, самостоятельно прошла череду трудностей и достигла прорыва спустя годы делегирования и построения процессов. Сегодня Ольга владеет белорусской торговой маркой «sertsa», под которой производится медицинская техника для дома, амбассадор крупных мировых брендов в этой нише и развивает ресторан высокой кухни «o'Da!». «Про бизнес» встретился с предпринимательницей, чтобы узнать, что стало фактором ее успеха, как устроен рынок домашней техники в Беларуси и почему она занялась ресторанным бизнесом.

«Тогда мама, как главный бухгалтер большого концерна, помогла взять частный займ под залог единственной семейной квартиры — под сумасшедшие проценты от непонятных людей»

— Мой путь в бизнес начался со счастливого случая. Я закончила лингвистический университет и с пятого курса начала давать уроки английского одной бизнес-леди. Когда мы прекратили занятия, она предложила работу, сказав, что я уже все знаю о ее бизнесе. Так я оказалась в международной немецкой компании — это был первый опыт в коммерческой деятельности. Компания занималась поставками глюкометров для измерения уровня сахара в крови у пациентов с диабетом. К сожалению, спустя 5 лет она решила закрыть представительство в Беларуси из-за геополитических факторов и личных обстоятельств руководителя. Это был мой шанс: либо взять все в свои руки, либо упустить возможность навсегда. У меня не было ни связей, ни капитала, зато была уверенность в себе — это главный инструмент для успеха в бизнесе. Уверенность помогает не сдаваться в трудные моменты и двигаться вперед: если кто-то может, то и я смогу. На тот момент у меня уже был ребенок, ему столько же лет, сколько бизнесу. Я видела, как дистрибьюторы вокруг нас зарабатывали, используя условия, которые мы создавали: продвижение, реклама, логистика, переговоры.

Немецкий продукт был качественным, но слишком дорогим для белорусского потребителя. Я нашла альтернативу в интернете: южнокорейскую компанию «Osang Healthcare» с глюкометром Finetest. Встретилась с ними на медицинской выставке в Италии. Никто не делал стартовых уступок или скидки на юный возраст. Это были чисто финансовые отношения. На первую партию — около $ 5 тыс. — ушли все сбережения, но этого оказалось недостаточно для роста. Банки отказывали в кредитах: компания новая, мне 25 лет. Тогда мама, как главный бухгалтер большого концерна, помогла взять частный займ под залог единственной семейной квартиры — под сумасшедшие проценты от непонятных людей. Это нарушает все правила, о которых сейчас говорят опытные предприниматели. Их совет звучал бы так: «Не рискуй собственными средствами, особенно единственной квартирой, ищи инвестиции». Но мама поверила в меня, и это сработало. Шаг за шагом, 20 лет спустя, мы пришли к успеху и до сих пор работаем с корейскими партнерами.

Для старта я использовала старые связи от немецкой компании — базу белорусских оптовых клиентов, которая осталась на руках после их ухода. Развивалась история исключительно за счет оборота: все деньги реинвестировались. На первых этапах я была всем: директором, курьером, секретарем, выписывала накладные, возила товар на почту, договаривалась с клиентами, отвечала за сервис конечным пользователям, продвижение и рекламу, работала 24/7. Через год это стало стоп-фактором для роста. Поворотный момент случился летом на главпочтамте: я сдала кучу посылок, вышла и заплакала от усталости — маленький ребенок на руках, никто не помогает, никакого просвета. Но на углу был спортивный магазин с рекламой «Невозможное возможно» — лозунг о том, что невозможное только для тех, кто сдается. Я распечатала его, повесила перед компьютером, и мозг заработал по-новому.

«Это было лучшее решение — нанять медицинского представителя — в первый месяц он не только окупил зарплату, но и поднял выручку, маржу, ценность компании»

Ключевой шаг к росту — нанять первого сотрудника, медицинского представителя для работы с аптеками, врачами и маркетингом. Изначально его стоимость на рынке ужаснула: я не могла себе такое позволить. Выручка росла, но вся уходила в оборот, в новые заказы. Тем не менее, я провела собеседование, увидела крутого специалиста с опытом и сказала «да», хоть и не понимала, как смогу ему платить. Это было лучшее решение: в первый месяц он не только окупил зарплату, но и поднял выручку, маржу, ценность компании. С этого момента команда начала расти. В кризисы, как в 2011 г. с девальвацией, когда все увольняли медицинских представителей и сокращали маркетинг, мы нанимали крутейших сотрудников, которые освобождались. Переехали в новый офис. У нас была выверенная стратегия развития на растущем рынке: сотрудники окупали себя и вели к большему росту. Финансовой подушки не было, но ставка на рост сработала. Несмотря на бурный рост, увольнять все же приходилось, все время хотелось дать еще шанс, верить в людей. Так продолжалось до тех пор, пока не научилась принимать жесткие решения. Опыт показал, что я несу ответственность за свой бизнес, а не за жизни других людей. Я не их мама, чтобы бесконечно тянуть за собой или давать новые шансы. Не все люди прекрасны, не все нам подходят. Это нормально. Теперь критерии нужного сотрудника просты: совпадение с ценностями компании и ориентация на результат. Это относится ко всем — от менеджеров по продажам, чья эффективность измеряется количеством продаж и прибылью, до бухгалтеров, у которых результат — это своевременные отчеты, безошибочность и финансовая ответственность, и даже уборщиц, чья работа тоже должна соответствовать стандартам.

Для продвижения глюкометров на белорусском рынке, который 20 лет назад был совершенно новым, ключевым инструментом стало обучение. Мы организовывали школы для пациентов с диабетом, проводили семинары и конференции для эндокринологов и работников аптек, чтобы объяснить важность измерения уровня сахара в крови. В Беларуси огромное количество пациентов с диабетом, каждому из которых необходимо измерять сахар несколько раз в день. Для бизнеса это означает, что у клиента пожизненный LTV и нужно строить очень долгосрочные отношения. Сейчас мы занимаем свыше 40% рынка в Беларуси. При этом со временем мы расширили свой ассортимент, чтобы охватить больше медицинских инструментов для домашнего использования. К продуктам добавились тонометры от японской корпорации «Omron», мы стали их эксклюзивными партнерами в Беларуси. Это позволило нам войти в сегмент измерения артериального давления. Мы также работали с термометрами и другими устройствами, но фокус всегда оставался на инструментах для пациентов с хроническими заболеваниями. Расширение происходило постепенно: используя опыт продвижения глюкометров, мы применяли те же инструменты — обучение, семинары и партнерства — для новых продуктов, что обеспечило стабильный рост и занятие значительной доли рынка — примерно 30%, если говорить о тонометрах.

«У азиатских партнеров долгосрочные отношения ценятся гораздо больше, чем у европейцев, хотя бизнес везде остается бизнесом»

Опыт взаимодействия с поставщиками из разных стран разнообразен и зависит от менталитета и подхода компаний. Стиль японской Omron строго ориентирован на бизнес-эффективность и минимизацию рисков. После санкций 2023 г. они резко перешли на предоплату, сказав: «Ольга, ничего личного, это бизнес. Так безопаснее для глобальной компании». А позже они и вовсе прекратили поставки термометров в Беларусь из-за кода двойного назначения, подпадающего под санкции, — вопрос не обсуждался. Это очень контрастировало с южнокорейской «Osang Healthcare», поставщиком глюкометров, где отношения строились на доверии благодаря 20-летнему сотрудничеству. Они не изменили условия, пошли навстречу в сложные времена и даже выиграли в международном арбитражном суде, чтобы получить разрешение поставлять глюкометры в Беларусь специально для нас, несмотря на санкции и код двойного назначения. Это огромная глобальная компания, работающая в 150 странах, но для белорусского партнера они сделали исключение. В целом, у азиатских партнеров человеческий фактор, семейственность и долгосрочные отношения ценятся гораздо больше, чем у европейцев, хотя бизнес везде остается бизнесом.

У нас получается выстраивать хорошие отношения с поставщиками, потому что обходим конкурентов за счет полного цикла продвижения: работаем B2B, но отвечаем за B2C. Партнеры вроде аптек — посредники, они не обязаны продавать именно наш товар. Мы строим отношения с ними и с конечными пользователями, обеспечиваем сервис, послепродажное обслуживание. Успех кроется в личном взаимодействии: наши медицинские представители в каждом регионе системно общаются с каждой аптекой, фармацевт знает личного менеджера, его телефон для решения проблем. Взаимодействие идет на всех уровнях — от собственников до полевых сотрудников. Рынок консервативный, партнерства длятся годами, поэтому поддерживаем их круглыми столами, образовательными и развлекательными ивентами для фармацевтов, программами для запуска брендов.

«Зумеры выросли в сытом детстве, нижние уровни пирамиды Маслоу закрыты, нет нужды пахать, прорываться»

Сейчас в компании по медтехнике более 100 человек, команды четко сформированы, но с наймом все сложно: даже за лучшие зарплаты трудно найти людей на любую должность. На вакансию может быть 500 откликов, но до собеседования доходят трое из-за отсутствия профессионализма. Есть отдельные нюансы рабочих отношений с зумерами. Они выросли в сытом детстве, нижние уровни пирамиды Маслоу закрыты, нет нужды пахать, прорываться. В итоге это приводит к короткому сроку работы, низкой стойкости к трудностям, нежеланию выходить из зоны комфорта, делать неприятное, рутинное дело. В результате — текучка, такие не срабатываются со мной. Но есть исключения — умные, желающие работать, умеющие напрягаться, дисциплинированы, даже когда не в кайф. За ними будущее.

К реальности после 2022 г. мы адаптировались через прорыв: санкции, репутационные риски, ограничения поставок, оплат в европейских банках — практически вся выручка оказалась под угрозой, кроме Южной Кореи, и то шатко. Устроили брейншторм, применили стратегию «голубого океана». Родилась идея собственного бренда «sertsa» — белорусская торговая марка медтехники для дома, разработанная нами с 20-летним опытом для местного рынка, производимая на партнерских заводах в Китае. Это обеспечило геополитическую безопасность поставок, логистики, финансов. Бренд свой, близкий, понимает боли белорусского потребителя. Объемы поставок восстановили полностью, а потребитель отреагировал хорошо: через шесть месяцев «sertsa» вошло в топ-2 рынка. В Беларуси мы уже укрепили позиции, но мы хотим выйти и на международные рынки. Начали с Армении, в планах Узбекистан и другие страны.

«Бухгалтер в ресторане заявил на собеседовании, что никогда не работает в офисе, в отличие от моих бухгалтеров в медбизнесе»

Помимо бизнеса в нише домашней медтехники, я уже больше 5 лет развиваю историю с собственным рестораном высокой кухни. Она началась, когда мы переехали в новый офис, где помещение было предназначено под ресторан. Изначально это почти детское желание — иметь кофейню с красивыми шторками, где можно пить кофе с коллегами и проводить переговоры. Женский подход, основанный на эмоциях и сердце, а не на строгом расчете, привел к решению: хочу ресторан, значит, он будет. Это была та же уверенность, что двигала мной 20 лет назад, хотя и необоснованная — ресторанный бизнес оказался совершенно иным по сравнению с медицинским. Люди, команды, менталитет, даже бухгалтерия — все было другим. Например, бухгалтер в ресторане заявил на собеседовании, что никогда не работает в офисе, в отличие от моих бухгалтеров в медбизнесе. Это была встряска, выход из зоны комфорта, словно я начинала с нуля. Для открытия нанимали консультанта, но дальше пришлось разбираться самой. Ресторан требует постоянного присутствия, творческой энергии и вовлеченности. Без этого результата не будет, или он будет временным. Это бизнес не только про деньги, но и про душу, в отличие от, скажем, парковки, где достаточно инструментов управления.

Изначально планировалось кафе, но с приходом талантливых людей, включая шеф-повара с видением авторской кухни, проект перерос в ресторан полного цикла с необычными подачами и высоким сервисом. Я дала повару зеленый свет, так как у меня не было опыта в этой сфере, и он реализовал свою концепцию. Это сработало, но теперь, спустя пять лет, повара нет, а я окрепла в понимании ресторанного бизнеса и решила менять концепцию. С ноября мы перезапускаем ресторан в сторону элегантной белорусской кухни с историей. В ресторанном бизнесе смена концепции нужна каждые 5−6 лет, чтобы поддерживать интерес постоянных гостей и привлекать новых. В нашем случае новый сегмент — туристы из России среди которых популярен тренд исследования Беларуси. Я считаю, что наш ключ успеха — это эмоциональная связь с гостями. Вкусно — само собой, но нужно еще зацепить. Мы были первыми в Беларуси, кто начал проводить шеф- и арт-ужины с тематическими событиями или иммерсивные ужины, где гость — часть театрального представления. Это держит команду в тонусе и привязывает гостей, ведь положительная эмоция заставляет возвращаться. У нас 30% постоянных клиентов — высокий показатель, а ежедневная загрузка около 100 человек при 44 посадочных местах. Но есть куда стремиться с новой концепцией.

Трудности в ресторане — это нехватка времени, ограниченного ресурса собственника. Даже с отличной командой и управляющим без моего присутствия проект не развивается. Это проблема, ведь ресторан занимает малую долю в портфеле моих бизнесов, но требует непропорционально много времени. Еще сложнее с персоналом: поваров и официантов не хватает, зарплаты растут не из-за выручки, а из-за дефицита. Помимо зарплаты мы предлагаем профессиональный опыт и возможность реализоваться, но это интересно только амбициозным. Хотя в целом рынок гастрономии в Беларуси растет, но медленнее, чем хотелось, но я верю, что мы догоним соседей.