...Для того и существуют консалтеры

Источник материала:

...Для того и существуют консалтеры
Одной из проблем отечественной экономики является нехватка интересных инвестиционных проектов. Порой государство и банки готовы выделить предприятиям средства, а те не готовы их взять: ни стратегии развития, ни бизнес-плана в наличии нет. Не случайно правительство страны постановлением от 8.08.2005 г. №873 обязало предприятия ведомственной подчиненности разрабатывать прогноз развития на 5 лет, бизнес-планы - на год и отчитываться об их исполнении перед вышестоящими органами госуправления. Руководители предприятий будут нести персональную ответственность за то, станут ли планы реальностью.
Об аспектах современного планирования рассказывает генеральный директор компании "Белоргконсалт" Виктор НОВИКОВ:
- Когда предприятие не видит своих отдаленных перспектив, это ведет к просчетам в конкурентной борьбе из-за устаревания продукции, появления товаров-заменителей, упущенного момента спада жизненного цикла товара, что в итоге оборачивается убытками. Для упреждения нежелательных сценариев развития и нужен план долгосрочных перспектив. Причем изменяющиеся правовые условия не должны мешать видеть отдаленные задачи. Чем дальше и точнее спрогнозировано развитие субъекта хозяйствования, тем лучше будет динамика его финансовых результатов.
- А если предприятие думает только о том, чтобы сейчас из нужды выбиться? Как ему строить планы при скудных доходах, как с консалтерами за недешевый бизнес-план рассчитаться?
- Отказываться от планирования, мотивируя это сложным текущим положением, значит остаться в такой же беспросветной нужде. И напротив, изменив угол зрения, запланировав результат и меры для его достижения, лет через 5 можно добиться процветания.
Вопросы стратегического планирования актуальны как для крупных, так и для небольших предприятий. Намечается глобальная цель, например, зарабатывать с 2010 г. не менее определенной суммы ежегодно. Но цель - не фантазия, она должна быть обоснованной, просчитанной и опираться на исполнение комплекса мер.
Показатели, спущенные сверху, могут быть недостижимы для предприятий, если они необоснованны, если не все факторы развития учтены. Да, любой прогноз имеет погрешность, может осуществиться а может - и нет, поэтому предполагается, что пятилетнюю программу надо ежегодно пересматривать.
А чтобы получить достоверный прогноз, необходим анализ прошедшего периода по всем направлениям деятельности, включающий прогноз рынка, финансовый анализ, оценку кадрового потенциала, уровень его подготовки. Также оценивается технический и технологический уровень предприятия, его потенциал. По результатам анализа становятся видны цели и задачи.
- Подобная задача далеко не каждому предприятию по плечу.
- Для того и существуют консалтинговые фирмы. Консультант, как врач скорой помощи, с больными проблемами сталкивается постоянно, нарабатывает уникальный опыт, обследуя за год десяток предприятий, вникая в особенности их техперевооружения, оценку инвестпроектов... Упрощая, можно сказать, что директор учится на своих ошибках, а консультант - на ошибках других. К сожалению, консультантов в Беларуси очень мало. С другой стороны, отрадно, что отбирают их все чаще на тендерах, на конкурсной основе. Когда у клиента главный критерий - стоимость услуг, я обычно говорю: есть три критерия - время, качество и стоимость. Выбирайте из них два - получите, что хотите. Если надо качественно и быстро - это дорого, если хотите просто качественно - нужно время. Калькулируя себестоимость, мы учитываем финансовое состояние заказчика, его статус. Если клиент - колхоз, то, согласитесь, с этим трудно не считаться.
- И часто обращаются к консалтерам колхозы?
- Как правило, с заказами на бизнес-планирование для сельских производителей приходят новые владельцы агробизнеса, недавно купившие убыточные хозяйства. Они ведут реконструкцию, обновляются и хотят делать это грамотно.
У нас отработана новая методика, в основе которой - точный анализ, диагностика состояния предприятия до того, как прогнозировать его будущее развитие. Эта работа, как правило, оказывается упущенной внутренними специалистами, которые бизнес-планирование начинают сразу с итоговых результатов за прошлый год, рисования столбиков роста по показателям, заданным отраслевыми органами управления. Если не проведена всесторонняя диагностика, которая выводит к цели и задачам развития, к разработке комплекса мер по их достижению, то прогноз может содержать немало грубых ошибок. А ведь речь идет о стратегии и тактике маркетинга, технической, кадровой, финансовой, управленческой. Эти мероприятия следует привязать ко времени и видеть, какие нужны капитальные вложения, финансовые и прочие решения. Для этого надо экономическую эффективность просчитать на весь временной горизонт, посмотреть, какой будет чистая прибыль, можно ли привлечь партнера, инвестора или кредиты для осуществления проектов, оценить возможности возвратности этих средств. Когда ежегодный план реализуется по откорректированным показателям, то деятельность  уже обоснованна, а не просто заданна.