«Зарабатываем много. Куда деньги уходят?»

Какую информацию следует открывать сотрудникам? — задали мы вопрос основателю и главному философу Targetprocess Михаилу Дубакову.

— В принципе — всю. Чем больше информации наверху и меньше внизу, тем проще манипулировать людьми. Чтобы скрыть информацию, должны быть веские причины. У нас в компании сначала не было политики в отношении информации: что-то было открыто, что-то нет — мы об этом просто не думали. Но когда задумались о том, какую компанию хотим построить, то решили, что будем строить её на принципах прозрачности.

Раньше у нас были закрыты финансовые сведения: какой оборот у компании, сколько она зарабатывает, сколько тратит. Сейчас эта информация открыта: любой сотрудник может зайти на корпоративный портал и ознакомиться с данными за истёкший месяц. Сколько мы заработали от продажи лицензий, от оказания услуг, сколько ушло за зарплаты, на конференции, на перелёты. Если у кого-то возникнет вопрос «зарабатываем много, куда деньги уходят?», то вот, можно посмотреть куда.

Все рабочие процессы, все правила, все решения, которые принимаются на верхнем уровне, также открыты. Например, решение о том, что мы начинаем поиск инвестиций, стало известно через пару дней после того, как его приняли.

Отвечая на этот вопрос dev.by, Дубаков сразу же обмолвился об исключении — сведениях, которые в Targetrpocess остаются под замком. Но об этом — чуть позже.

В разговор вступают сотрудники компании и Feature Owner Антон Иоков и дизайнер Максим Около-Кулак. 

«Приходит менеджер, сваливает задачу и уходит»

— Мне бы хотелось сказать о другой стороне открытости, — начинает Антон. — Знает ли сотрудник о том, чем занимается соседний отдел? У меня небольшой опыт работы, раньше я работал в банке и хорошо чувствовал, что не могу совать нос, куда не следует. Поэтому я не знал, что происходит за стенкой. В этой компании я вижу, чем занимаются ребята в соседней команде: какие клёвые вещи они делают, какие ошибки совершают и что у них можно перенять. И ничто тебе не мешает дать совет или помочь. И никто не упрекает, что ты суёшь нос не в своё дело.

— А я много слышал про проблему информационного вакуума, — говорит Максим. —  Приходит менеджер, сваливает на сотрудников задачу и уходит, а те не понимают, откуда она взялась и почему ее надо решать именно таким образом. У людей просто «бомбит» от такого отношения. Оно демотивирует, лишает тебя автономности, не позволяет повлиять на решение, дать обратную связь.

Правда, мой личный опыт в этом отношении был только положительным. В компаниях, где я работал, к моменту, когда задача поступала в разработку, у команды уже было сформировано представление о ней.

Мнения о том, насколько полезна открытость финансовой информации, у Антона и Максима отличаются.

— Я какое-то время из любопытства заходил на портал, а потом понял, что это бесполезная трата времени и распыление внимания, — говорит Максим. — Да, я вижу, что есть некоторая выручка, которая из месяца в месяц меняется, при этом ничего страшного в работе компании не происходит. А если и произойдет что-то «страшное», то на рынке ИТ сегодня получить финансирование под проект не составляет труда. К тому же, если в какой-то момент выручка просядет, я всё равно не смогу с этим ничего сделать.

—  Как по мне, это чересчур оптимистичный подход, — возражает Антон. — Не раз было так, что компания закрывалась или привлекала деньги в обмен на независимость.

Расскажу о своём опыте. Я пришел в Targetprocess как аналитик данных, и поначалу эти отчёты собственно сам и делал вместе с другими ребятами. Сейчас я их не составляю, но регулярно просматриваю, так как это помогает мне понять, почему в компании принимаются те или иные решения. Почему мы идем в эту нишу? Ага, потому что мы уже третий месяц в убытках. Или почему у нас бесплатные обеды пропали — ага, понятно. Это повышает уровень доверия и снимает градус напряжённости. Так жить гораздо проще и приятнее.

Месседж должен быть адекватен ситуации

В чём плюсы и минусы открытости информации?

— Допустим, у компании непростые времена: не очень высокие доходы и большие расходы, — отвечает Дубаков. — Руководство говорит: ребята, убираем некоторые бонусы. Если информация закрытая, то объяснить это довольно сложно. Сотрудник, может, поверит, а может, и нет. Но когда показываешь ему график, всё сразу становится ясно.

И сразу встанет вопрос, почему доходы упали и как их вернуть.

—  И получится прекрасный диалог. Если на данный вопрос нет внятного ответа, это повод задуматься,  что вообще происходит в компании. Когда ответ есть, руководитель объясняет, что принимаются такие-то меры, и сотрудник соглашается: нормальная стратегия. Либо не соглашается и говорит: кажется, стратегия неправильная. Такое тоже бывает.

У сотрудников должно быть общее понимание того, как у компании идут дела. Нельзя говорить сотрудникам «всё прекрасно», когда всё плохо. Месседж должен быть адекватен ситуации. Иначе однажды наступит неприятное событие вроде сокращения, и оно пройдёт вдвойне болезненно. Зная, что дела идут не очень, сотрудники могут предлагать идеи, как сделать лучше.

Плюсы понятны. А минусы?

—  Задача руководителя — быть оптимистом. Если он признаёт, что дела идут не очень хорошо, то выдаёт план в светлое будущее. Но опасность в том, что сотрудники могут сделать собственные выводы, неверные, на взгляд руководителя, и тогда тому надо потратить дополнительную энергию, чтобы их переубедить. И это может не получиться. Но, на мой взгляд, минусы не перевешивают плюсы.

Раскрытие финансовой  информации сотрудникам увеличивает риск того, что она выйдет за пределы офиса.

— Да, кто-то может кому-то рассказать. На уровне слухов, наверное, что-то утекает. Ну и что? Как это может повлиять на нас? Другое дело, если появится какая-то статья, в которой будет указан наш оборот.

Это навредит?

— Сложно сказать. Если статья появится на внешнем рынке, то потенциальный клиент может прочитать и подумать: о, что-то у них маленький оборот, и решит не покупать продукт. Или наоборот: о, нормальный оборот — куплю. Но крупные клиенты и так часто запрашивают у нас финансовую информацию, и мы ее предоставляем. Это часть покупки: крупные клиенты, как правило, интересуются компанией очень глубоко. Поэтому я тут не вижу большой опасности.

Обеспечивать прозрачность —  сложно

Рассуждая об открытости данных для сотрудников, собеседники dev.by приходят к заключению, что это тренд в ИТ-отрасли. Глобальных проблем с доступностью информации в компаниях, как правило, нет. А вот с манерой ее подачи — могут быть.

— На самом деле обеспечивать прозрачность довольно сложно, — утверждает Дубаков. — Мы пробовали проводить ежеквартальные собрания: когда компания собирается  часов на шесть, и все отделы рассказывают, что у них происходит, какие планы.

Мы провели пару раз, и бросили это делать. Да, люди стали лучше понимать, чем занимаются другие отделы, но подготовка занимала слишком много времени. Формат не взлетел.

Были менее глобальные форматы: раз в месяц кто-то что-то рассказывал. Но такие встречи оказались менее структурированными и тоже не прижились.

В последнее время у нас сложилась такая практика: раз в месяц каждый отдел пишет блог-пост — статью о проделанной работе, своих планах и новостях. Эта информация появляется на нашем внутреннем портале. На мой взгляд, так стало гораздо лучше. Пришло понимание, что у кого происходит, и прочитать пост можно в любое время.  Сегодня прочитал один, завтра — другой, так в спокойном ритме за пару недель ознакомился со всеми новостями в компании.

— Есть две модели распространения информации, — говорит Максим Около-Кулак, — pull (вытаскивать) и push (толкать). С pull моделью, в которой приходится самому искать «открытую»  информацию, данных и источников рано или поздно становится слишком много. И либо тратишь неоправданно много времени на то, чтобы «въехать» в происходящее, либо наблюдаешь фрагменты общей картины. Открытость оказывается бесполезной, её нужно заменять на доставку, push. Хочется рассчитывать на то, что любой важной информацией поделятся коллеги. На регулярных встречах или ссылкой в slack, например.

Почему 70% сотрудников проголосовали против того, чтобы «рассекретить» зарплаты

Исключение в политике прозрачности — та информация, которая в большинстве компаний, в том числе в Targetprocess, остается под замком — это зарплаты сотрудников.

Пару лет назад вопрос о том, делать ли размер зарплат достоянием гласности, в Targetprocess поставили на голосование, и подавляющее большинство сотрудников проголосовали против.

— Это сложный вопрос, — говорит Дубаков. — И ответа на него никто не знает, потому что у большинства коммерческих компаний зарплаты закрыты. Обратных примеров крайне мало. Это Buffer, компания, которая открыла свои зарплаты даже вовне. Или Fog Creek: в ней выстроена уровневая система, и у сотрудников одного уровня зарплаты одинаковые. Так как эти примеры единичны, сложно оценить, какой эффект оказало открытие информации. У нас на голосовании около 70% сотрудников высказались против.

Можете рационально объяснить отказ?

— Говорю за себя, — объясняет Антон Иоков. — Я голосовал против, так как знаю, что не смогу рационально контролировать свой дискомфорт от того, что кто-то получает больше меня. Мой внутренний спортсмен-конкурент начнёт со всеми меряться, и это будет отвлекать меня от работы. Было бы круто, если бы я мог не отвлекаться. Но я знаю, что у меня уйдёт много воли на сдерживание этого спортсмена: «Чувак, это не так важно, всё хорошо». В то же время знание, что кто-то получает больше, не мотивирует меня работать лучше, так как мне хватает внутренней мотивации.

— Тут много всего перемешано, — соглашается Дубаков. — Во-первых, очень сложно измерить продуктивность работников умственного труда. Сравнить и оценить вклад двух программистов довольно сложно. Если Вася получает за одну работу $2 тысячи, а Петя — $3 тысячи, не факт, что первый хуже второго. Возможно, Вася просто не такой хороший переговорщик и на интервью попросил меньше. В принципе эта ситуация несправедливая.

Во-вторых, когда люди не знают зарплат, они находятся в асимметричных условиях. Вася не может пойти к менеджеру и высказать свои претензии. Соответственно менеджер может манипулировать ситуацией. Например, сказать Васе: вот тебе прибавка — $200. И Вася обрадуется, хоть это и неадекватная прибавка.

В этом плюс открытия зарплат с точки зрения рядового сотрудника: он может посмотреть на все зарплаты и сказать: мне недоплачивают.

В чём минус? Ну, страшно же! Если ты заметил, что тебе платят мало, значит, надо идти к менеджеру, добиваться пересмотра, это неприятный разговор. Это порождает не очень здоровые отношения в коллективе.

— Поэтому для меня было бы идеально, — говорит Иоков, — если бы у меня был какой-то агент, которому я доверяю и который видит весь список зарплат. Я бы ему высказывал свои пожелания и он бы за меня вёл переговоры.

Я хочу получать справедливую зарплату и не занимать голову вопросом денег. Чтобы мою зарплату обсуждали на кухне, тоже не хочу: опять вылезет спортсмен.

— Интересный случай был в одной крупной компании, где я работал раньше, — вспоминает Около-Кулак. — К 1 апреля ребята в профилях сотрудников добавили виджет о зарплатах. Вы заходили в профиль человека и видели якобы размер его зарплаты. Естественно, данные были фейковые: цифру «рисовали» по должности и паре других, всем известных параметров. Но попали настолько точно, что и шутку, и «источник данных» распознали не все. Пары недовольных сотрудников оказалось достаточно, чтобы виджет досрочно исчез из профиля.

В общем, зависть в человеке никто не отменял. И лучше не провоцировать.

— Всё верно, — соглашается Дубаков. — Поэтому распространено мнение, что зарплаты категорически нельзя открывать: если кто-то кому-то в коллективе расскажет свою зарплату, тот сразу же превратится в гадюшник. Так ли это, можно проверить только экспериментальным путём. Но последствия будут непредсказуемыми. Поэтому у меня нет однозначного мнения на этот счёт. Я не знаю.

Пользу от открытости измерить очень сложно

Михаил, как транспарентность сказывается на результатах работы компании? Можно ли говорить об эффективности политики открытости?

— Это очень сложно оценить. Результат, наверное, в том, что люди лучше понимают происходящее и способны принимать решения сами.

Для меня важнее философский принцип, на котором компания основана. Если вы заложили принцип доверия и прозрачности в ДНК компании, ему надо следовать. А если утаиваете информацию от сотрудников, значит, вы им не доверяете.

А пользу измерить очень сложно,  наверное, даже невозможно. Можно сравнить удовлетворенность от работы: в каких компаниях она больше, там, где информация закрыта, или открыта. Хотелось бы, чтобы в открытых компаниях она оказалась больше. Но важный ли это фактор для компании? Для нашей — важный, для какой-то другой, может, и нет.

Если ты владеешь информацией и принимаешь решение, то несёшь за это ответственность, а если решение принимают за тебя, то никакой ответственности. Меньше знаешь — лучше спишь. Интересно, как открытие информации влияет на сон сотрудников — лучше они спят или хуже?

Фото: Андрей Давыдчик

Читайте также: «Программисты не очень любят психологические приёмчики». Как в Targetprocess живут без HR-отдела