LinkedIn: самые «текучие» в ИТ — дизайнеры

Этот материал следовало бы начинать с местной статистики оборота персонала в ИТ. Увы, её нет.

В ПВТ, куда dev.by обратился за срезом по компаниям-резидентам, сказали, что статистика, которой могли бы поделиться, ещё не готова.

В разрезе каждого резидента Парка статистику нужно уточнять у представителей самих компаний, так как эти данные не подлежат разглашению. А общие данные по ПВТ пока подсчитываются, — сказали в пресс-службе ПВТ.

Поэтому вот вам статистика LinkedIn, сделанная по результатам анализа профилей участников сети. Сайт подсчитал оборот кадров в разных отраслях, поделив число участников, оставивших место работы в 2017 году, на среднее число участников в данной отрасли.

В лидерах оказалась технологическая сфера. Софт, не «железо», уточняют авторы исследования. Оборот кадров здесь превысил 13,2%. На втором месте — торговля (13%), на третьем — медиа (11,4%).

В разрезе подотраслей ИТ картина такая: компьютерные игры — 15,5%, интернет — 14,9%, компьютерное ПО — 13,3%, сервисы — 13,0%, дистанционное обучение — 11,6%.

«Но эти показатели бледнеют на фоне того оттока кадров, который наблюдается по отдельным профессиям», — заявляют авторы. Самым высоким был оборот среди дизайнеров пользовательских функций — 23,3% (на них также был чрезвычайно высокий спрос), второе место — дата-аналитики и инженеры-разработчики ПО (21,7%).

«Есть веские свидетельства того, что проблемы с удержанием кадров возникают из-за высокого спроса и растущего вознаграждения в отрасли, — пишет LinkedIn. — По мере того, как работодатели и вакансии становятся более конкурентоспособными, лучшие кадры стремятся найти новые возможности. Цифры подтверждают эту теорию: согласно нашим данным, почти половина (49%) уходящих технических сотрудников занимает другие позиции в технологическом секторе».

Несмотря на то что статистика LinkedIn отражает прежде всего ситуацию в США, она кажется релевантной и белорусским реалиям. По крайней мере, часть компаний, принявших участие в опросе dev.by, назвала цифру, близкую к 13%. Много это или мало? Чем является активный оборот кадров для белорусского ИТ — проблемой или дополнительным стимулом?

Опросили продуктовые и аутсорсинговые компании и увидели, что отношение — разное. Кто-то отрицает проблему как таковую, кто-то недоволен формулировкой «текучка кадров», третьи считают показатель оборота кадров ничего не значащей цифрой и на этом основании отказываются ее называть, четвёртые соглашаются, что проблема существует, но только не в их компании. Но немало и тех, кто прямо признаёт проблему и анализирует её причины.

«Это обычный закон рынка»

Сергей Борисюк, сооснователь PandaDoc, которая заявляет о текучке в 1% (продукт)

Я вижу проблему уже в том, что это называется «текучка кадров». Во-первых, они не кадры, а люди, которые пришли в компанию, чтоб сделать что-то вместе (у нас так). Во-вторых, это не текучка. Просто люди приходят и уходят. И уходят по миллиарду разных причин, начиная от того, что становится скучно, не виден свой вклад, и заканчивая тем, что захотели поменять сферу или переосмыслить жизнь. Это нормально, но задача лидера в компании свести к минимуму внутренние факторы и создать атмосферу, которая позволит человеку расти. А если не удалось в каком-то конкретном случае договориться, то чтобы воспоминания о компании остались самые тёплые.

Это обычный закон рынка. Как и с клиентами: где клиенту лучше, туда он и пойдёт (по разным причинам — цена, лучший сервис и т. п.).

ИТ — сфера с довольно высоким порогом вхождения. Даже когда к компании присоединяется довольно опытный инженер, ему всё равно надо посмотреть на стек, вникнуть в проект, бизнес, понять, как работают процессы. И для сотрудника, и для компании это непростой процесс, который занимает время. Поэтому при уходе человека компания теряет скорость и потенциал, который был в этом человеке. Это почти всегда плохо. Кроме случаев, когда ребята уходят запускать свои проекты (привет, Макс, Женя, Лёша!). Такое нам нравится.

У нас до сих пор работают 2 инженера, с которыми мы начали Quote Roller (первый продукт). Весь Product Leadership Team — это ребята, которые выросли и заняли эти позиции. Мы, конечно, не питаем иллюзий, что при росте компании так будет всегда, но моя задача, чтобы это продолжалось как можно дольше.

«Показатель текучки кадров ни о чём не говорит»

Иван Кузнецов, пресс-секретарь Wargaming (продукт)

Есть ли у нас текучка как «количество людей, сменившихся в компании в течение отрезка времени»? Естественно, есть. Она существует в любой компании, без привязки к отрасли. Люди приходят, уходят, выходят на пенсию, меняют место жительства и т.д. 

Говорит ли среднее арифметическое этого процесса по компании о чем-то? Само по себе  не говорит. Тем более, если речь идет о компании, производящей уникальный, сложный ИТ-продукт.

Если мы обсуждаем людей, непосредственно отвечающих за ключевые продукты компании,  то обсуждаем высококвалифицированные кадры. И применять к ним усреднённые показатели просто бессмысленно — компании стремятся найти индивидуальный подход к каждому специалисту.  

Если мы говорим о кадрах компании в целом (от самого неопытного сотрудника сервиса до самого квалифицированного  программиста), то показатель опять-таки ни о чём не говорит, так как мы рассматриваем не одну профессию или уровень должностей, а всех.

Таким образом «оборот персонала» — это абсолютно виртуальный показатель для большой компании. Сам термин «текучка» пришел к нам из прошлого и сегодня имеет бизнес-значение лишь там, где речь идет о большом количестве сотрудников относительно низкой, легко приобретаемой квалификации.

«Материальная мотивация — не выход. Всегда найдётся тот, кто предложит больше»

Ольга Ярошевич, HR менеджер SoftTeco (аутсорс)

В погоне за айтишниками нельзя говорить только о материальной мотивации. Всегда найдётся кто-то, кто предложит больше. Эйчарам необходимо задуматься над нематериальной мотивацией сотрудников, такой, как вовлечённость в корпоративную культуру, товарищество и поддержка, обучение и развитие. Если компания рассматривает своих сотрудников только как «рабочую силу», то рано или поздно люди начнут уходить.

Плохо для компании, если в ней отсутствует возможность для самореализации сотрудника в чём-то, кроме «работы». Мудрый руководитель понимает, что сотрудник созрел для передачи опыта. И он даст возможность такому сотруднику участвовать в конференциях и митапах, проводить тренинги, писать обучающие книги. Человек, видя такое отношение руководства к себе, сто раз подумает перед тем, как принять решение об уходе.

По моему мнению, 12 % – оптимальный коэффициент оборота персонала в аутсорсинговой компании.  Связана эта цифра с проектным характером работы в нашей сфере. Один проект заканчивается, другой начинается. На каждый нужны свои специалисты, свои скилы и опыт.

Однако в SoftTeco эта цифра несколько ниже – 7%.  В работе очень важно доверие. Без него никак. Если ты проработал с человеком много лет, ты его уже знаешь, понимаешь, что можно от него ожидать, какие у него слабые или сильные стороны. Поэтому мы стараемся сохранять сработанную команду, комфортную дружескую атмосферу, товарищей, с которыми вместе много лет. Это не означает, что с новым сотрудником будут проблемы. Просто, чтобы познакомиться и выстроить доверительные отношения, понадобится время.

Удержание разработчика силой не приведет ни к чему хорошему. Были единичные случаи, когда человек уходил неожиданно, даже посреди проекта. Если не вдаваться в технические детали такого ухода, то скажу только, что компания несёт в этом случае большие потери. Например, материальную ответственность перед заказчиком, который вложил средства в обучение этого разработчика, найм нового сотрудника в авральном режиме и т.д. Чаще всего такие потери от нас не зависят и происходят по субъективным причинам. Но всё равно эти случаи мы анализируем. Тут очень важна обратная связь с сотрудниками, доверие и хорошие отношения.

«Уходят, потому что могут «посадить» на неинтересный проект»

Александр Зайцев, СTO Friendlydata (продукт)

Так как наш ИТ-мир только начинает перестраиваться с аутсорсинговой модели на продуктовую, то именно аутсорсинговые компании задают тренд. У аутсорсинговых и продуктовых компаний свои специфические виды текучки, у каждой различные первопричины. 

Мой опыт показывает, что в аутсорсинговых компаниях текучка выше, и у этого может быть несколько причин:

а) сотрудники могут уходить, потому что их могут «посадить» на проект, который им будет совершенно не интересен;

б) нет каких-либо принципиальных различий между аутсорсинговыми компаниями — значит, сотрудник может просто уходить туда, где ему предложат большую зарплату.

В таких условиях у продуктовых компаний есть очевидные преимущества. Они могут предложить сотрудникам гарантированно интересную работу, которая не будет зависеть от прихотей заокеанского заказчика. А для удержания ключевых сотрудников (или сотрудников, которые вошли в команду на раннем этапе) можно использовать вестинг: выделять им какой-нибудь опцион компании.

Что же касается нашей компании, то мы только растём, и нам пока что рано говорить об обороте кадров.

В долгосрочной перспективе оптимальный оборот кадров в ИТ должен сокращаться, стремясь к показателям «классических»  устоявшихся индустрий (9-10% в страховании, финансах, телекоммуникациях), но в данный момент это недостижимо: всё из-за значительного превышения спроса над предложением и гонки зарплат.

Минусы высокой текучести очевидны: команда не успевает сработаться, постоянно тратит время на «погружение» нового человека, теряется какая-то информация, которая была завязана на одном человеке.

Слишком низкий оборот, напротив, может привести к застою в компании и коллективе. Всегда нужна свежая кровь и новые люди, которые способны привнести новые практики и поделиться опытом. Также коллектив должен знать, что в случае неудовлетворительных результатов любого могут заменить — это можно использовать как дополнительный мотиватор.

«У компаний нет выбора — только вступать в конкурентную гонку»

Анна Ширякова, HR менеджер Яндекса в Беларуси (продукт)

На мой взгляд, белорусский ИТ-рынок всегда был достаточно подвижным, и не секрет, что минские разработчики не так часто ищут работу, как ее меняют. В последнее время текучесть только увеличивается. Но для Яндекса эта проблема в рамках белорусского ИТ-рынка не актуальна. Для нас, в том числе и в Беларуси, сейчас более интересна ситуация с кадрами в рамках мирового ИТ-рынка. Ею сложнее управлять, потому что иногда она связана просто с желанием человека пожить в другой стране.

Спрос на ИТ-специалистов превышает предложение, соответственно, у белорусских компаний не остается иного пути, кроме как вступать в конкурентную гонку друг с другом и тщательно продумывать свои дополнительные преимущества.

При этом каждая компания делает упор на разные факторы. Кто-то ориентируется на самые быстро меняющиеся — зарплаты, корпоративные «плюшки». Другие строят культуру, в которой сотрудники могут получить для себя максимум возможностей для развития. Причем второе не исключает первого. Думаю, нам здесь проще, потому что, помимо этого, мы можем предложить также возможность работать над крутыми продуктами, влиять не только на технические, но и на продуктовые решения.

Относительно оптимального оборота: здесь нет высеченных в камне истин. Этот показатель говорит только о том, насколько обновился состав сотрудников, оставляя за кадром главное — контекст: выросла ли компания, от вас ли стали уходить сотрудники или вы решили их заменить, планировали ли вы это обновление и т.д.

У нас нет цели смотреть на этот показатель: мы понимаем, что компания растет, увеличивается количество сотрудников, и мы этому рады.

Любую компанию можно рассматривать как социальную систему. Если ваша компания совсем не обновляется, то она становится закрытой системой. Не происходит обмена экспертизой и «проветривания» культуры, есть высокие риски перестать развиваться. Если компания слишком часто обновляется, то это уже другая компания. И здесь уже вопрос в том, нужна ли вам новая компания, эффективнее ли она старой, получилось ли у вас адаптировать и включить в работу новый состав, не создав раскола на «старичков» и «молодую гвардию».

«Текучка обычно означает, что компания — потогонная фабрика»   

Андрей Юревич, директор по карьерному развитию ISsoft (аутсорс)

Текучка объективно существует, но ничего страшного я в этом не вижу. Это естественный процесс. 

Да, рынок труда в белорусском ИТ — это рынок сотрудников, они могут диктовать свои условия. Но работодатели успешно приспосабливаются, и за последние десять лет рынок труда стал значительно более зрелым и прогнозируемым. Кандидаты внимательно изучают предложения, читают контракты, обращают внимание на нюансы, хотят видеть все договорённости с компанией чётко закрепленными на бумаге. Это взрослый подход.

С другой стороны, мы видим, что сотрудники сами стали более ответственно относиться к своим обязательствам. Не исключаю, что это не общий тренд, а только моё видение, потому что ISsoft приглашает на работу более опытных специалистов.

Для разных категорий специалистов факторы смены работы — разные. Для более молодых решающим фактором является отношение руководителя, его личные и профессиональные качества. С ростом опыта специалисты больше внимания обращают на перспективные направления и технологии, которые будут интересными и хорошо оплачиваемыми. Если компания не может предложить ничего подобного своему сотруднику, то он пополняет статистику той самой текучести.

Маленькой компании или компании одного проекта/продукта часто нечего предложить «выросшим» сотрудникам. С другой стороны, в очень крупной, забюрократизированной компании затраты на такой внутренний переход могут быть слишком высоки.

ISsoft сейчас находится в той оптимальной стадии, когда большой размер компании дает сотрудникам широкий выбор технологий и продуктов и в то же время плоская структура не создает лишних проблем при таких переходах. Я как топ-менеджер нахожусь не так далеко от любого сотрудника, чтобы без проволочек предложить ему что-то интересное.

Годовой оборот кадров в последние годы у нас колеблется в пределах 8-13%. В этих рамках мы себя чувствуем отлично.

Что означает высокая текучка? Как правило, это потогонная фабрика, откуда люди, выжатые за несколько лет, бегут. Специалисты доходят до какого-то уровня, понимают, что дальше здесь делать нечего, и уходят. Понятно, что могут быть и другие причины, но имидж у компании будет именно таким.

Чересчур низкий оборот — не знаю, насколько это возможно в современном ИТ. Я бы обратил внимание на то, что в период роста компании на линейные позиции часто приходят новые сотрудники с новыми идеями. А вот менеджерские позиции могут похвастать высоким удержанием кадров. Считаю, что вливать «свежую кровь» крайне важно для здоровья компании.

«20-летний сеньор требует зарплату человека с большим опытом»

Роман Бугаев, СТО Flo (продукт)

Во Flo текучесть кадров на данный момент не стоит на повестке дня. Во-первых, большая часть сотрудников только присоединилась к команде, и очень сложно оценить количество людей, которое покинет компанию. Особенно если учитывать тот факт, что люди в среднем не склонны менять работу чаще, чем раз в год, чтобы не испортить себе CV. Во-вторых, интересные задачи, наличие опционов и рыночной заработной платы мотивируют сотрудников дождаться успеха компании и поучаствовать в нём.

В стартапах чаще всего текучка наблюдается по причине выгорания сотрудников: бешеный темп роста, большая степень неопределенности, частые смены курса и не всегда стройные процессы. Не всем это по душе. Именно после работы в таких компаниях люди уходят в бариста или уезжают в Таиланд дауншифтить. Учитывая это, мы стараемся перейти в фазу стабильного бизнеса с наименьшими потерями.

Хорошо, когда сотрудник меняет место работы, — он обогащает рынок труда хорошими практиками из других компаний. Но слишком частая смена работы разогревает рынок, и тогда 20-летний сеньор требует зарплату человека с большим опытом. Кроме того, хайринг и онбординг новых сотрудников — это затратная процедура.

Сложно сказать, какой коэффициент оборота персонала оптимальный. Но, думаю, идеально, когда сотрудник проводит с компанией 3-4 года. Это достаточный срок, чтобы погрузиться в контекст, выйти на пик производительности и не заскучать. Думаю, именно поэтому обычная схема наделения правами на акции (вестинг) охватывает четырёхлетний период.

«Мотиватор по большей части — это интересный проект» 

Сергей Батюков, руководитель бекэнд-разработки Gismart (продукт)

Я постоянно присутствую на собеседованиях и спрашиваю людей, что является для них основным мотиватором. По большей части, это интересные проекты. За этим люди и идут в продуктовые компании. В аутсорсе всё более-менее понятно: тобой заполняют позицию, и не так важно, как хорошо ты справляешься.

Юлия Болбас, HR менеджер Gismart

Текучесть кадров очень актуальна для белорусского ИТ-рынка. Скорость его роста не пропорциональна увеличению числа специалистов, поэтому в борьбе за кадры компании предлагают кандидатам всё лучшие и лучшие условия, о которых ИТ-сотрудники в других странах часто могут только мечтать. Сегодня это особенно касается технических (самых востребованных) позиций, специалисты могут менять рабочее место по несколько раз в год в погоне за более высокой заработной платой. 

Для нашей компании эта проблема не актуальна, потому что мы стараемся предлагать нашим сотрудникам максимально комфортные условия труда. У нас интересные продукты, хороший коллектив, много различных корпоративных бонусов и достойная оплата труда. Вкупе все эти факторы обусловливают низкую текучесть.

Когда члены команды регулярно меняются, достичь слаженного рабочего процесса непросто. Но появление в коллективе новых людей всё же периодически необходимо, это идёт на пользу как команде, так и всему бизнесу. Для нас оптимальным оборотом персонала будет 5-7% в год.

«Оборот 20% в продуктовой компании — слишком много, а в аутсорсинговой — не проблема»

Михаил Дубаков, CEO Targetprocess (продукт)

Очевидно, есть какая-то естественная текучка, когда люди меняют страну или в их жизни происходят значительные события. Если уходит слишком много людей, то сложно сохранять преемственность, культуру и знания. Если уходит слишком мало, то наверняка начнутся застойные явления и бронзовение. Так что есть какое-то оптимальное значение, наверное, оно в коридоре 5-20%, и эта цифра не может быть общей для всех компаний. Я бы сказал, что текучка 20% в продуктовой компании — это слишком много, для них и больше 10% — это не очень хорошо. А для аутсорсинговой компании годовой оборот 20%, скорее всего, не будет большой проблемой.

В Targetprocess в 2017 году оборот персонала составил 14%, с начала 2018 года — 5%. За все 14 лет у нас успело поработать 178 человек, из них 61 покинул компанию (20 было уволено, а 41 ушли самостоятельно).

Если углубляться в причины ухода, то 9 человек уехали в другие страны, несколько человек ушли из-за конфликтов, несколько подустали и хотели чего-то нового, ещё человека 3—4 начали свой бизнес или ушли в стартапы, несколько ушли в PandaDoc (хотя потом пара человек вернулась обратно).

Чем больше становится компания, тем больше людей уходит. Это совершенно нормальный процесс, к которому нужно привыкнуть. Где-то я видел статистику, что среднее время работы человека в одной компании Силиконовой Долины всего 2 года. Понятно, там невероятная борьба за крутых разработчиков или дизайнеров, но всё равно как-то маловато, мне кажется. У нас в компании это 3,5 года.

«Пресловутая белорусская стабильность точно не подходит ИТ-компаниям»

Вера Решетина, CEO CactusSoft  (аутсорс+продукт)

Рынок труда в белорусском ИТ становится все более конкурентным. Не буду скрывать, этот вопрос актуален и для нашей компании. В связи с этим мы особенно благодарны тем ребятам, которые работают у нас 5-10 лет, и их немало.

Главная причина текучести — серьезный кадровый голод в индустрии. Вакансий гораздо больше, чем специалистов, и разработчикам есть из чего выбирать. Компании конкурируют между собой, предлагая своим сотрудникам все лучшие условия.

Считаю, что оборот кадров до 15% является здоровым для любой ИТ-компании. У нас этот коэффициент несколько выше, а в среднем наши сотрудники работают у компании 3,5 года.

Последствия слишком высокой текучести: увеличение зарплатного фонда, снижение рентабельности, затраты на передачу знаний, падение командного духа. Слишком низкая текучесть кадров  — тоже нездоровая тенденция, особенно в развивающихся индустриях. Пресловутая белорусская стабильность точно не подходит ИТ-компаниям. Среди возможных проблем можно назвать замедление карьерного роста, отсутствие конкуренции среди коллег и, как следствие, снижение продуктивности.

***

Такое впечатление, что проблему кадров компании, хоть и признают, сильно не драматизируют. Итак: деньги или интерес? Как говорил Винни-Пух, и то, и другое, и можно без хлеба.

Фото: Андрей Давыдчик, Facebook, из личных архивов