Один из моих бывших студентов возглавлял отдел маркетинга в бодро растущем стартапе. Компания уже знала своего потребителя, его потребности, создала правильный продукт и теперь расширяла отдел продаж и маркетинга. Моего студента беспокоило то, что по мере роста числа сотрудников маркетингового подразделения его продуктивность, казалось, стремительно снижается.

В этом не было ничего удивительного. В небольших организациях (стартапах, малых командах в компаниях и госучреждениях) самые первые их участники объединены единой миссией: для чего они приходят на работу, чем будут заниматься на работе и по каким критериям смогут понять, что достигли целей. Когда организация начинает расти, вместо некогда разделяемых всеми миссии и намерений на первый план выходят процессы работы с персоналом и ключевые показатели эффективности. Чтобы этого не произошло, во время адаптации и обучения сотрудникам нужно объяснять, что такое миссия и намерение компании.

Для чего вы работаете в этой компании

Когда-то я был вице-президентом по маркетингу в компании, которая была на грани банкротства. Нам удалось получить очередную порцию инвестиций, но её хватило бы ненадолго.

В течение первых нескольких недель в должности я задал каждому из руководителей своего отдела вопрос, что они делают для маркетинга и для компании. Менеджер по выставкам, например, удивлённо ответила, что её работа — доставлять стенд компании на мероприятия и оформлять его. Ответы глав остальных направлений по сути также были завязаны на технических аспектах вопроса: оказалось, подразделение маркетинга продуктов в компании существует для того, чтобы получать описание технических характеристик от разработчиков и составлять описания продуктов, а PR-менеджер заявил, что задача его команды — резюмировать эти описания и публиковать в пресс-релизах, а также отвечать на звонки журналистов. Если бы вы ответили так же, мы бы не стали вас долго задерживать.

Название должности — не то же самое, что «работа»

Когда я попытался добиться от них, для чего отдел маркетинга участвует в выставках, готовит пресс-релизы или сочиняет описания, самым приемлемым, что ответила команда, было: «Потому что это наша работа». В их представлении названия должностей были привязаны к описаниям вакансий из HR-отделов в компаниях с тысячами сотрудников, в которых закрепляются функции и обязанности, умения и навыки, подотчётность сотрудников.

Наш отдел состоял из людей с некими должностями, которые концентрировались на процессе выполнения работы. Мы же действовали мы в обстановке, в которой неизменно требуется гибкость и скорость в решении срочных проблем.

И хотя люди указывают свои должности на визитных карточках, позиция человека совсем не равна его роли в компании. Вот что главное, и именно это они упускали, механически выполняя предписанные функции.

Заявление о миссии отдела: что я должен делать сегодня

Сотрудники отдела отнюдь не были глупы. Результатом таких ответов стали управленческие ошибки.

Эти люди не проходили никакой адаптации. Никто не объяснил им разницу между функциями человека в стартапе и кругом обязанностей в крупной компании. Они все делали то, что, по их мнению, от них ожидалось.

Но что ещё хуже — никто не собрал весь отдел маркетинга на специальном совещании, что разработать его Миссию.

Большинство стартапов внедряет корпоративную миссию потому, что она была у компаний, из которых пришли их СЕО или потому что так сказали сделать инвесторы. Большинство компаний тратят уйму времени на то, чтобы сотворить изысканно звучащую миссию для внешнего мира, но сами не делают ничего, чтобы воплотить её в жизнь. Это кардинально отличается от того, о чём пойдёт речь дальше.

Нашему отделу маркетинга не хватало того, что каждый день давало бы сотрудникам чёткое понимание, что они должны делать. Первое, что мне на это ответил СЕО компании, было: «Именно поэтому вы и возглавляете этот отдел». Безусловно, мы могли выстроить иерархичную командную структуру, но нам была необходима гибкая маркетинговая команда, способная к самоорганизации без ежедневных наставлений извне.

Нам было необходимо создать миссию отдела, из которой все сотрудники знали бы:

• для чего они пришли на работу;
• что они должны делать на работе;
• по каким показателям им определить, что они достигли целей.

Также в ней должны присутствовать два слова, ради которых существует маркетинг: доход и прибыль.

Пять простых элементов: миссия отдела маркетинга

Спустя пять месяцев общения с клиентами и сотрудничества с отделом продаж, мы определили миссию нашего отдела (или нашу работу) так:

Помочь отделу продаж достичь выручки $25 млн с маржой 45 процентов. Для этого мы создадим потребность у конечного пользователя и направим его в нужный канал продаж, разъясним участникам канала и потребителю, почему наши продукты лучше остальных, а также поможем понять желания и нужды потребителя разработчикам. Мы осуществим это с помощью мероприятий по формированию спроса (реклама, пиар, выставки, конференции, веб-сайты и т.д.), анкетирования и результатов поиска нашего потребителя.

В этом году отдел маркетинга должен обеспечить отделу продаж 40 тысяч активных и квалифицированных лидов, узнаваемость бренда более 65 процентов у целевой аудитории, а также пять положительных отзывов на продукты каждый квартал. Мы достигнем 35-процентной доли рынка в течение первого года продаж при численности сотрудников в 20 человек и затратах менее $4 млн.

• Сформировать спрос у конечного потребителя (чтобы достичь запланированной прибыли)
   
• Направить этот спрос в нужный канал продаж
   
• Использовать ценообразование на основе воспринимаемой ценности продукта, чтобы достичь намеченных доходов и выручки (создать высокую ценность продукту)
   
• Рассказать о себе участникам канала продаж
   
• Помочь разработчикам понять потребности пользователя

Всё, что нам потребовалось — два абзаца и пять пунктов.

Построение команды, нацеленной на выполнение миссии

Когда появилась миссия, команда поняла, что важным является не то, что написано на их визитках, а то, насколько их деятельность приближает отдел к цели. И это понимание многим далось непросто.

Мой новый директор по маркетинговым коммуникациям сумела сориентировать отдел маркетинга на реализацию миссии. Её новый менеджер по выставкам быстро понял, что его работа — не оформлять стенды (для этого мы наняли рабочих со стороны). Участие в выставке — это возможность для компании заявить о себе и привлечь лидов. И если человек возглавляет подразделение по выставкам, то он ответственен за рост осведомлённости о компании и генерацию лидов. Стенд — это лишь второстепенный инструмент, и мне было бы без разницы, есть он у нас или нет, если бы мы могли привлечь такое же количество лидов и внимания, приземлившись с парашютом в чашку кофе.

То же самое касалось нового директора по связям с общественностью. Ему не понадобилось долго объяснять, что на звонки прессы может отвечать мой ассистент. Работа рекламного подразделения заключалась не в пассивном написании пресс-релизов и ожидании чуда. Деятельность отдела измеряется не его загруженностью — она измеряется результатом. А результаты не определяются привычными для PR метриками — количеством статей или набранных символов, эти детали не имеют совершенно никакого значения. Было нужно, чтобы PR-отдел распланировал процесс продаж, выявил, когда привлечь внимание к компании можно с помощью рекламы, вышел на тесный контакт с прессой, через неё создал потребность у конечного потребителя и направил этот спрос в наш канал продаж. Мы регулярно проводили внутренние и внешние исследования и разрабатывали метрики, чтобы проверить, как различные PR-сообщения, каналы и группы отражаются на узнаваемости бренда, покупательском намерении и продажах конечному потребителю.

Понимание о намерении: определение наиболее важного

Итак, теперь у нас была блестящая команда, следующим шагом нужно было принять тот факт, что наша миссия может внезапно изменяться. Например, если нам придётся изменить курс, если конкуренты выпустят новый продукт или поступит новая информация о потребителях.

Поэтому, мы ввели понятие намерения. Оно отвечало на вопрос: «Какие цели и замысел стоят за миссией компании?» В нашем случае миссией компании было продать продуктов на $25 млн с маржей 45 процентов.

Объяснить сотрудникам суть этого понятия важно потому, что если они осознают, какое намерение стоит за миссией, то будут сообща работать на её достижение.

Мы допускали, что отдел маркетинга может совершить ошибку или что могут произойти вещи вне нашего контроля, которые помешают нам выполнить миссию (то есть обеспечить 40 тысяч лидов). В деловых кругах распространена поговорка: оказавшись в болоте, полном крокодилов, легко забыть, что целью было не отбиться от крокодилов, а осушить болото. Намерение — как раз то, что помогает помнить об изначальной цели. Например, в нашем намерении указано, что маркетинг должен принести 40 тысяч лидов и 35-процентную долю рынка для того, чтобы отдел продаж мог реализовать продуктов на $25 млн с валовой прибылью 45 процентов.

Наш отдел усвоил, что намерение — гораздо более долгосрочное явление, чем миссия: «Итак, компания пытается получить $25 млн от продажи товаров с маржей 45 процентов. Если отдел маркетинга не обеспечит 40 тысяч лидов, что ещё мы можем сделать для отдела продаж, чтобы всё же выйти на заданные доходы и прибыль?» Миссия была нашей целью, но в зависимости от обстоятельств она могла изменяться. Однако намерение оставалось непреложным.

В условиях ограниченного времени у нашего стартапа, большого количества требований и нехватки людей, мы стали учить сотрудников возвращаться к пяти целям в миссии и к намерению отдела. Когда на их столах накапливались стопки бумаг, у них появилась привычка спрашивать себя, приближает ли их то, что они делают, к достижению цели, и если да, то что, если нет — для чего они вообще этим занимаются. Они поняли, что намерение заключало в себе те показатели дохода и прибыли, к которым стремился отдел.

Для чего это нужно

К концу первого года наша команда полностью сыгралась. Это был очень предприимчивый отдел, но вместе с тем рассудительный и готовый нести ответственность за свои действия.

Я помню, как в конце одной очень тяжёлой недели мои подчинённые пришли ко мне в кабинет, чтобы обсудить небольшие победы, которые одержал отдел за эту неделю. В какой-то момент своего рассказа они начали осознавать, что наша компания, совсем недавно стоявшая одной ногой в могиле, начинала обходить более крупных конкурентов, которые получали гораздо большие инвестиции.

Заключение

• Сотрудники (вплоть до самого низкого уровня) должны быть способны автономно выполнять задачи;
   
• У всех должна быть единая миссия: для чего сотрудники приходят на работу, что они должны делать и по каким критериям судить о достижении целей;
   
• Намерение даёт более целостное понимание миссии;
   
• Необходимо построить команду, которая готова самостоятельно исполнять миссию;
   
• Стоит сформировать ключевые ценности корпоративной культуры.