Кондитерская сражалась с кассовым разрывом, а сейчас держит цены ниже рынка

Делать трендовые десерты, снимать по пять рилсов в день и каждый сезон менять декор на входе — многие кофейни и кондитерские выбирают такой путь, борясь за покупателей с сотнями конкурентов. А кто-то делает ставку на вкус, качество и уникальность рецептов, держит невысокие цены и даже позволяет себе выходной. Именно так работает кондитерская Cookie Rookie. Она расположилась в неярком здании бывшего конструкторского бюро на Платонова, поодаль от оживленного центра и самых проходных маршрутов. О том, как работать в общепите в 2025 г. не по шаблонам — в интервью «Про бизнес» с руководителем бизнеса Андреем Прохоревичем.

«Я был копирайтером в IT-компаниях, бизнес-консультантом, маркетологом на заводе газовой аппаратуры, строителем на мучном заводе, грузчиком на выставках, сортировщиком котлет в Англии, сортировщиком рыбы в Норвегии, штамповщиком коробок»

— Какой у вас был опыт в найме и бизнесе до открытия Cookie Rookie?

— До Cookie Rookie у меня была длинная череда беспорядочных трудовых связей. Я был копирайтером в IT-компаниях, бизнес-консультантом, всеми сотрудниками небольшой типографии, маркетологом на заводе газовой аппаратуры, строителем на мучном заводе, грузчиком на выставках, сортировщиком котлет в Англии, сортировщиком рыбы в Норвегии, штамповщиком коробок. И даже отработал одну ночную смену в ресторане быстрого обслуживания.

А вот опыт в бизнесе получил больше 20 лет назад. Когда учился в суворовском, поштучно перепродавал сигареты сокурсникам. Закупал дорогие, в твердых пачках, в то время как другие брали подешевле, в мягких — так вытеснил конкурентов, у которых сигареты всегда были мятые. Если закрыть глаза на морально-этическую сторону моего подросткового предпринимательства, думаю, эта история хорошо характеризует мой подход к бизнесу — если будет качество, то остальное подтянется.

— Как вы решили заняться кондитерским бизнесом?

— Кондитерский бизнес сам меня нашел. Предыдущие собственники кондитерской собирались уезжать в другую страну, мы были поверхностно знакомы, они знали, что я уже занимаюсь небольшой кофейней, и предложили перенять и их дело. Показатели выглядели очень хорошо, цена была привлекательной. Но решающим фактором было то, что я искренне считал кондитерскую (тогда она называлась Soul Kitchen) лучшим заведением города. Для меня было фантастикой то, что я смогу этим заниматься. Особых сомнений не было — сразу пожали руки.

— Почему после передачи дел решили менять нейминг? С первого взгляда кажется, что работать под устоявшимся брендом проще.

— Полностью согласен с вами, но предыдущие собственники решили забрать нейминг с собой. Мы пошли на эту и на несколько других уступок — и потом пожалели об этом. Доверили нашим предшественникам контроль над нарративом о передаче дел, так как они очень просили дать им полноценно попрощаться со своей аудиторией. В итоге нарратив получился такой, что многие гости подумали, что кондитерская закрывается совсем. Даже несколько лет спустя к нам доходили люди, которые с удивлением узнавали, что кондитерская продолжила работу.

«Два года копили долги, сражались с кассовым разрывом, выгрызли рост буквально по рублю и два года уже растем»

— Оправдались ли ваши ожидания в остальном?

Ожидания оправдались по части продукта — я действительно унаследовал хорошие технологии производства и уже изнутри убедился в качестве десертов. Плюс с нами остался ключевой сотрудник — кондитер, который готовил бóльшую часть ассортимента. В этом плане продолжили работу почти без заминки.

Сразу после передачи кондитерской выручка упала в четыре раза. Большинство гостей отпали, потому что потеряли те отношения и ту атмосферу, которые они построили с предыдущими собственниками. Для меня это было большой неожиданностью.

У меня самого такой характер потребления, что наибольшая лояльность — к самому продукту. Мне не важен контекст совершенно. Покупаю я у Васи или Пети, в мраморных залах или обшарпанных подворотнях, за пять рублей или за десять — если продукт не меняется, то и я никуда не денусь. Но оказалось, что остальные люди не точно такие же, как я.

— Как выходили из этой ситуации?

— Скрепив сердце, стиснув зубы, упившись витамином D. При том, что выручка упала, расходы по инерции остались на том же уровне. Кассовый разрыв рос стремительно. Сначала внесли свои деньги на операционные расходы, но после сделки их оставалось не так много. Потом просто жонглировали отсрочками, копили долги с теми поставщиками, которые готовы были это терпеть. В один момент за электричество должны были 12 000 BYN, выплатили за день до отключения.

А через пару месяцев наступила весна 2022 г. — и рынок просто оцепенел. Айтишников, которые были большой частью нашей аудитории, начали срочно релоцировать. Логистика стала сложнее и дороже — многие поставщики перешли с отсрочки на предоплату. Было ощущение, что каждый второй бизнес в минском общепите выставлен на продажу. Это был такой удар, что, мне кажется, я пару недель просто не дышал — тревога была фантастическая.

Как выходили из этой ситуации? Никак. Просто консистентно работали, каждый день. Отказались от выходных, сохраняли качество, держали цены до последнего, выгрызали рост буквально по рублю. И выгрызли — выручка плавно растет все четыре года. Первые два года сражались с кассовым разрывом и с полной выплатой долгов. Следующие два года уже можно назвать ростом — поднимали зарплаты, добавили сотрудника, понемногу дополняем и обновляем цех.

«Мы не гонимся за трендами, вывели из ассортимента дорогие десерты, а каждый из команды закрывает несколько позиций»

— Недавно вам исполнилось четыре года. Как изменился рынок за время работы Cookie Rookie? Какие тренды сменились? Что, наоборот, осталось прежним?

— Для меня ничего не изменилось, потому что мы не гонимся за трендами. Мы сосредоточены на классическом продукте и стараемся делать его хорошо. Тренды живут мало, привлекают волатильную аудиторию, которая потом испаряется вместе с трендом. Например, однажды мы получили инъекцию внимания широкой аудитории. Большой блогер написал, что у нас лучшие ромовые бабы. Следующие пару дней в Cookie Rookie тянулась вереница людей с туннельным зрением — они видели только ромовые бабы, пробовали их, но никогда к нам не возвращались. Завтра им нужно купить ящик манго, а послезавтра — найти мороженое с сыром. Вместо трендов мы стараемся генерировать спрос за счет уникальности предложения.

Так мы запустили французские финансье, сицилийскую фисташковую пасту, из одной лондонской пекарни украли сливочно-медовую гренку, неаполитанский пасхальный пирог, шведское рождественское печенье, американский вишневый пирог.

— А что пришлось убрать с витрины?

— Вывели из ассортимента баскский чизкейк и босток (французский десерт из булочки бриошь, пропитанной сиропом) — оба десерта очень дорогие в себестоимости, спрос на них постепенно угасал, часто оставались списания. Босток под конец продавали практически по себестоимости ингредиентов, наценка была что-то вроде 20%, а по стандартам общепита должна быть 300−400% от стоимости ингредиентов.

— Кто сейчас в вашей команде?

— Сейчас у нас в команде три кондитера, два бариста, человек на посуде, директор, администратор, один человек в отделе снабжения, один человек в отделе сбыта, технолог, фотограф, грузчик, курьер, электрик, сантехник, и столяр — но суммарно это всего пять человек, так как каждый закрывает по несколько позиций. Я, например, больше всего бариста и кондитер, плюс подменяю всех сотрудников, которые уходят в отпуска или болеют.

«Мы не подключены к сервисам доставки, потому что наш фудкост не позволяет отдавать операторам 40% выручки»

— Как вы работаете с юридическими лицами? Есть ли запрос на корпоративные доставки / ивенты? И есть ли доставка?

— У нас есть декларации соответствия на часть ассортимента — около 30% нашего оборота уходит в другие кофейни. А вот корпоративные заказы сейчас практически отсутствуют — раньше были заказы от IT-компаний, но теперь этих компаний больше нет. В целом, особого расстройства мы от этого не испытываем. Большой корпоративный заказ входит клином в наши рабочие процессы и требует намного больше работы на рубль выручки.

Мы не подключены к сервисам доставки, потому что наш фудкост не позволяет отдавать операторам 40% выручки. Есть другое решение: принимаем платежи через ЕРИП — и гости могут забрать заказ с помощью курьера. Это чуть менее удобно, чем служба доставки еды, но намного более честно.

В целом доставка еды — это очень невыгодная бизнес-модель для заведений, умеренно невыгодная для курьеров, честная для заказчиков, и очень выгодная для операторов.

Мы были бы рады подключиться к сервисам доставки, если бы эту модель сбалансировали для всех участников.

— Какие у вас основные статьи расходов?

— 35−40% — ФОТ, 35−40% — фудкост, 8% — аренда и коммуналка, примерно 20% — налог, комиссия банка, транспорт, интернет, текущий ремонт, бухгалтер, юрист и другие расходы. Мы на госаренде, это очень помогает держать цены ниже рынка. В сценарии с коммерческой арендой эта статья расходов выросла бы с 8% до 30%, наши цены поднялись бы на 1−2 BYN. Я надеюсь, у нас с нашими гостями есть негласное понимание, что, да, мы черт пойми где находимся, но именно благодаря этому наши цены могут быть ниже.

«Если бы пытались заработать деньги на каждой позиции, то уже закрылись бы»

— Как в целом рассчитывается стоимость десерта?

— Мы не ориентируемся на себестоимость и не следим за фудкостом после его изначального расчета. Я смотрю на рынок, на нашу уже сложившуюся ценовую политику, на наш имидж в глазах покупателей — и ставлю ту цену, которая мне кажется естественной.

Например, где-то в городе такой же шу, как у нас, будет продаваться за 9−15 BYN, но я понимаю, что, находясь в полуподвальном помещении старого административного здания, я не могу поставить такую цену, поэтому у нас 7 BYN.

Наши же макароны, которые в Cookie Rookie стоят 5 BYN, другие кофейни перепродают по 7 BYN — их позиционирование это позволяет. В итоге, чтобы построить гармоничную ценовую политику, на какие-то десерты у нас наценка 600−700%, а на какие-то нет наценки или они продаются даже немного в минус.

— А зачем вы продаете убыточные десерты?

— Они нам нравятся, нам важно, чтобы они были в ассортименте. Есть продукт, который привлекает гостей, а есть продукт, который зарабатывает деньги — просто нужно соблюдать баланс между ними.

Например, у нас в кофейне мы ставим цену на десерты даже ниже, чем в кондитерской. Десерты привлекают аудиторию, а деньги мы зарабатываем на кофе — там маржинальность всегда позволяет. С такой стратегией увеличили оборот кофейни в четыре раза за четыре года. А если бы пытались заработать деньги на каждой позиции, то уже закрылись бы.

— Насколько за четыре года выросли закупочные стоимости? Повлияло ли это на цены в витринах?

— За четыре года наши цены выросли уже почти в два раза, соответственно, и закупочные стоимости выросли в два раза. Инфляция — это главный драйвер для повышения наших цен, мы индексируем их один или два раза в год, когда понимаем, что наш банковский счет начинает задыхаться.

И второй драйвер цен — это ФОТ. Четыре года назад зарплата у бариста на руки была от 800 BYN, у кондитера от 1200 BYN. Сегодня на этих же вакансиях видим уже от 1600 BYN и 1800 BYN. Но мы стараемся держаться выше этих отметок, чтобы медианная по Минску была минимальной для наших сотрудников.

— Да, у вас не самый стандартный график работы — с 12.00 до 20.00, по субботам и воскресеньям до 17.00, понедельник — выходной. Это из-за небольшой команды или есть еще причины?

— Это из-за небольшой команды. Если мы захотим работать по более широкому графику, то нам нужно будет нанять еще двоих-троих людей. Сейчас мы не можем себе этого позволить. Каждый дополнительный сотрудник требует увеличения оборота на 10 000 BYN в месяц — такой прирост оборота у нас занимает около года.

— Какая сезонность в вашем бизнесе?

— С середины ноября до середины декабря у нас большая просадка, люди экономят деньги к праздникам, в конце декабря — пиковая выручка за весь год. Но потом в январе еще большая просадка — и вся декабрьская выручка идет на ее компенсацию. Потом нас спасают 14 февраля, 8 марта, две Пасхи. Это большие пики в кондитерской и пекарской сферах. Остаток года живем спокойно, в плавном органическом росте.

С праздничной нагрузкой справляемся, просто поднажав. Иногда приходится поработать круглосуточно — в основном я беру такие смены на себя, но и моей команде иногда достается. Дополняем ассортимент десертами с более длинными сроками хранения (джем, нуга, печенье) — тогда проще распределить нагрузку, что-то можно приготовить заранее. Иногда приходится останавливать отгрузки в кофейни и перенаправлять все в заказы от наших гостей.

Токсичный бренд с оценкой 5.0, работа с негативными отзывами и рост на десятилетия вперед

— В соцсетях вы сами говорите про себя «токсичный бренд с меланхоличным обслуживанием». Оценка на Яндекс. Картах 5.0, но отзывы — от «восторга» до «абы-что» («восторга» все-таки больше). Как вы работаете с позиционированием, с обратной связью?

— «Токсичным брендом с меланхоличным обслуживанием» нас назвала теперь уже бывшая гостья во время одного из наших пиар-кризисов. Мы полуиронично взяли этот дескриптор себе в оборот, чтобы у новых гостей не было неоправданных ожиданий от нашего обслуживания. А вообще, я бы сказал, что есть два типа негативных отзывов. Первый, это когда люди дают доброжелательную, конструктивную обратную связь. Например, мы один раз полностью поменяли техкарту крема для морковного торта, потому что гость сказал, что тот слишком плотный.

Второй тип — это враждебный, претензионный, построенный на каких-то ожиданиях, которые люди принесли с собой, но для которых мы не давали никакого повода. Гости иногда злятся на то, что у нас нет кофе с молоком, что у нас ограниченный график работы или видавший виды интерьер. В таких случаях стараемся рассказывать, что мы простые, бедные, трудолюбивые люди, у которых пока нет денег создать роскошные условия для своих гостей. Иногда это снимает враждебность, иногда нет, в любом случае, я не думаю что у нас перед этими людьми есть какие-то обязательства.

— Какие в целом у вас планы на ближайшие годы?

— В приоритете еще одно кафе, которое как раз отвечало бы ожиданиям широкой аудитории по части локации, интерьера, и, может, даже вежливости персонала. Потом — сеть небольших кофеен с монопродуктом.

Я вообще очень верю в будущее монопродуктных заведений, но, вероятно, обманываюсь их потенциалом на нашем рынке.

Следом за этим — расширение производства с упором на поставки в заведения. Затем новое производство с поставками в торговые сети, вертикальная интеграция в обжарку кофе и импорт ингредиентов, вертикальная интеграция в производство своих ингредиентов.

В целом — классическая модель роста на десятилетия вперед, вопрос только в здоровье и доступе к финансированию. Может, я никогда не дойду даже до первого пункта в этом списке. Предполагаю, что все предприниматели в итоге упираются в этот момент — планов всегда намного больше, чем времени и денег.