4 ошибки в построении отдела продаж, которые не дают развиваться вашему бизнесу

Любой бизнес строится на продажах — товара или услуги. Если продажи выстроены плохо, то у компании вряд ли все будет хорошо. Но построить эффективный отдел продаж — нелегкая задача. Многие предприниматели и управленцы совершают ошибки при этой работе. Бизнес-тренер и психолог, которая более 13 лет работает в сфере активных продаж В2 В и B2C сегментов, Ксения Стрелкова рассказала «Про бизнес» о самых частых и опасных промахах, которых лучше избегать.

Зачем нужен отдел продаж

— Отдел продаж — это то, что создает перспективу для бизнеса и помогает ему быстро масштабироваться. Когда мы говорим про продажи — мы говорим про обязательный фокус на четкие, последовательные и регулярные действия. И пока один человек выполняет все задачи сам, не стоит ждать быстрого, стабильного и высокого результата. Для его получения необходим слаженный механизм, то есть отдел продаж. Но управленцы часто совершают ошибки в его построении, последствия которых могут быть губительны для бизнеса.

Особенно важно иметь регулярные и эффективные продажи в кризис, как сейчас, ведь в противном случае можно оказаться на грани разорения очень быстро: все, что вы не заработали, получит кто-то другой. Лишних денег на рынке сегодня нет.

Ошибки в построении отдела продаж

1. Отсутствие оцифровки — нет статистики, регламентов и стандартов

Это тот случай, когда человек утверждает «да, я продаю», но в то же время не может объяснить свою методику. Происходит это из-за отсутствия оцифровки. В ситуации, когда носителем всей информации и опыта становится собственник, при введении сотрудника в должность он передает ему информацию устно. И в этом есть огромный риск — теряются важные подробности из-за отсутствия структуры и опорных документов. Сотрудник запоминает только то, что услышал, либо то, что ему выгодно.

Получается игра в «сломанный телефон», где нет синхронизации в подаче информации. От непонимания сотрудник не только совершает ошибки и не дает результатов, но и расстраивается, что приводит к формированию негативного опыта и множеству претензий с обеих сторон.

Решение — оцифровка всех своих действий. В арсенале тех, кто выстраивает ОП, как минимум должны быть:

• книга по продукту, которая помогает опираться на него и понимать ценность (в ней описаны достоинства и выгоды, вопросы, которые продукт помогает решить, для кого предназначается и как предоставляется, сколько стоит и какие тарифы возможны);
• сценарии переговоров для понимания каждого действия (подразумевает оцифровку всего пути клиента — от появления интереса до оплаты. В данном случае пары-тройки скриптов недостаточно. Желательно дать подробное описание конкретным целевым действиям);
• регламенты отчетности для отслеживания эффективности работы (в минимальном формате достаточно отчетности по воронке продаж).

Фиксация воронки продаж помогает определить инструменты работы с клиентом, систему касаний, базу для ключевых статистик и эффективности. Отсюда появляется понимание — какие действия совершаются, с какой частотой и целью они происходят, какой ключевой показатель замеряется на конкретном этапе. Как итог: сохранение энергии и бюджета. Цифры — это помощники бизнеса, они не обманут.

Например, в одной из франшиз я повысила общую конверсию из лида в оплату с 1% до 3,5% за счет точечных действий внутри этапов воронки продаж. А конверсию из встречи в оплату за счет алгоритма закрытия сделки удалось поднять до рекордной конверсии 85%.

Фиксировать все показатели можно как в Google Docs, так и с помощью CRM-систем. Последние сейчас позволяют бесплатно создавать 1 воронку и работать с ней (при желании всегда можно купить платную версию и пользоваться без ограничений). Так что фиксация данных — это ключевое, с чего начинается управление, если мы хотим влиять точечно и с минимальными ресурсами на процесс и результат.

2. Неудачный подбор кадров

Собственники бизнеса или управленцы порой перекладывают все задачи по построению ОП на наемных сотрудников. Но делать так — это добровольно загонять себя в ловушку. Кандидаты на руководителя ОП, как я часто встречала на практике, это те же исполнители, которые долго включаются в работу и не дают нужных результатов, если нет базы для работы. Редко удается найти кадры, которые способны проявлять инициативу, вовлеченность, создавать системы и инструменты, управлять.

Как итог работы с таким кандидатом: потеря времени на процессы без достижения результата, отсутствие нужного результата, напряжение и недовольство с обеих сторон, претензии, слив бюджета (как правило, такие кадры запрашивают высокую оплату уже после первого успешного кейса в карьере).

Чтобы этого не произошло, я рекомендую всем собственникам включаться в процесс построения ОП хотя бы на начальном этапе. И набирать людей в команду только после того, как фундамент будет создан (регламентирован процесс переговоров и ведения сделки, определена система ключевых показателей и мотивации).

Совет по подбору персонала: не бойтесь брать неопытных менеджеров в свою команду. Они как чистый лист, на который можно записать ту программу, которая нужна именно вам. При грамотной системе мотивации и при наличии всех инструментов для работы (после того как выстроены принципы ОП) они достаточно быстро дают результат, от чего у них появляется благодарность и преданность компании. Опытные кадры, напротив, часто негибкие и очень требовательные.

3. Отсутствие контроля

Но даже если команда ОП подобрана грамотно, не контролировать и делать послабления в самом начале — большая ошибка любого руководства. Так это становится нормой. Понимаю, мысли в духе «они только начали работать» или боязнь увольнений сотрудников из-за чрезмерного напора одолевают каждого. Но этого нужно избегать.

С психологической точки зрения, если изначально не предъявлять определенных требований, впоследствии любые просьбы будут восприниматься как давление, что гораздо сильнее увеличивает шансы на увольнение сотрудника.

Контроль — это та функция, которая закреплена за собственником или управленцем априори. Контрольные точки должны быть системными и объективными. Формы, формат и интенсивность также имеют значение. Рекомендую вводить следующие:

• планерки (ежедневные, еженедельные или ежемесячные в зависимости от ниши);
• обратная связь с сотрудниками (обязательное правило при этом — разговоры должны происходить тет-а-тет, во время которых разбирать ситуации, касающиеся самого сотрудника и его показателей);
• чек-листы (например, по эффективности или ведению переговоров);
• аудиты (фокус на выполнение задач — отслеживаем как ведется сделка, что нарушено);
• план-факт (например: план с утра — сделать 30 звонков, назначить 10 созвонов, закрыть на договор 5 клиентов, получить у 3-х оплату и факт по итогу).

План-факт — это минимальное, что должно быть с точки зрения контроля в ОП. Он позволяет направить фокус на результат. Если сотрудник из ОП вышел без плана — это уже провал. Перед началом рабочего дня он должен его составить. Так он сможет управлять своей реальностью и результативностью. В итоге все останутся довольны: руководство — результатами, а сотрудник — проделанной работой.

4. Брать всю ответственность на себя

Это обратная сторона, когда собственник бизнеса пытается сам выстроить ОП. Но строить его без опоры на профессиональную помощь -- это долгий путь, порой полный разочарований (не хватает компетенций, не хватает точек контроля исполнителей и так далее).

Лучше использовать для этого помощь на аутсорсе — меньше затраты. Но полностью делегировать процесс сторонней организации, исключив свое участие, я бы не советовала. Погружайтесь в построение системы, чтобы она работала на вас, а не против. Построив ее грамотно, можно совершить огромный скачок в бизнесе.

Читайте также

• «Бизнесу важно принять факт: по-старому уже не будет». Бывший владелец турагентства стал аналитиком и помогает компаниям работать эффективно

• «Искала средство для восстановления после ковида — получился суперфуд»: история девушки, которая делает дорогую пасту из ягод и проростков

• «Кредит всегда должен быть на пользу компании». Топ-менеджер банка рассказала, как правильно выбрать финансирование для бизнеса