«В каком-то смысле мы продаем людям их время». CEO сети ресторанов KFC в Беларуси рассказал, как рынок общепита отреагировал на санкции и кризис

01.02.2023 09:43 — Разное | ProBusiness

Размер текста:: A; A; A

Источник материала: ProBusiness

Сеть ресторанов KFC в Беларуси постоянно растет. Такой рост был бы невозможен без максимально эффективной работы большой команды. Во многом наладить четкие бизнес-процессы помогает практика, когда штат Центра поддержки регулярно работает рядовыми сотрудниками «в поле»: готовят на кухне, стоят за кассой. Генеральный директор ООО «БелФудСервис» Сергей Дутин и главред портала «Про бизнес» Владислав Кулецкий вместе поработали на кухне одного из ресторанов сети, а потом под фирменную курочку поговорили о проблемах и перспективах бизнеса в белорусском общепите.

«Мы покупаем все в Беларуси или России»

— Мне всегда казалось, что общепит — это очень простой бизнес. Главное готовить вкусно. Но вот поработал сегодня на кухне и понял, что множество мелочей играют важную роль: вовремя поставляемые продукты, наличие упаковки, исправное оборудование, необходимый штат работников, скорость и эффективность работы, соблюдение стандартов франшизы и так далее. Насколько трудно всем этим управлять?

— KFC — международный ресторанный бренд с многолетней историей достижений и инноваций, специализирующийся на блюдах из курицы. В сети установлены очень четко прописанные стандарты качества и обслуживания: начиная с обучения сотрудников до подачи готового блюда. Каждое действие и процесс максимально стандартизирован и четко прописан. Более того, на постоянной основе проводятся международные аудиты, которые ежегодно наши рестораны проходят с высокой оценкой исполнения стандартов.

Директор каждого ресторана лучше всех знает своих гостей, их предпочтения и может заранее просчитывать загруженность с помощью искусственного интеллекта и экспертизы своей команды. Конечно, во многом сетевой масштаб позволяет упростить рутину, автоматизировать те процессы, которые в других ресторанах делают руками, но от директора зависит очень многое. Мы развиваем культуру предпринимательства внутри компании, когда директор ресторана мыслит и принимает решения как собственник бизнеса.

Когда формируется заказ продукции в ресторан, система сама предлагает, что заказать, исходя из остатков на складе, структуры продаж в конкретном объекте, сезонности, частоты поставок по каждому sku. Но у директора всегда есть возможность откорректировать этот процесс вручную и заказать столько, сколько он посчитает нужным, решение принимает он.

Система знает все продажи (вплоть до каждого чека, в каждом ресторане) за последние три года. Есть данные, как проходят праздники, как будни, как выходные. Это все упрощает менеджменту работу, позволяет сосредоточиться на незабываемом сервисе, на заботе о гостях.

— Как изменилась ситуация с поставками из-за санкций и закрытия границ?

— Наша команда очень быстро перестроила цепочки поставок, минимально пересмотрела меню, и сейчас у нас нет никаких проблем ни с продуктами, ни с упаковкой. Никаких дополнительных вопросов сейчас с этим не возникает. Даже состав секретного рецепта из 11 трав и специй мы непрерывно доставляем во все наши рестораны!

— Максимальная локализация была вынужденной мерой или санкции только ускорили процесс?

— Мы в принципе стремимся к развитию отношений именно с локальными производителями. Локализация и развитие партнерства с местными поставщиками были в нашей стратегии с первого дня. Мы делаем все для того, чтобы деньги оставались внутри страны и развивали нашу экономику.

— Но сейчас состояние экономики не самое лучшее. Многие бизнесы о развитии вообще не думают — ужимаются, сокращаются, оптимизируются… Вы как-то меняли стратегию с приходом кризиса?

— Развиваться можно не только по вертикали, но и по горизонтали. И сейчас мы сделали фокус на внутреннем развитии. Повысить эффективность работы бизнес-процессов, какие-то процессы перестроить в связи с нашим бурным ростом в последние два года, автоматизировать все, что еще можно автоматизировать, — вот чем мы будем заниматься в ближайшее время. То есть приоритет на внутреннем развитии компании и команды, повышение качества управления.

Мы уже заняли лидирующую долю рынка и далее будем допенетрировать территорию точечными открытиями.

Стратегически мы хотим сделать бренд доступным для всех жителей Беларуси. И доступным в широком смысле слова: финансово, территориально, омниканально. Данные приоритеты ежегодно подтверждают исследования аудитории QSR, согласно которым KFC занимает лидерские позиции по показателям предпочтения и посещения наших ресторанов в сравнении с конкурентами. Поэтому мы хотим стать ближе к каждому гостю, предоставляя ему впечатляющий сервис и гарантированное качество наших блюд.

«Главное, на что мы сейчас нацеливаем команду, — слышать нашего гостя»

— А насколько тяжело открывать каждый новый ресторан? Нагрузка лично на вас как CEO компании увеличивается? Или на команду в целом?

— Есть отработанный бизнес-процесс ввода объекта в эксплуатацию: когда подписывается договор аренды нового объекта, он появляется в системе и все сотрудники видят планы запуска, действуют в соответствии с регламентом. У каждого свои дедлайны по подготовке. И на моей работе открытие нового объекта не сказывается никак. Сильная команда самостоятельно вводит объект в эксплуатацию, а затем эффективно им управляет.И каждый ресторан усиливает бренд, увеличивает долю KFC на рынке.

— Логика в открытии новых ресторанов не всегда очевидна. Например, когда два крупных объекта сети появляются на расстоянии нескольких сотен метров друг от друга (первым в голову приходит пример в Минске: KFC Немига возле выход из метро, и KFC Победителей, рядом с ТРЦ Galleria Minsk). Но все прибыльно, значит они друг у друга не забирают аудиторию. Как это работает?

— Каждый из этих ресторанов потребовал более $ 1 миллиона инвестиций. Поэтому все просчитывалось очень детально. Оба ресторана работают эффективно. Каннибализация продаж этих объектов оказалась практически нулевая («Корпоративный каннибализм» — ситуация, когда новый продукт снижает, иными словами «съедает», объемы продаж или долю рынка старого продукта, который представлен той же компанией, — прим. «Про бизнес»). Мы рассчитываем этот показатель до работы с новым объектом.

Конкретно в этом случае получилось, что потоки людей в один ресторан и в другой пересекаются минимально. Все зависит от того, на какую сторону выходит человек из метро «Немига»: те, что идут в сторону Верхнего города, пойдут в KFC Немига, а те, что к Дворцу спорта, увидят ресторан KFC Победителей только возле Galleria Minsk. И получается, что куда бы ты ни пошел, все равно попадешь в KFC, как и было задумано (смеется, — прим. авт.)

— Что труднее: когда в экономике все хорошо и постоянно открываются новые рестораны или когда наступает виток спада и приходится рефлексировать о том, где и как улучшить работу?

— В корпоративной культуре нашей компании не принято рефлексировать. Мы вместе обсуждаем, принимаем взвешенные решения и действуем, когда идет быстрая экспансия рынка. Лидирующую роль выполняет департамент развития, а остальные департаменты подстраивают свою рутину под их темп. А вот когда перед всеми ставят задачу повышать эффективность, каждое подразделение фокусируется на детальном анализе и поиске возможностей оптимизации деятельности. Главное, на что мы сейчас нацеливаем команду, — слышать нашего гостя. Ситуация на рынке постоянно меняется, меняются паттерны поведения населения — и мы должны быть адаптивными, меняться вслед за гостем и находить возможности превосходить его ожидания. Только тогда наш продукт будет востребован вне зависимости от цикла развития экономики.

— Недавно разговаривал с владельцем одного ресторана, который решил закрыть свое заведение из-за того, что «в Минске умер средний класс». Есть ли подобные проблемы у вас?

— Бизнес — это риски. И нужно постоянно работать с этими рисками. Если ты видишь какие-то негативные тенденции для себя, необходимо адаптироваться, услышать, как я уже говорил, своего гостя и предложить ему то, что он хочет. Все бизнесы меняются или закрываются. Не видел ни одного бизнеса, который работал бы годами и никогда не менялся.В Беларуси достаточное количество людей в каждом из классов, чтобы рынок общественного питания развивался.

— Это связано с тем, что белорусы все-таки успели привыкнуть к большому количеству кафе и ресторанов, которые в последние годы открывались один за другим, и позволили не думать о «готовке дома» за адекватные деньги?

— Культура потребления вне дома в Беларуси до сих пор малоразвита. Этому рынку еще есть куда расти. И он растет: по данным Национального статистического комитета, товарооборот общественного питания в Беларуси за 9 месяцев 2022 года выше на 17,9%, чем за тот же период 2021 года (это актуальные данные на момент проведения интервью, — прим. «Про бизнес»). То есть у людей есть желание тратить деньги на еду вне дома, хотя вроде как спад экономики и отсутствие ярко выраженного роста доходов могли спровоцировать падение. Я вижу здесь проявление тенденции к упрощению жизни: питаться вне дома проще и быстрее. И то время, которое человек экономит, можно потратить на семью и друзей, на развитие, на развлечения и хобби. Ведь для большинства людей приготовление еды — это рутина. Поэтому они готовы немного заплатить, чтобы от этой рутины избавиться. В каком-то смысле мы продаем людям не только вкусную еду, но также их время.

«Хорошая доходность позволит окупить инвестиции за 5 лет или быстрее»

— Насколько прибыльна сейчас вся сеть? И как между собой отличаются по прибыльности отдельные рестораны сети?

— Бизнес прибылен, мы не раскрываем детальную коммерческую информацию. Мы стремимся к балансу: чтобы у компании было достаточно ресурсов на выполнение своих обязательств и одновременно оставались деньги на развитие, но при этом хотим поддерживать и дальше максимально низкие цены. У нас транзакционный бизнес, и нам интересна минимальная маржа на большом количестве транзакций, а не заработок на отдельных чеках.

По отдельным ресторанам ситуация может быть разной, потому что в каждом объекте отличаются бизнес-модель, инвестиции, доходность. Но мы стремимся к эффективной работе каждого отдельного ресторана, делаем все необходимое, чтобы он имел ту доходность, которая заложена в его модели.

— А какую доходность вы считаете хорошей?

— Такую, которая позволит окупить инвестиции за 5 лет или быстрее.

— За последнее время произошло столько форс-мажоров, что, наверное, теперь у любого бизнеса лежит план на случай очередного неожиданного потрясения. Есть ли такой план у вас?

— Предугадать, что еще может произойти, сложно. Мы предпочитаем фокусироваться на том, на что можем влиять. То есть мы сконцентрированы не на макроэкономических явлениях и не на новостном фоне, а на своей работе, команде, которая у нас есть, и процессах, которыми мы управляем. Различные кризисы научили нас быстро реагировать на изменения внешних обстоятельств. И у нас в компании есть план реагирования на какие-то события, которые теоретически могут произойти. Но это просто план, потому что обстоятельства непредсказуемы. И мы будем этот план корректировать по мере поступления вызовов. Сейчас мы делаем свою работу, которую должны делать, чтобы обеспечить лучший сервис для наших гостей в ресторанах.

— Как на бизнес повлияла новая система регулирования цен?

— Нас это почти не затронуло, поскольку мы работаем в сфере общественного питания. Кроме того, даже хорошо, что поставщики теперь будут формировать цену более прозрачно — значит мы сможем сделать цены в ресторанах KFC еще более доступными для населения.

«Нам не приходится заставлять кого-то работать»

— Хотели бы вернуться в прошлое и, возможно, уйти в другой бизнес?

— Думаю, нет. Рассуждать на тему того, что могло бы быть, «если бы…», видится мне деструктивным. Такие мысли сильно отвлекают от реальности и мешают адекватно оценивать ситуацию. Мы живем в это время, и оно прекрасно. Мы видим много возможностей и стараемся их реализовать. Я горжусь компанией, которую мы создали, и тем, что мы сделали с рынком. Уверен, что мы сможем еще очень много полезного дать как обществу, так и экономике, и стране в целом. Мы каждый день делаем этот мир чуточку лучше и получаем от этого удовольствие.

— То есть это был когда-то сознательный выбор — заняться франшизой KFC?

— Да, вполне. Я выбрал бизнес, который близок мне по ценностям. Здесь результаты достигаются через работу с командой, внутреннее развитие сотрудников и повышение их профессионального уровня. Это то, что мне близко. Мне кажется, что такой подход в бизнесе дает в долгосрочной перспективе наилучшие результаты. Я всегда сам стремился к внутреннему развитию как личностно, так и профессионально.

— Не смущает, что работа по франшизе — это не оригинальная бизнес-идея?

— Нет, абсолютно. Мне нравится четкая бизнес-модель и нравится, что в остальном наша команда работает независимо. Мы сами решаем свои проблемы, ищем новые подходы. Кроме того, франшиза позволила нам относительно легко и быстро расти. Сначала мы выстроили стратегию развития до 17 ресторанов и справились с ней в срок. Но быстро поняли, что рынок готов принять намного больше: сейчас в Беларуси работают 80 ресторанов KFC.

— Для чего все сотрудники Центра поддержки ресторанов постоянно работают в заведениях сети как рядовые сотрудники? Это как-то помогает улучшить бизнес или это чисто маркетинговый ход?

— Побывать «в поле» — хорошо для любого бизнеса. И это круто, что у нас есть такая возможность. Общение с гостями и сотрудниками ресторанов дает много полезной информации. Пару лет назад мы так смогли увидеть проблемы со средним чеком, после чего внедрили новую систему, которая в режиме online дает менеджеру информацию о чеках, и при необходимости он немедленно принимает корректирующие действия.
Кроме того, практика работы в ресторанах позволяет нам объединять всех в одну команду. Вы не найдете здесь тех, кто общается на «вы» независимо от должностей. Большинство сотрудников — это молодежь, для них важно быть на равных со всеми. Когда они видят, что менеджеры любого звена точно так же, плечом к плечу, стоят рядом с ними на кухне или за кассой, они глубже понимают важность своей работы. Они понимают, что любые изменения и важные решения в компании принимаются на основе реального опыта работы в ресторанах, а не с высоты чьего-то кабинета.

— То есть это помогает в управлении сотрудниками?

— Нам не приходится заставлять кого-то работать или как-то по-особенному ими управлять. Они и так все замотивированы. У них есть четкие правила работы, а это избавляет от каких-то недоразумений или излишнего контроля. Мы и так сразу поймем, если кто-то плохо работает. Директор ресторана первым увидит, что есть проблема, и сразу будет ее решать. А суть работы Центра поддержки ресторанов — улучшать процессы, развивать бренд KFC и делать наших сотрудников и гостей счастливыми.

— Пока мы с вами работали на кухне, меня несколько раз посещали вопросы «Как они не путаются?», «Как все успевают?». Но самое интересное, что в пик заказов работников становилось больше, а как только был спад — только ключевые ребята. Как это происходит?

— У каждого сотрудника есть первичные и вторичные обязанности. И когда первичные обязанности выполнены, менеджер смены может направить сотрудника выполнять вторичные: например, вместо работы на кухне, когда час-пик пройден, пойти сформировать заказ продукции или пройти модуль в корпоративной системе обучения, повысить свою экспертизу. Эти процессы стандартизированы и отработаны.

— А что лучше мотивирует людей — командная работа и общий результат или деньги?

— Деньги — это слабый мотиватор, и он работает очень краткосрочно. Конечно, мы следим за уровнем оплаты труда, чтобы обеспечить сотрудникам достойные зарплаты. Но также мы много инвестируем в создание хорошей атмосферы в команде, где люди могут реализовать свои карьерные желания и просто быть собой, менять мир и получать удовольствие.