Как не превратить внедрение инноваций в драму или почему первый провал продукта - это может быть хорошо!

13 апреля в Минске стартовал первый сезон Академии Корпоративных Инноваций. Это  проект, где топ-менеджеров обучают построению внутренней предпринимательской культуры и сотрудничеству со стартапами. Первый сезон пройдут 16 крупных  компаний, среди которых банки, телеком-оператор, топовые рекламные агентства, ведущий автодилер. Менторами Академии выступают международные эксперты. Такие, как Александр Еремеев, партнер Product Vision, консалтинговой компании, которая успела  поработать с 30+ компаниями из ТОП 500. Это Google,  Avito, Dentsu, ВТБ банк, Lamoda и многие другие.

Узнали у Александра Еремеева, зачем даже довольные жизнью корпорации желают развивать новые продукты, и возможно ли без лишней драмы успешно внедрять инновации в бизнесах. А также – при каких условиях удается создать продукт, который способен «взлететь».

Продуктовое мышление = ориентация на запросы клиента

Начнем с определения, на котором строится процесс построения инноваций в компании. Продуктовое мышление -- такая  парадигма сознания, когда бизнес отталкивается от потребностей клиентов.

Иными словами, это клиентоориентированный подход, когда ты, в первую очередь, слушаешь пользователей. Не идешь у них на поводу, но каждое решение подчинено их запросам. В сухом остатке это выражается в формуле «Клиент-проблема-решение».

Важное условие для развития культуры инноваций – люди, которые будут этот процесс драйвить.  Роль драйвера может выполнять и основатель бизнеса, и продакт-менеджер. По сути дела, любой специалист, который обладает качествами предпринимателя и, как «большое ухо», слушает клиентов.

Повторюсь, этот человек отличается не должностью, а продуктовым взглядом на вещи, сочетанием хард и софт скиллов, самое ценное из которых  – визионерство. Способность видеть пути развития, формировать видение и «продавать» свою идею внутри компании – руководству, команде. 

В развитии продуктовой культуры бывает ситуация, когда новые идеи приходят сверху, от топ менеджеров. Они, с одной стороны, не отпускают эти идеи от себя, контролируют, с другой стороны – им не хватает времени на их реализацию. Бывает, что сложно отпустить идею, понимая, что те, кто будут с ней работать - сделают что-то свое, отличное от первоначального замысла. В этом случае и хорошая идея погибает.

Топ-менеджеру важно вовремя найти человека, который идею пригреет и начнет реализовывать – в лице того самого внутреннего предпринимателя. И дать ему достаточное количество свободы для реализации самой идеи.

Часто требуется и внешняя помощь - продуктовый и инновационный консалтинг. Как некий пинок, катализатор, чтобы найти и обучить таких людей внутри компании и развивать с их помощью продуктовую культуру.

Зачем крупным корпорациям развитие внутренних инноваций и продуктовой культуры, если «все хорошо»

Компании довольно по-разному отвечают себе на этот вопрос. Мы, оказывая консалтинговые услуги в этой области, встречали несколько причин.

• Желание сделать свои продукты более эффективными и более востребованными. Бывает, что у компании уже есть инновации, но по ряду причин они требуют усиления. Такой опыт у нас был, например, с банками и телеком-операторами.
• Желание создать собственный продукт с нуля, на основе опыта. Среди наших клиентов был крупный рекламно-маркетинговый холдинг. У команды не было собственных продуктовых решений, но однажды они решили попробовать создать новые продукты на основе фрагментов различных процессов и проектов.  С этой целью был создан внутренний акселератор. Для агентства это был полезный опыт, который простимулировал развитие корпоративного предпринимательства и продуктового подхода и вылился в несколько вполне работоспособных продуктов.
• Переупаковка  существующих продуктов. Порой команды с сильной продуктовой линейкой и прокачанные в техническом плане задаются целью посмотреть на продукт с других сторон, запустить что-то совсем новое. Такой опыт у нас был, например, с  крупнейшей в мире площадкой объявлений Avito, где нашу команду привлекли для запуска внутреннего акселератора. Удивительно, но даже такой компании с сильным продуктовым подходом многие инструменты были в новинку. А практика запуска новых направлений с нуля оказалась очень полезной.

Основываясь на опыте общения с корпорациями, могу сказать, что часто в крупных бизнесах процесс создания новых продуктов пущен на самотек. Иногда что-то «прорастатет», доходит до реализации, но в целом инновационная деятельность не систематизирована. В таких случаях мы предлагаем внедрение фреймворка Product Discovery, того самого, которым пользуются стартаперы, быстро запуская свои продукты. 

Сейчас мы видим очень большой запрос на создание новых продуктов, так как многие компании начинают после 2022 года переизобретать себя заново.

Как начать внедрение инноваций без драмы

Разговор об инновациях и новых продуктах  руководителей компаний  порой пугает. Но инновации – далеко не всегда кровавая и дорогостоящая история! Можно начать с небольших шагов, которые не ломают кардинально процессы и бюджеты.

Какие это могут быть шаги?

• Аудит текущей линейки продуктов с целью оценить, стоит ли ее оптимизировать. Это, кстати, довольно частый запрос компаний к консультантам, когда нужно решить, что делать с «чемоданом без ручки», который и нести тяжело и бросить жалко.
• Анализ того, есть ли в компании «зародыши» новых продуктов или, напротив, «повисшие хвосты» - незакрытые продуктовые запросы. Последние, например, обнаружились у одного из наших клиентов, крупного телеком-оператора. Среди услуг действовали пакеты для пользователей от года до трех, от трех до пяти лет. А затем клиенты словно повисали в воздухе. «Хвосты» бывают и в банках, когда человек берет ипотеку, выплачивает и больше услугами финансовой организации не пользуется. Но ведь он уже является клиентом банка, у него есть карточка, счет. Стоит подумать, какой продукт ему предложить, чтобы он остался. Подобный принцип применим к практически к любому бизнесу.
• Подготовка кадрового резерва. В каждой компании найдутся опытные, но, увы, перегоревшие специалисты, у которых все «на кончиках пальцев», но работают «на автомате». При этом у таких людей остается хороший потенциал, а варианты вертикального развития по каким-то причинам не работают. Чтобы удержать их в компании, можно предоставить иные смыслы и цели в виде создания и развития новых продуктов. Это, с одной стороны, позволяет научить сотрудников новым навыкам и создать кадровый резерв. С другой, позволяет развиваться не вертикально, а, например, путем создания себе отдельного продуктового подразделения. 

Понятно, что если компания находится в зоне комфорта рынок стабилен, прибыль неизменна, то руководство, скорее всего, не пойдет на внедрение нового, вряд ли заинтересуется корпоративными инновациями. Но когда рынок сжимается или исчезает вовсе, когда клиенты уходят к конкурентам, денег становится меньше  --  тогда есть повод для инноваций и развития. 

Кому легче с внедрением инноваций: малому или крупному бизнесу

На первый взгляд кажется, что малому бизнесу сложнее выводить новые продукты из-за небольших ресурсов. На самом деле, подход запуска инноваций основан на практике стартапов. А это ни что иное, как малые бизнесы.

Этот подход означает, что для реализации новой идеи мы все время ищем лайфхаки, как запуститься проще, быстрее, с меньшими ресурсными затратами. Основная работа кроется в аналитике, изучении рынка и исследованиях клиентов.

Наличие же больших денежных ресурсов не всегда идет на пользу проекту. Просто потому, что бывает принято «деньгами заливать проблему». Нет у нас пользователей? Давайте бахнем пару миллионов долларов в маркетинг! Бахнули…Ничего не произошло. Жалко…А там оказывается воронку продаж надо было чинить…

Драйверы и барьеры инноваций в компании

Препятствием на пути нового может выступать все, что угодно. Важно, чтобы желание внедрять инновации шло «сверху», от топ-менеджмента, собственника. Если у руководства есть добрая воля заниматься новыми продуктами, все барьеры преодолимы.

Для более крупных форм бизнеса тормозом порой является внутренняя бюрократия. Те же банки часто – костная  структура, с которой тяжело бороться. В таких условиях начинаются длительные согласования любой новой идеи,  утрясывание отношений со смежными отделами, мучительные выстраивания новых процессов. Буквально всё превращается в проблему.

Как это решить? Хороший способ - вынести  команду, генерирующую инновации, новые продукты в отдельное подразделение. Это может быть формат внутреннего,  корпоративного акселератора, лаборатории\»лабы»  с отдельными процессами.

Чтобы такая «лаба» эффективно работала -  нужна команда, которая в этом будет заинтересована и человек-драйвер внутри компании, о котором мы ранее говорили. Ему предстоит сформировать новую структуру, продавать историю про инновации «внутри», «зажигать» окружающих.

На первом этапе, такая лаба или акселератор не требует больших финансовых вложений, а скорее, здорового энтузиазма.

Важный момент: развивая продуктовое мышление в компании,  его драйверы должны быть готовы, что руководство начнет задавать больше вопросов. У нас была поучительная  история с большим IT-интегратором. В компании был создан акселератор, который мы, как консультанты, помогли запустить. Вскоре после начала его работы топ-менеджеры компании сказали: вы нам “сломали” компанию. Раньше руководство ограничивалось простыми, привычными указаниями. А теперь топы задают вопросы: какая у вас гипотеза, а проверили ли вы ее вместе с пользователями?

Что может пойти не так при запуске продукта и почему первый провал – это даже хорошо

Запуская продукт, имейте ввиду, что возможны любые повороты событий. Ваше предложение  может оказаться не тем, что нужно рынку, пользователям в данный момент. И это – хорошо! Потому крупные компании и предпочитают брать в найм стартаперов, которые имели опыт запуска провальных проектов.

Неудача дает хороший толчок, НО в том случае, если опыт провала был не травмирующим, вогнавшим в депрессию, а отрефлексированным. То есть, когда команда осознала, что не все гипотезы правильные, не все продукты нужны на рынке. После такого опыта команды делают  второй продукт уже более подготовленными. Словом, все что не убивает, делает нас сильнее.

Как мы можем оценить успешность продукта

Продуктовый подход  основан на метриках, которые позволяют прозрачно оценивать ситуацию на каждом этапе. Если есть продажи – продукт  взлетел, если он масштабируется - взлетел, если конверсия хорошая - взлетел.

Мы в рамках своего консалтинга продвигаем подход недельных итераций, после которых идет определенная рефлексия. Самое плохое, когда команда продукта не понимает, что происходит.  Выросли продажи – не понимаем. Упали – не понимаем. Важнее всего –  управляемость процессом и понимание причин успеха\неуспеха.

Первый шаг к управляемости и пониманию – обратиться к пользователям. Частая ошибка, когда в случае пробуксовки компания ищет виноватых, но с пользователями не общается. Порой даже боится этого.

Бывает, что люди в команде считают себя «профи», думают, что понимают, как развиваются тренды, что происходит на рынке... Такая позиция препятствует развитию продукта.  Потому что рынок меняют потребители. Критичный для вас тренд можно просмотреть и это может стоить «жизни» проекту.

Узнать больше о менторах Академии Корпоративных Инноваций и программе обучения можно здесь.