«Было время, когда деньги считал не купюрами, а сантиметрами». История предпринимателя, который построил бизнес на любви к компьютерным играм

Столичный бизнесмен Денис Богуш уже больше 20 лет владеет крупным компьютерным клубом и точно знает, как делать бизнес в индустрии гейминга. За свою карьеру предприниматель прошел через разный опыт: бешеный спрос и большие деньги, «вежливые» попытки обложить клуб данью в начале 2000-х, кризис 2008-го и продажа собственной квартиры ради погашения кредитов. На фоне такой турбулентности Денис не сломался и одним из первых в стране начал заниматься медийным продакшеном в гейминдустрии, а потом и вовсе собрал целую «Минск-Арену», проведя киберспортивный турнир с бюджетом в $ 2.5 миллиона. «Про бизнес» поговорил с Денисом о его непростом пути, особенностях бизнеса в индустрии гейминга и киберспорта, а также новом проекте «Meta Arena».

«Трудности профессионального спорта подготовили к непростой жизни предпринимателя в конце 90-х»

— Я родом из семьи профессиональных спортсменов-пловцов, поэтому неудивительно, что уже с самых ранних лет меня готовили к карьере в спорте. По сути, детство прошло в тренировочных лагерях по 3 смены (каждое лето) в кругу еще более закаленных ребят, которые к тому же были старше меня на 4−5 лет, поэтому тот период, однозначно, был непростым жизненным испытанием.

Особенность плавания в том, что там нет возможности спрятаться за команду, ты всегда единолично несешь ответственность за результат.

Сейчас я понимаю, что спортивное прошлое здорово воспитало характер и научило не боятся неудач. Думаю, что это послужило отличным фундаментом для моего будущего в бизнесе.

Я ушел из плавания к концу старшей школы, потому что, во-первых, из меня не собирались делать великого пловца, а во-вторых, большой спорт — это далеко не всегда полезно для здоровья. Мои родители, будучи профессионалами, в этом точно разбирались. То время пришлось на «лихие» 90-е, когда только-только зарождалось предпринимательство и в стране стали появляться первые материальные блага, обладание которыми выделяло тебя из толпы. Разумеется, мне, как и большинству молодых ребят, очень хотелось побыстрее купить хорошую тачку, одеться с иголочки и не пропускать ни одного события в мире ночных тусовок. А для этого нужно было как-то двигаться и пробовать себя в разных направлениях.

Вместе с друзьями я начал с места в торговом ряду возле стадиона «Динамо», где мы продавали печи-гриль, привезенные из Арабских Эмиратов. Параллельно я обучался в техникуме по специальности «банковское дело», и, когда получил диплом, пошел работать в один из банков.

В первый рабочий день я был готов удивлять всех новенькими туфлями, отличным костюмом и модным пальто, но вместо интересной работы, мне вручили сумку с банковской корреспонденцией и отвели роль почтальона.

За два года работы в банке мне удалось побывать в разных отделах и точно понять, как устроены эти финансовые учреждения и что нужно бизнесу, чтобы выстраивать правильные отношения с ними. Это было очень интересное время, когда банки просто бесчинствовали с процентами по кредитам.

Пока я работал в банке, в семье произошли изменения: родители разошлись, у меня появился отчим, тоже спортсмен, преподаватель восточных единоборств. Очень хорошо помню, как в эти непростые времена у нас всегда царила атмосфера спокойствия благодаря восточным практикам, направленным на развитие энергетических, ментальных и духовных качеств. Мне это позволило сделать немало открытий, оказав огромное влияние на мировоззрение. Вскоре отчим начал строить бизнес на поставках текстиля из ОАЭ и постепенно подтягивал меня к решению проблем в финансовых вопросах.

К тому времени я успел уйти из банка и начал активно заниматься финансовым консалтингом для предпринимателей, которые хотели работать с Россией. На этом я неплохо зарабатывал, но проводя вечера в минских барах с «золотой молодежью», было ясно, что мне еще далеко до действительно успешных людей.

«Открыл компьютерный клуб, потому что сам любил играть и видел в этой сфере потенциал»

В начале 2000-х, когда появились первые мощные компьютеры, возможность собрать свою конфигурацию казалась фантастикой, что безусловно меня зацепило. Тем более в кругу моих знакомств уже были люди владеющие первыми компьютерными клубами, где я нередко проводил время, погружаясь в мир гейминга. Решение открывать свой клуб принял по двум причинам: во-первых, как активному игроку мне было интересно создать свое место для гейминга, а во-вторых, я видел в компьютерных играх огромный соревновательный потенциал, что очень важно для бывшего спортсмена.

В тот момент поступало множество предложений: от открытия сети автомоек до запуска производства по изготовлению вагонки. Но все это казалось мне чересчур приземленным делом без интересных и амбициозных задач, поэтому я выбрал клуб. Благодаря неплохому опыту в качестве геймера, я знал, какое «железо» требуется для комфортной игры, и в 2001 году вместе с партнером открыл свой компьютерный клуб «Тарантул», закупив 40 мощных «машин». Это обошлось нам в $ 40 тысяч. Позволить себе личный компьютер могли очень немногие, поэтому мы были обречены на успех. Уже со старта у нас действительно появилось огромное число желающих, поэтому я не придумал ничего лучше, чем повышать цену до тех пор, пока не нашел баланс между очередями и заполняемостью зала.Цена стабилизировалась на $ 1 в час, что позволяло выходить на доходы в $ 3−5 тысяч в месяц.

Какое-то время у меня совсем не было культуры предпринимательства. О какой-то стратегии или финансовом учете речи вообще не шло. Клуб давал хороший заработок, поэтому периодами я считал деньги в кошельке не количеством купюр, а сантиметрами. Но примерно через полгода работы пришел к тому, что для качественного рывка нужно обязательно реинвестировать доходы в свое развитие и узнаваемость.

Так в клубе появилась любительская команда по Counter-Strike, которая исправно мотивировалась небольшими деньгами и постоянными турнирными выездами в Москву, где только начал зарождаться профессиональный киберспорт. Иногда нам не хватало денег на гостиницы, поэтому приходилось спать в арендованном автобусе, на котором мы добирались из Минска, но это не мешало показывать достойные результаты среди топов того времени. Кстати, почти все нынешние владельцы и топ-менеджеры команд «ТИР-1 Сцены» (термин, который используется в киберспорте для обозначения команд, которые являются лучшими в своей дисциплине и имеют высокую степень профессионализма, — прим. «Про бизнес») из СНГ начинали как раз с этой тусовки, будучи еще совсем пацанами.

Я считаю, что у белорусов не получилось построить свой аналог NAVI и Virtus.Pro, потому что ни я, ни все те, кто занимался киберспортом в те годы, не имели стратегического замысла создавать глобальный бренд.

Это наша ошибка и объяснение того, почему украинские и российские коллеги ушли далеко вперед.

К середине 2000-х в Минске насчитывалось более 100 компьютерных клубов разного масштаба, но благодаря постоянным турнирам и хорошо играющим командам по-настоящему выделялись лишь три, включая нас. Эта относительная известность не всегда играла на руку.

Был опыт общения с людьми, которые «вежливо» просили поделиться доходами, но в этом случае включился в переговоры мой партнер.

Он был не просто бизнесменом, но еще и опытным спортсменом, который всегда хорошо смотрелся на ринге. Нам удалось доходчиво объяснить, что мы не заинтересованы в таком партнерстве. Больше они никогда не приходили.

«Из-за кризиса 2008 года продал квартиру, чтобы погасить проценты по кредиту»

В целом, какое-то время дела шли хорошо и по деньгам, и по перспективам развития. Благодаря представителям Samsung, белорусские киберспортивные команды стали попадать на турниры от World Cyber Games, т.е. чемпионаты мира по киберспорту того времени. Но в 2008 году на фоне мирового финансового кризиса большинство минских клубов, которые открывались в 2005−2008 годах, пришли к финансовому и эстетическому истощению. Особенность нашего бизнеса в том, что каждые 3−4 годы ты должен обновлять железо, потому что игры становятся все более требовательными.

Так как многие работали по принципу «здесь и сейчас», не откладывая резервный фонд на черный день, рынок стал стремительно редеть и упал до отметки в 30−40 действующих клубов.

Я тоже ничего не откладывал и жил на всю катушку, путешествуя по миру и не задумываясь о завтрашнем дне. Но меня отличало то, что мой клуб всегда много инвестировал в развитие соревновательного элемента. У нас всегда были забронированы места для гостевых команд и проводились локальные соревнования. Активный турнирный движ позволил сохранить ядро клиентов, но времена оказались действительно тяжелыми, к тому же надо было думать об очередном апгрейде «железа».

В этот период меня сопровождала целая череда неудач в жизни, поэтому пришлось продать машину и решить, двигаться ли по пути развития гейминга и киберспорта или закончить это и с головой погрузиться в семейный бизнес. Как-то раз, ожидая поезда в метро, мне внезапно пришло осознание, что я зайду в вагон и продолжу свой путь вместе с поездом, а прошлая жизнь и проблемы останутся на перроне. Здесь сработал характер из спортивного прошлого.

Получилось, что в этом поезде я сбросил с себя груз лишних мыслей и уехал, как оказалось, с единственно верным решением остаться. У меня тогда еще был маленький ребенок, а мы с женой были в процессе развода, но я принял все риски.

Справиться с финансовыми проблемами помог опыт работы в банке и хорошее знание банковских продуктов. Я принял решение кредитоваться, что положительно сказалось на бизнесе. Каждый раз, рассказывая эту историю, я вспоминаю, как прощался с квартирой, которая была продана для скорейшего погашения обязательств. Это многим может показаться неудачей, но в той ситуации я принял осознанное решение, которое помогло сделать большой шаг вперед. Закрытие обязательств перед банком, появление оборотных средств и ни одного шанса на ошибку в будущем дали огромную порцию мотивации к работе.

Главный урок из этой истории — любому проекту нужна стратегия с максимальным горизонтом планирования, исходя из времени и места в котором вы находитесь.

После серьезных потрясений и многочисленных усилий, которые были рассчитаны на рост бизнеса и популяризацию индустрии гейминга, я пришел к тому, что необходимо обязательно «оставлять след» после каждого мероприятия и показывать это. Так я открыл импровизированную студию, чтобы разговаривать с заметными людьми из мира гейминга. Это была первая упаковка экспертного мнения от трех лиц и послематчевые интервью игроков, которые рассказывали о своей жизни и киберспортивном опыте.

Мы объединили усилия трех минских клубов и инвестировали все свободные средства в проект. Именно он научил нас азам продакшена в киберспорте. Это позволило выйти из тени и обеспечить новый уровень взаимодействия с партнерами, ведь мы научились не просто играть, но и интересно показывать, как мы это делаем. Для крупных компаний такое сотрудничество было выгодным, потому что турниры давали возможность подобраться к геймерам, что не всегда получается через классические рекламные инструменты. А для меня это был огромный прогресс в части развития экспертизы и нового опыта общения с партнерами и спонсорами. Началась эпоха «кибертуризма»: так мы называли свои выезды на чемпионаты мира (WCG), которые проходили каждый год на разных континентах.

«Собрал „Минск-Арену“ на турнир с бюджетом в $ 2.5 млн»

Желание организовывать турниры становилось все сильнее, а возможностей все больше. Это убрало из бизнеса зависимость от уровня заполняемости клуба. Теперь успех измерялся в интенсивности сотрудничества с большими игроками. Фактически, мы перестали продавать услуги гейминга и перешли к концепциям развития киберспортивного движения на разных уровнях и площадках. Для этого в 2015 году мы открыли свое агентство по организации турниров и начали плотно сотрудничать с Wargaming. Там же я познакомился с будущим сооснователем «Meta Arena» Алексеем Кузнецовым. Он проработал в компании больше 12 лет и тоже занимался развитием киберспортивного направления. С WG мы начали делать совместные ивенты по World of Tanks. У нас росла экспертиза, появлялось оборудование, необходимое для проведения турниров на сторонних площадках, чаще всего в ледовых дворцах. На первых этапах стоимость организации ивента варьировалась в диапазоне $ 1,5−5 тысяч в зависимости от запросов заказчика. Но постепенно мы «научились тратить» $ 50−100 тысяч и, конечно, продолжали расти.

Взаимодействие с Wargaming еще больше сблизило меня с представителями индустрии гейминга и киберспорта и в 2016 году знакомые из StarLadder (крупная киберспортивная площадка для турниров среди лучших команд мира, — прим. «Про бизнес») вышли на мое агентство с запросом на проведение на то время самого большого киберспортивного турнира в истории Беларуси и всего СНГ. Учитывая опыт взаимодействия с Wargaming и удобную географию страны, менеджеры организации считали, что Минск — идеальная локация для проведения их турнира.

Разумеется, мне было интересно попробовать себя в реализации такой масштабной задачи. Пожалуй, самый сложный этап — это переговоры об аренде «Минск-Арены». Дирекция просто не понимала, что такое киберспортивный турнир и как он может длиться целых шесть дней с учетом застройки площадки. У людей, принимающих решение, был понятный образ классических спортивных мероприятий: 60 минут игры, пару перерывов и после арена отдыхает. А здесь, кроме турнирных дней, требовалось время на постройку специфической сцены для игроков. После долгих дебатов мы пришли к тому, что аренда будет рассчитываться, исходя из тарифов которые применялись для организаторов концертов, поэтому администрация не считала наш ивент спортивным мероприятием. За аренду наши партнеры заплатили больше миллиарда рублей или около 120 тысяч долларов по тогдашнему курсу.

Все билеты удалось распродать за неделю до начала ивента, но параллельно выяснилось, что один билетный оператор сам себе увеличил квоту и продал 105% от разрешенной, аргументировав это тем, что так делают все авиакомпании в мире.

Накануне старта ивента это было большим шоком, потому что такое крупное киберспортивное мероприятие в стране впервые, а у нас 105% проданных билетов. К счастью, все обошлось, и места хватило всем. Общий бюджет мероприятия составил около $ 2,5 млн, включая призовые командам. StarLadder удалось сделать крутое мероприятие, а у нас получилось прикоснуться к великому и поучаствовать в организации в качестве принимающей стороны одного из самых крупных киберспортивных ивентов того времени. По моему мнению, мы хорошо справились, вызвав интерес 10 тысяч зрителей только в офлайне.

Кстати, долгое время представители некоторых структур, причастных к организации, были уверены, что мы просто привезли автобусы людей, чтобы сделать нужную картинку, что, конечно, неправда. Об этом говорят купленные билеты, которые принесли более $ 40 тысяч и очень помогли с оплатой аренды площадки. Об организации этого ивента я написал целую магистерскую диссертацию, которую защитил два года назад в БГУФК, вызвав интерес принимающей комиссии.

После StarLadderа мы продолжили работать с Wargaming, а WCG прекратил свое существование как чемпионат мира, и ему на смену пришли турниры от Международной федерации киберспорта IeSF. Но они были несопоставимы по масштабу. Через пару лет Минск потерялся на карте мирового киберспорта, а борьбу за титул столицы индустрии выиграла польская Катовица. Дело в том, что администрация города основательно вложилась в инфраструктуру и предложила турнирным операторам пользоваться местной ареной на безвозмездной основе. Власти и организаторы турниров по киберспорту стали работать в одной команде. К сожалению, до этой практики нам пока далеко.

«В 2021 году вместе с партнером открыли собственную арену»

В 2019 году нам с Алексеем Кузнецовым пришла в голову идея открыть свое геймпространство. Само открытие произошло только в 2021-м. Концепция предполагала, что это будет не просто клуб, где можно было бы проводить локальные турниры и веселиться в кругу друзей, а настоящая арена, где должна быть предустановлена сцена для игроков, место для просмотра турниров как локальных, так и мирового уровня, полноценная кухня и все это 24/7. Пришлось облазить весь Минск и посмотреть огромное количество промышленных зон, но в итоге подходящую локацию все-таки нашли. На ремонт ушло около четырех месяцев, помещение было спроектировано так, чтобы люди, которые пришли смотреть трансляцию, не мешали людям играющим за ПК или PS. Поэтому мы строили арену по модульной системе: сцена, кафе, бар и закрытая комната для особо требовательных геймеров.

Не хочу называть точные цифры, но сейчас арена такого уровня потребует около $ 500−600 тысяч инвестиций, а срок окупаемости составит примерно 5−6 лет. Хотя со сроками есть проблема, потому что все оборудование покупается за валюту и любые курсовые скачки — это движение назад. Ситуация усугубляется необходимостью менять «железо» каждые 3−4 года. Так, апрельские изменения курса отбросили нас на 4 месяца назад, но мы растем почти с той же скоростью, которая закладывалась в бизнес-план, несмотря на все текущие вызовы.

С самого старта в 2020 году у нас была четкая задача — сделать полноценный игровой хаб, куда можно прийти и расслабиться вместе с друзьями. Причем, для этого вовсе не обязательно сидеть за компьютером. На самом деле ПК приносят только 42% нашей выручки, а остальное приходится на дополнительные услуги, в том числе еду и напитки.

Мы изначально предусматривали, что наша аудитория 18+, поэтому в заведении соответствующая ценовая политика, а аренда компьютеров доступна минимум на 3 часа. В будущем мы хотим вообще отказаться от почасовой аренды в пользу абонементов по аналогии с крупными сетями спортзалов. Это позволит нам создать полноценный комьюнити-хаб.

К сожалению, открытие арены совпало с периодом особенно сильной турбулентности: политический кризис, COVID, события в Украине. Как результат, мы столкнулись с массовым уходом целевой аудитории и разрывом контрактов со всемирно известными брендами, не говоря уже о проблемах с поставками оборудования. Думаю, что в этой ситуации нам очень помог крутой нетворкинг. Меня хорошо знали многие производители из гейминдустрии, поэтому на личном контакте удалось решить некоторые проблемы. Вторая причина хорошей выживаемости — грамотно выстроенная система, которую сформировал мой партнер Алексей.

Думаю, что наша главная сила в системе модулей, которые позволяют попадать в широкий спектр запросов, но есть и другие особенности. Например, у нас работает эффективная программа лояльности, а также доступна внутренняя валюта — метакоин. Нашими монетками можно покрывать до 50% от чека и даже покупать специальные вещи — вплоть до своего уникального арта на заставке главного экрана арены. Функционирует система уровней, которые дают разные возможности в зависимости от текущей позиции клиента. Например, игроков 5-го уровня мы приглашаем на ежегодную закрытую вечеринку мета арены. Люди стремятся выделяться среди других, поэтому такие вещи у нас отлично работают.

Кстати, на этапе планирования мы не ожидали, что нам не будет хватать площади lounge-зоны. Но практика показала, что когда компания заказывает корпоратив, возможности разместить большой коллектив просто нет. Из-за этого мы были вынуждены часто отказывать в проведении корпоративных ивентов, ведь сейчас в лаундже мы готовы разместить с комфортом не более 60 человек. Интересно то, что среди заказчиков много государственных компаний, которые порой проводят для своих сотрудников целые киберспортивные турниры. Думаю, что объяснение здесь очень простое. В этих компаниях работают молодые ребята, которые в юности играли в КС 1.6, сейчас им совсем не интересны эстафеты из советского прошлого, поэтому такое же молодое руководство старается идти в ногу со временем и находит новые нетривиальные способы развлечения.