«За все нужно платить». Как нанимать в команду инициативных людей и почему с ними могут возникнуть проблемы с управляемостью

Любой бизнес делают люди. Равнодушные, не мотивированные сотрудники могут уничтожить компанию быстрее, чем любые экономические катаклизмы. Можно ли этого избежать? Можно ли нанимать правильных людей? Какие вопросы стоит задавать кандидату на собеседовании, чтобы через три месяца с ним не пришлось попрощаться? Об этом и не только на конференции «БЕРИ И ДЕЛАЙ: BIG START» рассказал HR-директор компании «Edostavka» Евгений Желваков.

«Для инициативы и вовлеченности сложно создать условия, зато разрушить их можно мгновенно»

— Первыми важными качествами для сотрудников всегда называют инициативу, проактивность и вовлеченность (хотя стоит отметить, что последнее — это состояние, а не качество). Однако наш мозг устроен так, что мы большое внимание уделяем рискам и угрозам. Инициатива же, это про предъявление миру части себя, про открытость. Вовлеченность — это готовность быть частью чего-то. Все перечисленное явно не включится по отношению к тому, что нам угрожает или вызывает негативные переживания. Именно поэтому так сложно создать условия для инициативы и вовлеченности, зато разрушить их можно мгновенно.

И вдогонку еще один важный момент: лучше сразу искать в команду людей с такими чертами, как инициативность и проактивность, а не ждать, пока эти качества появятся у тех, у кого их изначально не было.

Представьте: на одном полюсе дело, работа, а на другом — наемный сотрудник. Какое расстояние между ними? Второй пример: на одном полюсе — дело, на другом — собственник. Очевидно, что разница в дистанции есть. Как сократить пропасть между вашим наемным сотрудником и вашим делом? Ответ: создать среду, построенную на определенных принципах или условиях.

Основные принципы вовлеченности и инициативы:

1. Материальное поощрение — вознаграждение за работу. Важно, чтобы сотрудник считал его справедливым по отношению к затраченным им усилиям.
2. Нематериальное поощрение — признание ценности сотрудника.
3. Безопасность — принцип, позволяющий сотруднику проявлять себя без страха быть подвергнутым абьюзу или насмешкам. По сути, первые три — это базовые условия, must have.
4. Соотношение сложностей с компетенциями. Если задача, которая стоит перед сотрудником, слишком сложна, он может дистанцироваться: «Я боюсь, я не хочу ее выполнять». И наоборот: если задача слишком легка, это может вызвать скуку, ту же дистанцию — «неинтересно». Это хороший инструмент для руководителя, так как он может этим управлять.
5. Интерес: когда задача и работа увлекает, уровень сложности равен или чуть больше уровня компетенций, когда есть вызов (который можно одолеть — это важно) и развитие.
6. Наличие социальных связей. Всегда будет ближе то дело и та компания, где есть люди, с которыми сотрудник чувствует общность.
7. Смысл: понимает ли сотрудник, зачем его работа нужна, в чем ее значение и ценность?
8. Сопричастность: чувствует ли сотрудник, что он часть чего-то большого?
9. Самостоятельность. Тактически свободен ли работник в принятии решений? Каждому важно понимать, на что он может влиять, что он сам принимает решение.
10. Ответственность. Возникает исключительно из понимания собственной самостоятельности. Нет самостоятельности? Все решили за тебя? Ты не будешь чувствовать и верить во вмененную тебе ответственность. Даже если ты физически выполняешь работу, ответственность у тебя в голове возникает только тогда, когда ты ощущаешь свою самостоятельность в принятии решений, и в идеале — когда именно ты принимаешь решения об оценке качества своих действий.

«Если вы хоть за что-то ответственны, и у вас есть в чем-то свобода выбора, то вы можете сохранять вовлеченность»

Многие знают, что такое «синдром выученной беспомощности» (это мышление и поведение, при котором человек ведет себя беспомощно, т.е. пассивно, и не меняет негативные факторы из своей жизни — прим. «Про бизнес»). Ученые проводили исследования, в том числе и с участием людей. Один из сценариев исследования: в доме престарелых людям с двух этажей предложили разные условия. На первом этаже — строгий распорядок жизни, без возможности выбора еды и занятий: по понедельникам на завтрак — яичница, на обед — суп. Из занятий: по четвергам — кинофильм. Кроме того, им было сказано: «Сиделка принесет вам в комнату цветок и будет за ним ухаживать, чтобы он радовал ваш взор», т.е. для этих людей все заранее определено. Второму этажу предложили условия сложнее. Людям предоставили возможность выбора и проявления ответственности. Сформулировали условия так: у вас есть выбор еды на завтрак, на обед, из занятий по четвергам, вторникам — например, нарды или фильм. Кроме того, нужно будет со всеми договориться и выбрать фильм для совместного просмотра, т.е. это еще и поощрение социальных связей. И, наконец, если людям понравится какой-то цветок, они смогут перенести его к себе, но должны будут за ним ухаживать сами.

Результаты исследования был такими: измерили уровень вовлеченности и удовлетворенности первого и второго этажа. Получилось, что у второго этажа он значительно выше, а в долгосрочной перспективе — и продолжительность жизни выше.

Это похоже на тезисы экзистенциональной психологии Виктора Франкла. Будучи узником концентрационного лагеря, он задался вопросом, почему одни люди теряют вовлеченность, смысл жизни, перестают следить за собой, чахнут и умирают, а вторые как-то сохраняют, даже в нечеловеческих условиях, способность и силу выживать, смысл жить. Если вы хоть за что-то ответственны и у вас есть в чем-то свобода выбора, то вы можете сохранять вовлеченность, чтобы жить, работать. Если нет — то вы перестанете прилагать усилия, так как «выучите», что от вас ничего не зависит и что в ваших усилиях (читайте — инициативе) нет смысла.

Все перечисленные принципы необходимо рассмотреть на предмет того, в какой мере они выражены и существуют в вашей компании, а также задаться вопросом: «Что можно сделать, чтобы их развить?» Например, как оценить релевантность материальной мотивации? По меньшей мере, сделать мониторинг заработных плат по рынку.

Если мы говорим про нематериальное поощрение, то стоит задаться вопросами «Что у нас вообще с обратной связью?», «Умеем ли мы ее давать?», «Умеют ли ее давать наши структурные руководители?», «Мы хвалим своих сотрудников или априори считаем, что они должны работать и на этом точка?».

Безопасность тесно связана с тем, как происходит разбор ошибок. Опять же, даем ли мы корректирующую обратную связь? Как соотносятся сложности со способностями сотрудников? Как проходит адаптация новичков? Стабильна ли компания? Это те вопросы, которые помогут хотя бы приблизительно оценить, чувствуют ли безопасность сотрудники на рабочем месте.

Интерес. Рабочие задачи вызывают интерес у сотрудников? Давно ли мы обучали своих сотрудников?

Смысл. Знают ли сотрудники миссию, или хотя бы планы компании на год? Они обладают информацией об изменениях в компании в текущем режиме?

Наличие социальных связей. Как мы их поддерживаем? Что у нас с командообразованием?

Сопричастность. У нас в коллективе всегда только монолог или хотя бы иллюзия диалога? Стоит сказать, что всегда можно привлечь сотрудников для принятия каких-то решений, даже если эти решения вы приняли сами.

Самостоятельность. Все жестко по smart? Ведь можно поставить задачу и попросить сотрудника расписать шаги для ее выполнения. А потом уточнить, по каким критериям он поймет, что задача выполнена хорошо. Это создаст понимание самостоятельности. Ну и пример про ответственность — даем ли мы сотруднику заполнять лист самооценки перед разбором KPI?

Как провести собеседование, чтобы нанять инициативного сотрудника

Как понять, обладает ли человек, находящийся перед нами на собеседовании, такими качествами, как проактивность и инициатива? Сразу скажу, что не всем сотрудникам принципиально важно быть проактивными и инициативными. Но тем людям, которые либо отвечают за принятие решений, либо напрямую влияют на прибыль, — крайне желательно такими быть.

Так все-таки как найти инициативного, активного сотрудника?

Самый простой способ — это поручить задачу профессионалам, занимающимся рекрутингом. Но я глубоко убежден, что любой руководитель сам должен уметь разбираться в людях. Скорее всего, ваше собеседование будет проходить в формате диалога, поэтому логично, что вы будете задавать вопросы. Важно правильно задать вопрос и понять не только, что говорит человек, но и как говорит. Одну и ту же информацию можно передать множеством вариантов. Но мы всегда выбираем те слова, которые про нас.

Оговорюсь: один вопрос не поможет понять, обладает человек инициативой или нет. Нужно задавать перечень вопросов, расставить плюсы и минусы напротив ответов, потом суммировать полученные результаты. И всегда, подчеркиваю, результаты собеседуемого необходимо сравнивать с результатами других кандидатов. Если вы будете пытаться найти идеальный вариант, вы не закроете вакансию никогда.

Первый вопрос — «Расскажите про идеальную работу?». Я этот вопрос меняю: например, спрашиваю, какую работу хотел бы найти кандидат, какие критерии важны, прошу набросать картинку идеальной работы. Если у кандидата есть заготовка, то за счет того, что первый вопрос немного изменен, эта заготовка начинает ломаться. Здесь важно, что он скажет. Например, кандидат говорит, что идеальная работа — удаленка, а вы понимаете, что такого у вас нет. Но еще важнее, каким образом он формулирует свой ответ. Например, он может сказать: «Я хочу нерутинную работу». Вроде про инициативу и динамику, но желаемое выражается через нежелаемое. Как правило, люди, говорящие через «не», негативные оценки, это люди, у которых очень сильно развит фокус на риски и угрозы. Они точно могут быть отличными юристами, бухгалтерами либо выполнять контролирующую функцию. И тут тоже может быть инициатива, но в ней всегда будут присутствовать рамки и опасения. Если кандидат формулирует ответ через положительную оценку — «Хочу такую работу, которая…» — и далее развивает мысль, то это про стремление, а не про избегание, т.е. значительно ближе к активной жизненной позиции и инициативе.

Вопрос, который поможет понять, что из себя представляет кандидат, — «Как вы определяете, что добились в чем-то успеха?» Если прозвучал ответ, что за работу похвалил руководитель, то можно сказать: кандидату для принятия решения важнее чужое мнение. Это не совсем про инициативность, скорее, косвенно. С другой стороны, если человек отвечает «Я чувствую, что это успех», т.е. по принципу «Я художник, я так вижу», то, скорее всего, у него более развита самостоятельность, активная жизненная позиция. И это про инициативу, но у таких людей могут возникнуть вопросы с управляемостью — что поделаешь, за все нужно платить.

Интересный вопрос, который поможет раскрыть, инициативный кандидат или нет, — «А каким ребенком вы были?» Звучит парадоксально, но в данном случае ответ «проблемным ребенком» гораздо больше говорит про инициативу, чем ответ о том, что кандида был покладистым ребенком или играл на скрипке.

Конечно, всегда надо спрашивать про кейс-провал. Понятно, что fuck up может быть разным, описывать его тоже можно по-разному. Для нас интересно, говорит ли кандидат о том, кто ответственен за провал. Если он уже в ответе избегает этого момента, то, скорее всего, он избегает ответственности, и фокус на риски достаточно велик. Будет ли там инициатива? Скорее, нет. В любом случае, задаем уточняющий вопрос — про причины. И если опять в высказывании нет ничего про ответственность — это плохо.

Второй момент, как кандидат формулирует выводы. А говорит ли он о них без вашего уточнения? Если да, то можно предполагать его проактивность и горизонт планирования. В то же время вывод из серии «больше так не делать» — это про страх рисков, и обращенность планирования в прошлое. Можно вдогонку задать вопрос — «А что обычно делают люди, чтобы вырулить из подобных ситуаций?» Ответы из разряда «проверяют все тщательнее» нам, конечно, не говорят об активности соискателя, потому что фокус внимания обращен в прошлое, фактически он отвечает на вопрос о том, как не допустить ситуацию. А вот ответ, что нужно обзвонить больше клиентов, проявить смекалку, подчеркивает: кандидат говорит про то, что нужно сделать новое, чтобы ситуацию спасти — это проактивность.

И, наверное, последний вопрос: «Почему одни люди добиваются в жизни успеха, а другие нет? Ведь такие же люди вроде». Здесь важно понять, на что кандидат смещает фокус ответственности. «У разных людей — разный старт» или «повезло» — это про перекладывание ответственности, а вот «одни трудятся больше, учатся больше» — это про ее принятие, а значит по самостоятельность и активность.

Это несколько вопросов, которых для начала хватит, чтобы составить свое мнение и начать разбираться в людях. Для того, чтобы сформировать крепкий и устойчивый навык, нужно потратить время на обучение и «налетать часы».

Резюме: мало найти проактивного человека, который проявляет инициативу, надо ее сохранить, и создать определенные условия для вовлеченности сотрудника. Самое важное — нужно самому быть вовлеченным и инициативным. Тогда вы сделаете уже много, вы «заразите» своих людей, продадите им свою компанию и свой продукт. Поэтому ваш первый клиент — это всегда ваш сотрудник.