«Дефицит кадров был и будет всегда, но я умею работать в таких условиях». Известный ресторатор — о премиальных заведениях, энтузиастах-любителях и франшизе в общепите

Ресторанная карта Минска пополняется новыми заведениями регулярно. Однако тенденция на быстрое открытие ресторанов и такое же стремительное закрытие становится слишком заметной. Что нужно сделать, чтобы заведения продолжали жить? Как строить бизнес? К кому нужно идти, если желание накормить гостей сильнее страхов перед проблемами и рисками? Мы встретились с Сергеем Пушным, опытным бизнесменом, который занимается ресторанным бизнесом уже 25 лет и открыл за это время 80 ресторанов (от фастфуда до премиальных концептов) в 8 странах (Латвия, Литва, Эстония, Украина, Беларусь, Китай, Польша, ОАЭ) и поговорили о том, какие проекты он развивает, почему франшиза в общепите может быть привлекательной для инвесторов и кому стоит идти в этот сложный со всех точек зрения бизнес.

«Golden Coffee — заведение недешевое, на голову выше по цене, позиционированию. Как говорится, мы с заявочкой»

—  Хотелось бы узнать, поскольку мы встретились в FABRIQ, как с момента последнего интервью живет и работает заведение?

— Я был фаундером проекта, стоял у истоков. Потом мы с партнерами разошлись, и сейчас процессами руководит Наталья Садовская. Изначально FABRIQ задумывался как большое гастропространство с демократичными ценами и соответствующей целевой аудиторией, но в ходе реализации проект эволюционировал в разряд премиальных.

— Расскажите о своих текущих проектах.

 — Моя деятельность сосредоточена в нескольких направлениях. Первое — авторские проекты. Это уникальные заведения, которые не масштабируются в рамках города, страны или за ее пределами, т.е. это не сетевые проекты. Например, ресторан «Ангелы» и второй авторский ресторан — «Березка», где мы планируем переоборудовать дальний зал в пекарню-кондитерскую с отдельным входом. Ресторан FABRIQ — это тоже авторский проект, где я уже выступаю в роли основателя.

Второе — это сетевые проекты, такие как сеть азиатской кухни Gan Bei, сеть ресторанов Golden Coffee и сеть пекарен и фудкорнеров восточной кухни Kinza. Это как раз те проекты, которые могут масштабироваться. В случае с Kinza мы выбрали продажу франшизы как способ развития и быстрой экспансии. На данный момент франшиза общедоступна к покупке. Раньше это было предложением только узкому кругу лиц, с которыми мы давно знакомы. Я думаю, что сеть ждет интересная история развития по Беларуси — в течение 3 лет можно сделать 50 объектов точно. У Kinza есть несколько форматов. Первый — это фудкорнеры, которые могут быть разного размера: фудкорнер S и фудкорнер L. Второй формат — это пекарня, которая может быть с тандыром или без него. Форматы разные, но ассортимент у них совпадает приблизительно на 30%.

Отдельная история — это сеть Golden Coffee. Бренду 15 лет, его знает весь Минск и даже Брест (там тоже было кафе этой сети). Начинали мы приблизительно в одно время с «Васильками», но судьбы заведений сложилось по-разному: «Васильки» сейчас активно развиваются, а Golden Coffee пока не стал таким же масшатабируемым проектом.

— Как вы думаете, почему?

— Это очень долгая история моих взаимоотношений с партнерами: по бренду, по стратегии развития мы не совпадали. Это отнимало время и силы. На данный момент бренд Golden Coffee полностью принадлежит мне. Заведение недешевое, мы стоим на голову выше по цене, позиционированию. Как говорится, с заявочкой. Соответственно, должны держать качество и стиль. Мы не можем масштабироваться, как, например, Kinza. Golden Coffee — проект гораздо сложнее с точки зрения контроля качества, приготовления, даже выбора локации, инвестиций в нее.

Я не хочу продавать чистую франшизу, потому что боюсь, что если она попадет не в те руки, то вся моя работа будет испорчена. Этот страх постоянно идет рядом с ощущением, что я теряю время. Нет у меня, к сожалению, пока такого партнера, который бы пришел и сказал мне, давай построим 15 Golden Coffee в Минске в течение 5 лет.

— А если бы пришел?

— Если бы пришел, мы бы сели поговорили, но его пока нет. А время идет, и мне его не хочется терять. Имея такой актив, известный всему городу бренд, не развивать его — это бизнес-преступление. Но пока мы запускаем Kinza, набиваем шишки, разбираемся в теме. И, наверное, к осени я уже определюсь окончательно, как буду развивать Golden Coffee. Пока у меня зреет идея партнерства. Либо я выберу комбинированный вариант: франшиза, но с моим управлением.

— Как вы пришли к идее покупки/продажи франшизы?

— Когда-то у меня была сеть Double Coffee из 50 ресторанов. В некоторых локациях открывались через стенку Gan Bei. Меня все время беспокоило, что у них выручки были в три раза больше моей. Персонал перебегает, рассказывает, что там происходит. Прошло много лет, прежде чем я с ними договорился: никто мне не хотел продавать франшизу. Мы договорились о том, что я буду развивать бренд в Беларуси, но я развиваю не только Беларусь. Сейчас в Варшаве есть два ресторана, один — в Дубае. В Дубае, правда, нам сильно не повезло с местом.

С октября прошлого года я принял решение, что так распыляться нельзя, потому что вся эта работа упирается в ограниченность личного ресурса. В общем, сейчас я сосредоточен на этих проектах и следующие 3−4 года своей работы я вижу исключительно в Беларуси. Все предложения, которые ко мне поступают из других стран, буду ставить на паузу.

Gan Bei — это европейская франшиза, там есть ряд ограничений. И это очень сложный проект, наверное, это даже сложнее, чем FABRIQ. В этой сети смешанная кухня, и эта особенность диктует свои правила.

Если Golden Coffee я могу построить 15 заведений, наверное, в Минске, то по Gan Bei у меня таких амбиций нет: максимум доведу до 10 в течение следующих 3 лет. Сегодня в Минске работает 4 ресторана, еще один откроется к концу года в ТРЦ Avia Mall. В год я смогу открывать по 1−2 ресторана этой сети, но это точно уже 100% не франшиза, а просто партнерская работа с инвесторами, с которыми мы будем дальше развиваться.

— На данный момент вы ищете инвесторов?

— Я всегда ищу инвесторов, невозможно развивать сети без дополнительного финансирования.

— Как быстро могут окупаться такие инвестиции?

— Например, Kinza окупается за 10 месяцев, тут я бы считал доходность в процентах годовых, так как это сеть и я могу продать объект в любое время — через год, через два, через три. Если у меня объект окупился за 10 месяцев, сколько доходность? Приблизительно 120% в валюте. Но такие высокодоходные объекты редко бывают. Для Golden Coffee окупаемость — 2−3 года. В этом случае, если мы будем говорить про доходность, это 30%−50% годовых. Для Gan Bei это будет 3−4 года, т.е. чуть дольше. Но тут все дело в размере денег. Некоторым инвесторам просто неинтересно € 30 тыс. вкладывать в точку, потом в две, им надо сразу большие объемы.

И главное, чтобы проект нравился. Я и сам сейчас не могу позволить себе идти во все проекты, в которые зовут. Все упирается в то, что мне важно, на что мне приятно тратить личные ресурсы и время. Возможно, если опыт потенциально интересный, то я ввяжусь во что-то новое.

— Ради нового для себя опыта пошли бы в какую-нибудь авантюру?

—  У меня как раз после беседы с вами встреча (13 марта 2025 года, — прим. «Про бизнес»), и там, возможно, меня ждет авантюра. Я могу потом рассказать, если мы с собеседниками договоримся (смеется, — прим. авт.)

 — Какой проект для вас самый прибыльный?

 — Наверное, Golden Coffee — с точки зрения эффективности модели. Если мы говорим про чистую прибыль, то это другие вещи: например, продажа франшизы.

«В 2009 году выручка в Golden Coffee на ул. Богдановича была как у четырех моих ресторанов в Риге»

— Как, на ваш взгляд, изменился общепит в последнее время и изменился ли?

 — Когда я сюда приехал в 2009 году, был удивлен, что здесь нет вообще ресторанов. Я помню, что у нас выручка Golden Coffee на ул. Богдановича была как у четырех моих ресторанов в Риге. Вот это было неожиданно. Но все кардинально изменилось в 2014-м, когда в стране проводился чемпионат мира по хоккею. Тогда открылась Зыбицкая и случился просто взрыв. С этого момента рынок изменился, и в лучшую сторону.

При этом не могу не отметить и негативные тенденции. Один мой приятель как-то сказал: «Инвестиции в общепит — это зона смерти». Я с этим не согласен, но надо понимать, что сегодня в этом секторе могут выживать только профессиональные команды и проверенные концепции. При этом новичков и мечтателей здесь всегда очень много. Часто, когда я смотрю по сторонам, думаю, кому в голову пришло открывать именно такое заведение, ведь сама идея изначально провальная? Откуда они деньги взяли на это? А если они взяли чужие деньги, кто им эти деньги дал и кто поверил в эту идею?

— С чем связан ваш скепсис?

— Мне просто интересно размышлять на эту тему. Мотивов открыть ресторан может быть несколько. Иногда люди, которые не связаны с общепитом, не понимают, какая это тяжелая работа, как это все сложно, но почему тогда они инвестируют именно в эту сферу? Оказывается, в людях есть потребность кормить гостей. Начинающим рестораторам также хочется проявить свое гостеприимство. Они хотят, чтобы к ним приходили в гости, восхищались тем, что они сделали. Понятно, что они вкладывали свою душу, энергию, время в свое заведение, им хочется показать свои достижения. А иногда люди открывают свои заведения, потому что уверены, что все сделают правильно и с первого раза, наблюдая за работой других ресторанов: и посуда у них будет другая, и форма для официантов. Вот людей иногда это начинает мучать, и они решаются открыть свое. Кому-то хочется просто быть известным, мелькать в медиапространстве. Возможно, это какие-то незакрытые гештальты. И IT-специалисты открывают бары, рестораны, и офисные сотрудники — всем хочется своего места для гостей. Иногда жена хочет заниматься ресторанным бизнесом: деньги у мужа есть, время у нее есть — вот и вся мотивация. Я хочу сказать, что прежде чем открывать ресторан, нужно разобраться со своими желаниями, мечтами и идти в эти проекты более осознанно.

— Вам как человеку какие заведения в Минске нравятся? Куда вы с удовольствием ходите?

 — Есть много людей, которые говорят, что в Минске невкусно. А что невкусно? Я спрашиваю: «А куда вы ходите?» Мне отвечают: «Никуда, уезжаю в Милан, Париж, Москву». Я всегда советую отступить от своих предрассудков и попробовать кухню в ресторанах своего города. Таких скептиков-ценителей кухни я специально приглашаю посещать «Гастроклуб Сергея Пушного», это закрытое мероприятие. Идея — раскрывать таланты и уникальные места в Минске. Я договариваюсь с ресторанами о том, что они организуют под мою компанию специальный сет-ужин. Дегустационный сет-ужин — это несколько авторских блюд от шефа с винным сопровождением с подборкой вин от нашего резидента — сомелье. Делаю это мероприятие раз в месяц. Мы посещаем только те рестораны, которые могут такой ужин организовать. Кстати, как думаете, сколько интересных премиальных ресторанов в Минске?

 — Может, 30?

— Угадали, хотя официальная статистика говорит, что 12. Каждый раз, когда открывается заведение, ему присваивается категория. Так вот, ресторанов категории люкс в Минске, по-моему, 12. Хотя на самом деле по уровню кухни и прочих атрибутов премиального сервиса их около 30. У меня план — все эти 30 ресторанов посетить. Я могу в конце года потом вам отчитаться (смеется, — прим. авт.).

Люди постепенно начинают понимать, что ресторанный бизнес должен быть рынком профессионалов. И становится все меньше тех, кто мечтает попасть в эту сферу. Энтузиастам важно понимать, что если они хотят создавать авторский ресторан, они должны идти к человеку, который этим уже занимается, договариваться о деньгах, как угодно налаживать сотрудничество. Для достижения результата надо брать в партнеры профессионалов. Если вы хотите просто зарабатывать деньги в общепите, то нужно идти в готовые опробованные модели, которые существуют не один год. Конечно, вряд ли вы сможете вложить деньги в «Васильки», «Пицца Темпо», потому что у них свой закрытый клуб, скажем так. Но есть проекты, готовые к масштабированию и открытой продаже. Их надо искать, изучать, как они работают.

— Каждый владелец из сферы общепита считает своим долгом в разговоре о бизнесе, сказать, что самая главная проблема — это персонал. Дело точно в сотрудниках или в процессах внутри заведения?

— Надо понимать, что если вы входите в этот бизнес, то проблемы будут всегда: то высокая аренда, то дорогое электричество, то посуда бьется, то новое поколение работает не так, как надо…

У меня в 2005 году в Риге был 21 ресторан. Тогда был и дефицит персонала, и пили, и воровали. Просто негативные тенденции иногда обостряются и становятся более заметными — вот и все. Для меня, кстати, показательной является история о том, что у таких сетей фастфуда, как McDonald’s, KFC в некоторых странах иногда затраты на рекламу продукта меньше, чем затраты на рекламу привлекаемого персонала.

Проблема персонала — это нормальная проблема, которая была, есть и будет, и она не связана ни с поколениями, ни со временем, ни с тем, что в этом мире многое изменилось. Все дело в величине этой проблемы в данный конкретный период времени.

Я привык работать в дефиците персонала, просто умею адаптироваться под условия. Этот дефицит сохранится на долгий период. Сейчас, например, у меня в Kinza работают узбеки, в Golden Coffeе — туркмены, в Gan Bei — индусы. По условиям рабочих контрактов мне выгоднее иностранного рабочего пригласить из Индии, чем нанять специалиста из Беларуси.

— Это связано со стоимостью сотрудника?

 — Нет, много причин. Первое — эти люди есть. Белорусов сейчас из-за релокаций, переездов как будто нет. Второй момент: по условиям трудовых контрактов иностранные специалисты не могут бросить фартук и перейти в другое заведение. Это сопряжено с рядом сложностей. Да и сами они так не устроены. Они приезжают на годовой контракт и не бросают эти договоренности. Если у нас хорошие отношения, зачем им куда-либо уходить? Они приезжают работать и работают.

Я вообще не вижу ничего плохого в интернациональных командах. Более того, даже в Италии на многих кухнях работают индусы, в аутентичных местах в том числе. Я, когда посещаю рестораны, знакомлюсь обязательно с администратором, метрдотелем, потом прошу познакомиться с кухней. В 90% случаев, особенно в Милане, работают на кухне только индусы. Нас это тоже ждет, и в этом нет ничего плохого.

— А как обучить персонал и выстроить с ним работу так, чтобы сотрудники сохраняли лояльность?

— Есть мотивационные программы. Мы их постоянно обсуждаем, потому что это не тот процесс, который вы придумали один раз, и он всегда работает. Все мотивационные программы пересматриваются периодически и составляются в соответствии с рынком. По моему опыту, когда я активнее работал в Латвии, Литве, бесплатные страховки, отдых, плюшки, бонусы все равно не являются таким эффективным инструментом как деньги.

У нас будет пересмотр оплат. Если раньше у нас была единая ставка для линейного персонала, для официанта, для повара, то сейчас мы будем уходить в сторону индивидуальных оценок работы в зависимости от выслуги, от умения работать, от его отношения с коллегами. Устаревшая уравниловка уже не работает. Для чего это делается? Чтобы оставить тех людей, которые нам нужны, чтобы они были довольны своей зарплатой, и чтобы те люди, которые к нам приходят, стремились повышать свою квалификацию.

Конечно, можно просто поднимать ставку, но это неэффективно. С дефицитом кадров у нас сильно «сломалась» рентабельность. За прошлый год фонд оплаты труда вырос на 20%, цены выросли всего на 10%. Более того, в определенные периоды (конец декабря — начало января) я вижу по всем объектам снижение посещаемости. И в этой экономической ситуации еще поднимать «затратник» нецелесообразно, так как это будет работа в ноль, очень опасная ситуация. Надо постоянно балансировать, чтобы оставаться в хорошем плюсе.

Иногда в каком-то заведении случается невероятный рост, а потом такого же масштаба падение. Это меня все время мучило, еще когда я владел ночным клубом. Пример — ночной город Рига. Наступает пятница, а у меня — полупустой ночной клуб. Я звоню своим коллегам, тоже из этой сферы, и у них тоже тухло. Я все время думал, как могут 700 тысяч человек договориться о том, что они сегодня нигде не тусуются? Думаю, есть какие-то общие объединяющие наше желание факторы, некий коллективный разум. Кстати, ИИ мне ответил, что влияет на решение посещать ресторан или нет, — это погода, макроэконмическая ситуация и уверенность в заврашнем дне. Например, сейчас начнется апрель, шашлыки. Однозначно все на выходные будут выбираться в хорошую погоду на загородный отдых. Или, например, когда жара, понятно, что город будет в таких условиях пустой вообще. Это надо учитывать. Я всегда смеюсь, когда директора рассказывают о большой выручке и говорят, что они молодцы, а когда выручка падает, то это погода плохая.

Второй фактор, который влияет на посещаемость заведения, — макроэкономический: сколько у людей остается лишних денег на походы в ресторан. Потому что это первый пункт расходов, который они режут.

И третий момент, который тоже влияет на нашу сферу, — это внешние тревожные обстоятельства. Для людей будущее становится туманным, они начинают переживать, и даже если у них есть деньги, откладывают их.

— Расскажите, как вы адаптируете маркетинг, рекламу, PR c учетом такой нестабильности вокруг?

 — В прошлом году мы потратили на маркетинг достаточно много денег. В этом году решили ставить «на стоп» некоторые активности: январь «кислый», февраль «кислый», в марте только 8 число сработало пока, результаты в целом гораздо хуже, чем в прошлом году. Сейчас опять собираемся с коллегами, запускаем новые акции, тратим деньги для того, чтобы людей вернуть.

В ресторанном бизнесе часто невозможно рассчитать конверсию, поэтому мы отказались от городской рекламы на билбордах. Может быть, для сети фастфудов — это работающий инструмент, но у нас борды не сработали. На это надо тратить либо много денег, либо не тратить вообще. На самом деле рестораны сильно ограничены в бюджете, им часто надо вертеться как уж на сковородке и думать, как можно за маленькие деньги привлечь побольше людей. Можно, конечно, элементарно деньги поставить на таргет и получить количество охватов. А можно сделать хорошее видео, которое завирусится, и привлечет к себе внимание. Эффективные рестораны больше думают про креативность, чем про большие бюджеты на рекламу. Сейчас у нас используются три основных канала. В первую очередь — это сам ресторан: лайтбоксы, тейбл-тенты, экраны и работа персонала. Кроме того, это еще Instagram и TikTok.

«Жести не было, за исключением истории, когда охранник „Березки“ не пустил Влада Бумагу в ресторан»

— Сталкивались ли вы с хейтом, с жесткой критикой своих заведений? Как отрабатывали негатив?

 — Прям какой-то жести не было, за исключением истории, когда охранник «Березки» не пустил известного блогера Влада Бумагу в ресторан, так как тот пришел в спортивном костюме, а у нас дресс-код. В комментариях фанаты доходили и до угроз. Обсуждение этой ситуации вышло даже на городской уровень, писали про инцидент тогда все медиа. Потом эти СМИ начали брать интервью у рестораторов, что они думают по этому поводу. Но мы придерживались своих правил, поэтому и не пустили гостя в спортивном костюме — на этом все. Да, стали объектом хейта, но история быстро сошла на нет. Многие даже часто пытаются искусственно создать хейт, правда, не в Беларуси, но провокации редко срабатывают в плюс.

— В принципе критика — это нормальный процесс в любой деятельности, верно?

 — Критика — это нормальный и полезный процесс. И очень важно, чтобы мы об этой критике знали. Мы общаемся в общей группе, в которую отправляются все отзывы. У нас даже штрафы есть за то, что обратная связь от гостей нигде не публикуется: я имею в виду внутренние каналы. Сокрытие информации в нашем деле крайне вредно. Мы должны знать все от гостей, прежде всего, для того, чтобы разобраться в возникшей проблеме.

— Сталкивались ли вы с потребительским экстремизмом?

— Да, такие истории случаются, но с нами не так просто — мы каждый эпизод разбираем. Если мы виноваты, мы стараемся исправиться. Это наш закон, по-другому никак. Если у человека вечер был испорчен, надо обязательно компенсировать эту неудачу хотя бы бесплатным ужином. А если это придуманная история — то уходим в игнорирование.

— За что вас хвалят, за что ругают?

— В общем, за все то, за что ругают и хвалят другие рестораны. У нас все процессы завязаны на людях. Может быть крутая концепция, идея, качественный сервис, но если повар приготовил невкусное блюдо, если официант (стажер, допустим) накосячил, то исправлять эти ситуации приходится долго. Самая важная единица любого заведения — директор. И если рыба гниет, то всегда с головы. А бывает, что и квалифицированный специалист выгорает, его эффективность падает, это сразу чувствуется в работе ресторана. И на это надо обращать внимание, предпринимать меры, иначе случится стремительное погружение на дно.

Предположим, ресторан пошел в минус. Сначала растет количество негативных отзывов, потом в команде начинается разлад, повара надо менять, и все это нужно исправлять. За один день это сделать невозможно. Иногда уходит до трех месяцев на решение подобных проблем, а гость уже остался недовольным. Ресторанный бизнес очень непростой, даже для опытных людей. Но если любить это дело, вкладывать всю душу, много ресурсов и не опускать руки при каждой неудаче, а их будет много, то результат точно будет радовать, и я сейчас не только про финансовый успех.