«Боялся, что снова стану нищим». Парень ушел из армии, продавал видеонаблюдение, а потом создал успешный бизнес

Построить стабильный бизнес на 140 тысяч клиентов с пожизненным LTV, без бюджета на маркетинг и с минимальным оттоком — звучит как сказка из мира бизнеса, но для компании «ДВС Видео» — это реальность. Ее сооснователь Николай Пасикунов начал с обходов по квартирам, продавал подписку на видеонаблюдение «с порога», записывал отказы в блокнот и самостоятельно выстраивал процессы в нише, которая только формировалась. Сегодня у него — филиалы в нескольких городах Беларуси, более 75 сотрудников, высокая маржинальность и амбициозный план открыть 100 франшиз в России. В интервью «Про бизнес» предприниматель рассказал, почему первые увольнения дались тяжелее провалов, как страх бедности мешал тратить даже при высоком доходе и каким образом служба в армии помогла найти подходы к сотрудникам.

«Мне дали скрипт в один абзац и сказали: „Иди продавай“»

— После школы я выбрал путь, который тогда казался самым надежным, — поступил в Военную академию в Минске, на факультет ПВО. Это решение выглядело правильным: стабильность, дисциплина, уверенность в завтрашнем дне. Там дослужился до капитана, управлял ракетным комплексом С-300 — одна из самых мощных и ответственных систем в наших войсках. Служба была серьезной, но в 2016 году я окончательно понял: это не мой путь. Да, я был офицером, но точно не видел себя генералом. Дело даже не в званиях. Просто остро почувствовал, что мне жизненно необходимо развиваться, учиться новому, двигаться дальше. За время службы я даже успел получить второе высшее образование, и всерьез задумывался о магистратуре, хотел преподавать военные дисциплины курсантам. Но инициатива в армии далеко не всегда поощряется. Это была не моя среда.

Решение уйти далось непросто, так как у меня уже была семья: жена и ребенок. За плечами — стабильная зарплата, предсказуемость. А впереди — неизвестность. Но выбора не было. Можно было вернуться в родной поселок, но я хотел жить по-другому, поэтому хватался за любую возможность.

Тут в дело вмешался случай. Один из бывших сослуживцев, уволившийся раньше, устроился менеджером по продажам в первую в Беларуси компанию видеонаблюдения, работавшую по новой бизнес-модели через ежемесячную подписку. Он предложил мне тоже попробовать. Так к 27 годам я начал свой путь в гражданской жизни — с полного нуля.

На первый взгляд, работа была простой, но далеко не для всех: я ходил по квартирам и предлагал установить камеры видеонаблюдения. Люди, уставшие после работы, не ждали меня, часто не хотели говорить. Но я шел. Иногда слушали, чаще — отказывали. Никто не объяснял, как продавать. Мне дали скрипт в один абзац и сказали: «Иди продавай». Все остальное — на опыте. Я завел блокнот и начал вести статистику отказов. Записывал, какие возражения звучат, где проваливаюсь, какие вопросы не могу отработать. Когда не знал, что ответить, — сам искал формулировки, иногда спрашивал у руководителя, но чаще — анализировал и выводил свои решения. Так я собрал 18, потом 25 типичных возражений. И начал писать новый скрипт, переработал подачу материала. Пробовал. Учился. Становился эффективным. В итоге, поставил рекорд по продажам, который никто не мог побить следующие пять лет — вплоть до тех пор, пока я сам не превзошел свой результат в собственной компании.

За время работы в найме я изучил все аспекты бизнеса: устанавливал камеры, монтировал, подавал начисления, работал с клиентами, а порой и вовсе заменял уборщика. Была ли у меня зарплата «директора»? Однозначно нет, но нужно было думать о жене и ребенке, поэтому соглашался на любые подработки. Одновременно я сильно вырос в понимании бизнеса в этой нише, что и стало моим капиталом для будущего роста.

В 2018 году мне предложили перейти в другую компанию — на бóльшую зарплату, но вместо этого я озвучил идею партнерства: на мне организация и продажи, на товарище — техническая часть. Мы договорились, и бизнес начал стремительно расти. Уже на второй месяц прирост в клиентах достиг отметки +1400, а на пике мы выходили на цифру 5700 договоров. Для понимания: компания, в которой я работал до этого, за 2,5 года подписала около 2500 договоров. Собственники конкурирующих фирм говорили: «Так не бывает. Ты врешь».

Но я знал — это реально, потому что мы сконцентрировались на одном продукте, одной услуге, одной цене. Далее — построили систему продаж: скрипты, работа с возражениями, наем, обучение. Мы сформировали монтажные бригады — выросли от двух монтажников до девяти бригад. И самое главное — вложились в людей. Я работал 7 дней в неделю с 8.00 до 23.00: учил, поддерживал, слушал. К людям надо относиться по-человечески, не как к винтикам. Это я из армии вынес. Ко мне приходили солдаты из других батарей — прощаться, благодарить. И в бизнесе все то же самое. Люди чувствуют отношение. Те, кто работал со мной менеджерами, — благодарны. Для многих сотрудников наша компания стала первым опытом серьезной работы, и мы старались дать не просто зарплату, но и трамплин для будущего карьерного роста.

Я с самого начала был полностью вовлечен. Сам ходил по домам, заключал договоры, учил на практике новых менеджеров, показывал, как работать с людьми. В какой-то момент у меня было 47 менеджеров и еще 5 стажеров. Это было слишком. Тогда я еще выезжал за счет энтузиазма, но сейчас понимаю: такой масштаб не нужен. Идеальная формула — не больше 10−12 менеджеров на одного руководителя. Это предел, при котором можно по-настоящему управлять и помогать людям, чувствуя их настроение.

«Мой принцип — никогда не ругать публично. Хвалю — на весь отдел, критикую — в кабинете»

Наем — отдельная история. Я нанимал в основном людей без опыта: 95% менеджеров — это не профессиональные продажники, часто студенты. Я никогда не знал заранее, получится у человека или нет. Только практика показывала. Один из моих самых сильных менеджеров не мог сдать экзамен три раза. Я уже сказал: «Не приходи больше». А он пошел, договорился с партнером, сдал ему, потом пришел ко мне и сдал. И стал одним из лучших. Я всегда верил в результат, а не в красивую подачу. На стажировке человек либо показывает себя, либо нет — все просто. Да, иногда бывают случаи, когда результат есть, но человек портит атмосферу. Саботажники, токсичные лидеры — этих людей надо увольнять максимально оперативно. Хотя первого уволенного я запомнил надолго: боль была физическая. Я ехал по Логойскому тракту, получил сообщение, что человек уходит, и прямо в груди защемило. А потом понял: это нормально. Теперь увольнения — обычная часть бизнеса. Каждый месяц — минус один-два самых слабых, это дисциплинирует команду и очищает коллектив.

Мой принцип — никогда не ругать публично. Хвалю — на весь отдел, критикую — в кабинете. Если не помогает разговор один на один — повторяю. Если и после второго раза нет изменений — прощаемся. Люди знают, что у нас есть норма, и я создаю условия, чтобы каждый зарабатывал. Если человек зарабатывает, он остается. Да, это не работа мечты — ходить по подъездам вечером и общаться с уставшими людьми, но здесь есть плюсы — зарплата и постоянный рост.

Раньше я знал всех своих менеджеров лично, был знаком с семьями, знал, какие у них цели. Такая вовлеченность в жизнь сотрудников всегда работала. Но со временем мы пришли к более структурной модели, чтобы уменьшить нагрузку. Один человек не может управлять эффективно более чем 10−12 людьми. Начинается перекос — слабым уделяется все внимание, сильные теряются, поэтому сейчас у нас 5 отделов, каждый с ограниченным числом менеджеров. Если команда растет — появляется тимлид, помощник, чтобы руководитель не замыкал все на себе.

Конечно, случались кризисы. Когда третий учредитель ушел, он начал переманивать наших людей. Некоторые руководители отделов ушли к нему с половиной менеджеров. Это был стресс, но нам на пользу, потому что ушли люди, которые, как выяснилось, были не очень экологичны. Они продавали, но через обман, вводили клиентов в заблуждение. Потом — волна расторжений, негативные отзывы. Мы долго разгребали последствия. И в итоге они ушли и от того партнера. Один из сотрудников даже украл деньги. Это могло бы случиться с нами. Так что получилась даже полезная чистка.

«Через два года после запуска бизнеса я впервые почувствовал, что много зарабатываю»

После этого мы продолжили расти. В конце 2019 — начале 2020 гг. приняли решение открывать филиалы в других городах. Сначала — Минск, потом — Гомель, Витебск, Гродно. Я начал руководить не только отделами продаж, но и руководителями филиалов. Стратегия была простой: идем туда, где есть рынок. И в каждом городе выстраиваем структуру отдельно. Сейчас у нас примерно 75 сотрудников и около 140 тысяч клиентов по всей стране. Это — собственники квартир, те, кому в коммунальные платежи включается услуга видеонаблюдения. Примерно 80% — жилье в панельках, построенных в 80−90-х гг. Но есть и премиальные дома — в Маяке Минска, Минск-Мире, Каскаде. Подключение идет, в основном, через обходы или сарафанное радио. Наши клиенты — разная аудитория, и у них разные потребности. Для пенсионеров — важно, чтобы не шумели под окнами, не вытоптали клумбы. Молодым — безопасность машин, колясок, велосипедов. Подписка стоит в среднем около 5 BYN в месяц (у нас есть разные тарифы — от 4,6 до 5,6 BYN). Позже мы также купили компанию по домофонии, добавили умные домофоны, которые звонят прямо на телефон, и двери можно открыть удаленно.

Рекламы у нас никогда не было. До 2022 года даже соцсетей не было — только простой сайт-визитка. Но когда появляются десятки тысяч клиентов, даже небольшой процент негативных отзывов становится заметным, поскольку люди гуглят информацию о продуктах, услугах. Мы поняли, что нужно работать с репутацией. Наняли пиар-специалиста, запустили Instagram, переделали сайт, подключили YouTube. Начали просить довольных клиентов оставить отзыв. Да, сейчас тоже есть негатив, но позитива гораздо больше, судя по небольшому процентов отказа от наших услуг.

Что касается финансов — через два года после запуска бизнеса я впервые почувствовал, что много зарабатываю. Доходы относительно найма выросли в 10 раз. Но мы с семьей все еще жили на съемной квартире, куда переехали после моего увольнения из армии. Старая пятиэтажка, маленькая кухня. Я тогда делился с другом: деньги пришли, а счастья — нет. Я их просто не тратил. Боялся, что снова стану нищим. У меня была хорошая семья, но бедная, мог просить сапоги у бабушек. Этот страх бедности засел глубоко. Деньги я складывал, хранил буквально «под подушкой». И только потом начал осознанно тратить. Сначала переехал в квартиру получше. Потом — в еще одну, хорошую. Купил жене машину. Себе сменил авто. Стали ездить на отдых с семьей. Я просто начал пользоваться тем, ради чего все это и делалось.

Сегодня моя философия денег простая — это инструмент счастливой жизни. Я не срываюсь на импульсивные траты. У меня нет «надо купить iMac, потому что новый». Если понимаю, что вещь мне действительно нужна — покупаю. Нет — не беру, даже если кто-то хвалит. Деньги идут на комфорт, на отдых, на впечатления. На то, что заряжает. Например, сейчас я летаю в аэродинамической трубе — абонемент стоит 1000 BYN. Это недорого, но приносит кайф. Или поездка с сыном на лыжи в Армению — новые впечатления и опыт. Иногда были моменты, когда денег становилось резко меньше, но и это не становилось проблемой, я не отказался от привычного ритма. Тренировки с сыном, походы в заведения, небольшие радости — все оставалось в моей жизни. Тогда понял, что на самом жить можно активно, не тратя миллионы. Просто деньги надо направлять туда, что тебе по-настоящему важно, например, впечатления, занятия, а не вещи с дорогой этикеткой. Это и есть свобода.

«Секрет эффективности в прописанных процессах: по зарплате — в бухгалтерию, по монтажу — к главному инженеру, по обращениям — в контакт-центр, по продажам — к руководителям отделов»

Сейчас мы продолжаем рост на белорусском рынке, но я понимаю, что здесь есть осязаемый предел. В нынешних условиях, с действующим законодательством и при наличии текущих конкурентов — реальный потолок, на мой взгляд, около 200 тысяч клиентов. Это при идеальном раскладе — при полной лояльности всех факторов. Именно поэтому я решил двигаться дальше через франшизу в России. Эта идея крутилась давно, но оформилось только в феврале этого года. В России рынок куда больше, городов-миллионников — одиннадцать. В каждом из них можно построить сильный филиал — потенциал огромный. Если в Беларуси точка входа — город от 100 тысяч человек, то в России предпочтительно от 200 тысяч и выше. Бизнес-модель предполагает практически полное отсутствие вложений в маркетинг, а LTV клиента при этом крайне высокий — почти пожизненная ценность. Люди остаются надолго. Иногда кто-то уходит — в основном это переезд или, в редких случаях, технические проблемы, например, поломка камеры, но таких меньше 1%. Оплата включена в коммунальные платежи, сумма небольшая, поэтому люди не отказываются. Это как чашка кофе в месяц — за безопасность. Я знаю о чем говорю, так как благодаря нашей системе за последние годы были раскрыты сотни преступлений, хотя точную цифру сейчас подсчитать трудно.

Но еще важнее то, что через упаковку франшизы я хочу поделиться своим опытом в индустрии. В свои первые годы я сам всем руководил и набивал шишки: наем, обучение, продажи, монтажи, консультации, расчеты. Вплоть до того, что проводил приемные часы для жильцов. Был на телефоне 24/7. Уезжал в отпуск — и не выпускал смартфон из рук. Но в реальности, чтобы бизнес работал, собственнику не обязательно жить в офисе. Секрет эффективности в прописанных процессах: по зарплате — в бухгалтерию, по монтажу — к главному инженеру, по обращениям — в контакт-центр, по продажам — к руководителям отделов. Каждый новый вопрос, который приходил ко мне — я превращал в статью с помощью специального софта. В следующий раз просто отправлял ссылку. Это сработало. Постепенно я стал меньше участвовать в операционке, процессы стабилизировались. Сейчас могу долго не появляться в офисе — и все работает. Да, периодически приезжаю, проверяю отклонения, калибрую. Но это уже совсем другой уровень контроля. И что важно — результаты не упали, а в некоторых направлениях даже улучшились. Мне хочется, чтобы люди использовали мои инструменты и достигали своих целей быстрее и спокойнее, чем я в первые годы.

Наша модель — подписка на видеонаблюдение — уже не воспринимается как нечто инновационное. Есть конкуренты, особенно в России: интернет-провайдеры, локальные игроки. В Беларуси тоже: маленькие частные компании, государственные структуры. Здесь дело не в уникальности идеи. Все решает качество исполнения, и это — наша главная сила. У нас клиентоориентированность и стандарты качества выстроены до мелочей. Все звонки менеджеров прослушиваются, есть понятные чек-листы для оценки их работы. Если сотрудник ввел клиента в заблуждение, он не получает KPI — все четко. Мы контролируем каждый этап: от звонка до размещения камеры, от прокладки проводки до подключения. Это позволяет держать высокий уровень. И, что парадоксально, мы часто оказываемся дешевле конкурентов, несмотря на более высокое качество — просто потому, что у нас эффективнее модель.

Когда мне задают вопрос: «Зачем мне ваша франшиза? Почему я не могу сделать то же самое сам?» — у меня есть четкий ответ. Можно. Но сколько вы потеряете на собственных ошибках? Я прошел все сам. Все этапы. Работал на каждой должности — от монтажника до руководителя отдела. Знаю, где срываются процессы. Например, менеджер говорит: «Мы не можем закрыть дом, тут не идет процесс». И вроде все так и есть. Таким образом, теряется месяц, зарплата менеджеру выплачивается, а результата ноль. А я бы уже видел по цифрам, где проблема, где нужно переформатировать скрипт, где сбои в технике, а где — в людях.

И главное — это не бизнес с «золотой пилюлей». Я с уважением отношусь к партнерам и хочу выстраивать отношения вдолгую. Мое негативное отношение к классическим франшизам как раз на этом основано — там часто продают коробку и забывают положить пользу внутрь, у меня подписочная модель. Я получаю роялти каждый месяц, поэтому напрямую заинтересован в успехе. Стоимость входа — паушальный взнос ₽ 500 тыс. и 10% роялти. Окупаемость зависит от стратегии: можно идти быстро, можно — поступательно. Кто-то берет часть стоимости оборудования с клиентов, кто-то ставит за свой счет — такие нюансы тоже учитываются в финансовой модели, которую я сейчас дорабатываю. Но суть одна: даже при поэтапном росте можно выйти на хорошие цифры за 6−12 месяцев.

Моя стратегическая цель — 100 франшиз за 3 года. Сейчас в России есть конкуренты, которые только пытались запустить франшизы, но либо уже отказались от этой модели, либо просто не отвечают — мы звонили, проверяли, т.е. рынок пока свободен. Я также понимаю, что на старте у многих будет иллюзия: «Франшиза — это пассивный доход». Но я говорю прямо: придется работать. Это не автомат. Это бизнес, и он требует включенности, особенно на старте. Приложенные усилия с должным подходом обязательно окупятся, так как у проекта высокая маржинальность — около 40%. Это абонентская модель, LTV на годы вперед и продукт, который легко продать, если он стабильно работает. Инвесторы очень любят такие бизнесы и готовы платить.

Я уверен, что на российском рынке получится добиться успеха, потому что здесь более рыночные подходы и много управляющих компаний из частного сектора, которому важно быть гибким, чтобы больше зарабатывать. А еще — рынок там в 15−20 раз больше.