«Воронка продаж теряла клиентов на старте». Как EdTech-компания справляется с низкой конверсией лидов

Директор образовательного центра «Мегалайф» Екатерина Вераксо на втором месяце участия в бизнес-реалити «Ожидание и Реальность» занялась кардинальной перестройкой своих продаж. Читайте в новой статье совместного проекта портала «Про бизнес» и компании «Ресолва», как это прошло и что еще предпринимательница хочет улучшить в своей компании.

Суть проекта «Ожидание и Реальность»

Мы отобрали из поступивших заявок 5 компаний, которые готовы рискнуть: владельцы бизнеса ставят перед собой и командой определенную цель и постараются ее достичь к концу 2025 года. Каждый месяц участники будут публично отчитываться по выполнению своего плана, говорить о том, что получилось, а что нет, и, главное, почему.

Читайте истории первого, второго, Минске хотят открыть необычный детский спортивный центр">третьего, четвертого и пятого участников.

«Продажи — это не про уговоры, а про понимание»

— Апрель стал для нас этапом переосмысления. С одной стороны — рост, первые корпоративные контракты и прорыв в реферальной системе. С другой — вызовы сезонного спада и управленческие головоломки. Как в калейдоскопе: успехи и трудности сложились в новую картину, где каждый элемент стал уроком.

На апрель были такие цели: создать реферальный поток — «вирусный двигатель» роста; внедрить многоуровневое обучение менеджеров — превратить скрипты в живое общение; начать разделение ролей собственника и CEO — перестать быть «одноногим стулом». Я считаю, что рост бизнеса похож на сбор пазла: если не хватает хотя бы одного элемента (рефералов, обученной команды, управления), картина остается неполной. Вот мы и занялись заполнением этого пазла.

Так, мы занялись автоматизацией реферальной системы. Представьте, что ваши клиенты — садоводы. Каждый приведенный друг — новое растение. Без ухода (напоминаний, бонусов, анализа) сад зарастет сорняками, а растения засохнут. Поэтому мы начали внедрять бота-садовника, который:

• Поливает (напоминает о реферальных бонусах),
• Удобряет (предлагает персональные офферы),
• Следит за урожаем (считает конверсию в реальном времени).

Бот взял на себя рутину — команда взяла на себя миссию.

Также мы провели интенсив с тренером по продажам. Эксперт не просто читал теорию, а разбирал реальные диалоги менеджеров. Акцент — на переход от шаблонов к эмпатии. Были ежедневные часовые созвоны с тренером, разбирали разговоры, отмечая ошибки и удачные моменты. Сделала несколько выводов:

• Не бойтесь «разборов полетов». Записывайте разговоры и анализируйте их с командой. Одна фраза вроде «Мы не продаём курсы — мы решаем ваши проблемы» может изменить все.
• Квалификация — это фильтр, а не барьер. Используйте данные для сегментации. Клиенты, которые видят релевантность, покупают в 2 раза чаще.
• Инвестируйте в soft skills, а не в скрипты. Обучите менеджеров задавать вопросы, а не читать текст.

В воронке продаж мы добавили этап «квалификация лида» — в итоге конверсия с заявки в лида увеличилась на 15%. Рост конверсии стал результатом не магии, а системной работы: данные определили, кому предлагать, эмпатия — как предлагать, ежедневная аналитика отточила процесс. Как говорит наш тренер, «Продажи — это не про уговоры, а про понимание. Если вы слушаете клиента, он купит сам».

Скрипты — как костыли. Они помогают встать, но мешают бежать. Моя задача — научить команду ходить самостоятельно. Новый менеджер, идеально знающий продукт, но говорящий как робот, — частая боль компаний. Проблема не в нем, а в системе, которая поощряет шаблоны. Результат:

• Клиенты чувствуют фальшь («Мне продают, а не помогают»).
• Конверсия падает на 20−30%, несмотря на идеальные скрипты.
• NPS снижается из-за отсутствия персонализации.

Мы использовали несколько тактик, чтобы «очеловечить» менеджера: заменили скрипты на «карты эмпатии»; приняли, что менеджер должен говорить 30% времени, 70% — слушать и задавать вопросы; отказались от KPI вроде «звонков в час». Заменили их на «число выявленных потребностей за день».

«Мы не пережидаем лето, а используем его, чтобы прыгнуть выше»

Наступающее лето стало «стоп-краном» для планов в направлении образования детей. Мы планировали утроить реферальный поток и запустить новые курсы, но реальность внесла коррективы:

• Дети выгорели после учебного года — 68% родителей отметили снижение мотивации к дополнительным занятиям.
• Родители переключились на подготовку к отпускам — время принятия решений увеличилось с 3 до 14 дней.
• Конверсия упала на 10%, несмотря на рост трафика.

Мы не пережидаем лето, а используем его, чтобы прыгнуть выше. Удержать 80% и привлечь 40% — амбициозно, но достижимо. Ведь даже в жару кактус накапливает воду, чтобы цвести в пустыне. Наш бизнес — такой же кактус. Только вместо воды — данные, вместо цветов — лояльные клиенты.

Апрельские KPI не до конца были выполнены, но этот «провал» стал возможностью пересмотреть позиционирование наших услуг, укрепить партнёрства, найти новых клиентов через нестандартные форматы. В общем, не пытайтесь «переждать» лето. Используйте его как лабораторию для экспериментов. Иногда один удачный пилот в июле приносит больше, чем годовая рутина.

Поэтому мы не меняем цель, но корректируем скорость. Наша ключевая миссия — сделать образование инструментом эмоциональной устойчивости детей — остается неизменной. Как путешественник, который видит горную вершину, мы не меняем маршрут из-за временных преград: сезонных спадов, сложностей с командой или задержек в партнёрствах. Но иногда приходится снижать темп, чтобы: перегруппировать ресурсы; укрепить «снаряжение» (процессы); дождаться попутного ветра (восстановления спроса).

«Раньше мы думали, что банки — это только про деньги»

Кстати, заключение договора с крупной компанией на обучение детей сотрудников — не просто сделка. Это вход в закрытый клуб, где наш продукт становится частью корпоративной культуры. Мы прошли путь от пилота до полноценного B2B-направления. Однако корпоративные партнерства — это не конечная цель, а трамплин. Планируем внедрить обучение «местных» педагогов нашим методикам.

А сотрудничество с банками — это вход в экосистему, где ваш продукт становится частью финансовой и социальной политики компании. Раньше мы думали, что банки — это только про деньги. Сейчас понимаем: они — источник долгосрочных отношений. Клиенты банка доверяют ему, а он доверяет нам. Это как тройной альянс: банк → родитель → ребенок. И в центре — наш продукт, который делает всех сильнее:

1. Летний образовательный проект для детей сотрудников.
2. Корпоративные скидки для клиентов банка.

Вообще, корпоративные клиенты в EdTech — это не просто источник выручки, а партнеры, которые:

• укрепляют репутацию (их логотип в ваших кейсах работает как рекомендация);
• дают доступ к новым аудиториям (сотрудники → их семьи → друзья),
• стабилизируют cash flow (долгосрочные контракты вместо разовых платежей).

Сейчас мы на пути от «заинтересованности» к «подписанию»: в активной стадии переговоров. Кто-то из компаний находит нас сам, кому-то мы оказываем помощь.

«Проблема не в CRM-системе, а в том, как мы ее используем»

Когда команда заговорила о переходе на новую CRM, мы провели аудит и поняли: проблема не в системе, а в том, как мы ее используем. 90% функций оставались невостребованными, а интеграции работали на 30%. Вместо дорогой миграции мы выбрали эволюционный путь: докупили обучение для команды, активировали «спящие» модули, настроили кастомные дашборды под нужды каждого отдела.

Масштабирование через симбиоз

Масштабирование — это не только открытие новых филиалов или агрессивный маркетинг. В эпоху, когда клиенты ждут комплексных решений, альянсы с непрямыми конкурентами (например, школами робототехники, семейными психологами) позволяют:

• увеличить средний чек за счет кросс-продаж;
• выйти на новые аудитории без высокого CAC (стоимости привлечения клиента);
• создать экосистему, где партнерские услуги дополняют ваши.

Раньше мы боялись, что партнёры отнимут нашу аудиторию. Сейчас понимаем: чем больше игроков в экосистеме, тем ценнее каждый из них. Как в природе — биоразнообразие укрепляет систему. Наша задача теперь — не конкурировать, а соединять точки. На данном этапе выбираем из нескольких подходящую нам компанию-партнера.

«Помните: даже лучшая финмодель бесполезна без смелости действовать»

Разработка шаблона финансовой модели стала для нас не итогом, а стартом. Это как карта сокровищ, где X — не только прибыль, но и скрытые рифы. Мы увидели, как CAC и LTV (пожизненная ценность) формируют чистую прибыль, но также обнаружили «трещины», требующие срочного ремонта.

Копайте глубже, пересматривайте слои данных, и вы найдете золотую жилу — будь то оптимизация CAC или скрытый резерв в LTV. Но помните: даже лучшая модель бесполезна без смелости действовать.

Почему «две шляпы» мешают росту

Собственник, который одновременно управляет «операционкой», — как водитель, который ремонтирует машину на ходу. Раньше я разрывалась между стратегией (куда ехать) и рутиной (как не сломаться). Результат ношения «двух шляп»:

• 80% времени уходило на «тушение пожаров».
• Невозможность сфокусироваться на партнерствах и инновациях.
• Выгорание и застой в развитии продукта.

Теперь я наняла нового сотрудника и часть задач делегировала ему. Так мне удалось освободить немало времени.

Так что разделение ролей — не роскошь, а необходимость. Но и здесь нужно быть внимательными. Мы, например, допустили несколько ошибок: делегировали слишком быстро; недостаточно документировали процессы; смешали зоны ответственности. Сейчас работаем над устранением этих проблем.

Планы на май

Планируем сохранить на летний период 80% старых клиентов и добавить 40% новых.

Кроме того, анализ данных показал, что 68% клиентов не продлевают годовые абонементы, потому что: нет ясности, что делать после освоения базовых навыков; формат устаревает — дети перерастают программу; конкуренты переманивают «выпускников» узкими нишевыми курсами.

Наше решение: создать «образовательную траекторию», где ребенок не просто посещает занятия, а проходит путь от новичка до юного эксперта, меняя форматы вместе с возрастом. Поэтому в мае мы формируем оффер для клиентов, где они смогут обучаться 3 года в рамках одного центра, тестируем гипотезу.

Раньше мы продавали курсы. Теперь — членство в клубе будущих лидеров.

Клиенты покупают не уроки, а уверенность, что их ребенок будет расти в среде, которая адаптируется под него. Это как подписка на премиум-версию детства.

Партнер рубрики:

Консалтинговая компания «Ресолва» предоставляет услуги для бизнеса более 12 лет. Бухгалтерский и юридический аутсорсинг — специализация компании, но клиенты могут найти с экспертами «Ресолвы» ответ практически на любой вопрос.