Как управлять персоналом и чего не хватает предпринимателям, чтобы создавать эффктивные команды

Собрать сильную команду — только полдела. Гораздо важнее сделать так, чтобы она работала как часы. «Про бизнес» собрал проверенные модели управления, которые помогут повысить продуктивность и побороть токсичность. А на конференции HR-КОНФЕРЕНЦИЯ. ЛЮДИ И ЗАДАЧИ, которая состоится 12 ноября 2025 г., эксперты обсудят, в том числе, и правила мотивации, удержания команды.

Генеральный партнер конференции — БЕЛАРУСБАНК

Какую модель выбрать? Краткий гид

• Для новых команд: модель Такмана, модель Дрексера/Сиббета.
• Для конфликтных и проблемных команд: пять дисфункций команды по Ленсиони.
• Когда нет ясности в целях и ролях: модель GRPI.
• Для долгосрочной высокой производительности: модель Хэкмана.
• Для перехода от рабочих групп к настоящим командам: модель Катценбаха и Смита.
• Для улучшения доверия и коммуникации: проект «Аристотель» от Google.
• Для пошагового структурированного развития: модель Дрексера/Сиббета.
   

Модель развития команды Такмана

Суть: психолог Брюс Такман еще в 1960-х гг. описал 5 стадий, через которые проходит любая команда.

1. Формирование: участники знакомятся, ведут себя сдержанно и ждут указаний лидера.
2. Схватка («Шторм»): начинаются споры о методах работы, распределении ролей и полномочий.
3. Нормирование: устанавливаются правила игры, появляется доверие, команда учится договариваться.
4. Исполнение: команда достигает пика производительности, работая слаженно и самостоятельно.
5. Расформирование: завершение проекта.

Почему это работает: модель Такмана помогает понять, что конфликт — это не признак провала, а естественная стадия роста. Она меняет фокус с «я против команды» на «команда против проблемы».

Кому подойдет:

• Недавно созданные команды.
• Проектные команды с жесткими дедлайнами.
• Лидерам, которые хотят управлять конфликтами, а не тушить их.

Пять дисфункций команды по Патрику Ленсиони

Суть: бизнес-консультант Ленсиони выделил 5 «болевых точек», которые губят команды. Они выстроены в виде пирамиды, где каждая дисфункция вытекает из предыдущей.

1. Отсутствие доверия: сотрудники боятся быть уязвимыми и скрывают ошибки.
2. Страх конфликта: из-за недоверия люди избегают жарких, но продуктивных споров.
3. Недостаток приверженности: без честных дискуссий сотрудники не чувствуют ответственности за общие решения.
4. Уклонение от ответственности: когда нет приверженности, люди не следят за тем, как коллеги выполняют свою часть работы.
5. Игнорирование результатов: в итоге личные амбиции и интересы ставятся выше командных целей.

Почему это работает: модель не просто диагностирует проблемы, а дает четкий план действий — начните с построения доверия, и остальные дисфункции начнут исчезать.

Кому подойдет:

• «Токсичные» и конфликтные команды.
• Команды топ-менеджеров, где царит показное согласие.
• Любые группы, где низкий уровень взаимной ответственности.
  
  
  

Модель GRPI (Goals, Roles, Processes, Interpersonal)

Суть: простая модель, согласно которой для эффективности команде нужны четыре компонента.

• Goals (Цели): четкие, разделяемые всеми цели.
• Roles (Роли): понятные зоны ответственности для каждого.
• Processes (Процессы): отлаженные процедуры работы и коммуникации.
• Interpersonal (Взаимоотношения): здоровые отношения и доверие между членами команды.

Почему это работает: Если команда буксует, начните проверку сверху вниз — скорее всего, проблема в неясных целях или дублирующихся ролях.

Кому подойдет:

• Команды с размытыми зонами ответственности.
• Межфункциональные команды, где царит неразбериха.
• Компании в период реструктуризации.
  
  
  

Пять условий эффективности команд Ричарда Хэкмана

Суть: психолог Ричард Хэкман считал, что для успеха нужно создать правильные организационные условия, а не просто управлять людьми.

1. Реальная команда: стабильный состав сотрудников, которые зависят друг от друга.
2. Вдохновляющая цель: четкая и значимая для всех цель.
3. Правильные люди: наличие необходимых навыков и разнообразие взглядов.
4. Структура и поддержка: компания обеспечивает команду ресурсами и авторитетом.
5. Коучинг и развитие: доступ к экспертной поддержке и обратной связи.

Почему это работает: модель фокусируется на системных факторах, которые зависят от руководства. Она нацелена на долгосрочную эффективность, а не на разовые успехи.

Кому подойдет:

• Лидерам, которые проектируют стратегически важные команды.
• Компаниям, желающим построить сильную командную культуру «с нуля».
• Организациям, где командам не хватает полномочий или ресурсов.
   

  
  

   

Модель командной эффективности Катценбаха и Смита

Суть: модель помогает отличить рабочую группу от настоящей команды и показывает путь к высокой производительности.

• Рабочие группы: люди обмениваются информацией, но работают по сути самостоятельно.
• Настоящие команды: члены группы взаимозависимы и работают для достижения общей цели.
• Высокоэффективные команды: показывают выдающиеся результаты и инвестируют в личный рост каждого участника.

Почему это работает: модель заставляет задуматься: «А является ли моя группа настоящей командой?». Она мотивирует выстраивать взаимозависимость и коллективную ответственность.

Кому подойдет:

• Компании, где сотрудники работают изолированно, хотя называются «командой».
• Организации, желающие повысить взаимную подотчетность.

Проект «Аристотель» от Google

Суть: Google провел масштабное внутреннее исследование, чтобы выяснить, что отличает их самые успешные команды. Оказалось, что ключ — не в составе, а в групповой динамике.

• Психологическая безопасность: можно рисковать и высказывать идеи без страха быть осмеянным.
• Надежность: задачи выполняются качественно и в срок.
• Структура и ясность: понятные цели, роли и планы.
• Смысл работы: убежденность в важности своего труда.
• Влияние: вера в то, что работа команды меняет мир к лучшему.

Почему это работает: модель доказывает, что основа эффективности — это «мягкие» факторы, и главный из них — психологическая безопасность.

Кому подойдет:

• Креативные и R&D команды.
• Удаленные и распределенные команды.
• Любые коллективы, где нужно наладить открытую коммуникацию.
  
  
  

Модель Дрексера-Сиббета

Суть: эта модель предлагает визуальную карту из 7 стадий развития команды.

1. Ориентация: зачем мы собрались?
2. Построение доверия: можем ли мы друг на друга положиться?
3. Прояснение целей: что именно мы делаем?
4. Принятие обязательств: как мы будем это делать?
5. Реализация: кто, что и когда делает?
6. Высокая производительность: слаженная работа.
7. Обновление: подведение итогов и переход к новым вызовам.

Почему это работает: модель дает четкий пошаговый план. Если команда «застряла», можно легко определить, на каком этапе это произошло, и что нужно сделать, чтобы двигаться дальше.

Кому подойдет:

• Команды, которые не могут «сдвинуться с места».
• Менеджеры сложных проектов с множеством этапов.

С чего все-таки начать?

Даже самая талантливая команда не будет эффективной без правильной настройки процессов. Выберите модель, которая лучше всего отвечает текущим задачам вашего бизнеса.

• Нужно наладить работу с нуля? Смотрите на Такмана или Дрексера-Сиббета.
• Чувствуете, что команда «токсичит»? Срочно внедряйте Ленсиони.
• Цели и роли понятны только вам? GRPI приведет все в порядок.
• Хотите, чтобы команда работала сама, без вашего постоянного вмешательства? Стремитесь к условиям Хэкмана.

Какой бы путь вы ни выбрали, помните: основа любой высокой производительности — это доверие и взаимное уважение. Без этого не сработает ни одна, даже самая продвинутая модель.

Источник: перевод статьи Workhuman.com