Правила и корпоративная культура компании с оборотом в $ 15 млн

Почему решение ввести йогу вместо обеда для сотрудников было одним из лучших решений и что нужно сделать, чтобы сотрудники не выгорали? Светлана Можейко пришла в телекоммуникационную компанию Datastream финансовым директором, совершенно не разбираясь в оборудовании — «элементарно модем дома не включу». Сейчас она совладелец и директор компании с годовой выручкой около $ 15 млн и штатом 99 человек. Светлана рассказала «Про бизнес», как управлять высокотехнологичным бизнесом через работу с людьми и поделилась философией корпоративной культуры.

«Мои компетенции в финансах были высоки, но знания в оборудовании — примерно на нулевом уровне»

— Наша компания занимается поставкой телекоммуникационного оборудования — все, что необходимо для интернета, для организации связи и оборудование для безопасности. Наш бизнес — это на 90% B2B, основная экспертиза здесь и нам максимально интересно работать не просто с оптовыми продажами, а собирать оборудование для проектов, особенно крупных. Так как мы импортеры, наш основной рынок — это рынок Беларуси. Однако, в команде работают люди с высокими техническими компетенциями, и это оказалось востребовано на рынках России и Казахстана. В прошлом году компания начала развиваться и в этих направлениях.

Я работаю в компании уже 17 лет. И мне все еще интересно. В компанию пришла на позицию финансового директора. Мои компетенции в финансах были высоки, но знания в оборудовании — примерно на нулевом уровне. На этом же уровне они и сегодня. Это удивительно, но мой технический уровень не стал препятствием — я достаточно быстро стала директором компании, и пусть не так быстро, но тоже уверенно доросла до позиции совладельца. Сначала сильно переживала за то, что не понимаю, как работает оборудование — читала все инструкции, книги, слушала сложные лекции, но запала хватило не надолго. Быстро поняла, что я не про оборудование, я — про людей. Вокруг меня были люди, которые очень хорошо разбираются в оборудовании, а я понимала, как создать условия для развития этих людей — построить бизнес-процессы, структурировать систему, найти возможности для раскрытия потенциала талантливых людей, и взять ответственность за принятие решений.

В компании сейчас работает девяносто девять человек. Для меня эта цифра является определенным вызовом. Я осознанно работала над тем, чтобы разрешить себе эту ответственность. Сейчас моя задача — руководить руководителями. И для меня это максимально интересное время.

«Хорошие проекты и должности не возникают просто так, по запросу»

Часто обстоятельства часто требуют быстрого решения — нужно действовать решительно, пока окно возможностей не закрылось. Я стараюсь работать именно так. Например, уход руководителя отдела продаж (РОП) из команды — может стать серьезной проблемой, которая требует много времени, но у меня заняло три недели. Я каждое утро хожу в бассейн, и после него прихожу на завтрак в кафе. Туда, где обычно бываю, в один из дней пришел человек, который искал работу. У него была другая встреча, но он пришел чуть раньше, и мы разговорились. Я сразу поняла, что хочу пригласить его в команду, но на тот момент не было подходящей должности.

Дальше началась суматоха длиной в две с половиной недели. Я придумывала разные должности и проекты для этого человека, предлагала варианты, он серьезно все рассматривал и задавал вопросы. Но это были скорее эксперименты — хорошие проекты и должности не возникают просто так, по запросу. Он несколько раз благоразумно отказывался, а я неожиданно не отпускала его, хотя обычно легко отпускаю людей и не переманиваю, если у них уже есть хорошие места.

Когда я наконец сказала себе: «Светлана, отпусти человека», мне позвонил РОП с печальной новостью: он принял решение уйти в другой проект. В голове сразу прозвучало «Бинго». Я уделила ему столько внимания, сколько требовала ситуация, проявила вежливость и благодарность за совместную работу, но все время смотрела на часы, лишь бы новый РОП не успел принять другое предложение. В итоге все получилось с новым кандидатом.

«Каждое серьезное и сложное совещание начинается с колоды карт с вопросами»

В компании нет официального документа с описанием корпоративной культуры, но это не отменеяет ее соблюдения всеми сотрудниками. За прошлый год штат компании вырос на 30 человек. При этом у нас около десяти сотрудников работают более 15 лет. И, как мне кажется, в этом и есть заслуга философии нашей компании.

До прошлого года все финальные собеседования проводила я, потому что для меня важно, чтобы в команду попадали не только профессионалы, но и сильные личности.  Однако в прошлом году решила отказаться от участия в собеседованиях. Это было нелегкое решение, но мое участие замедляло процесс, а на нашем рынке борьба за специалистов очень серьезная — медлить нельзя. Сейчас у нас есть сформированный пул руководителей и устойчивая система ценностей, поэтому процесс подбора работает эффективно и без моего прямого участия.

Тем не менее, мне важно лично знать всех, за кого я отвечаю, поэтому у нас существует формат «завтрак с директором», где я знакомлюсь с новыми сотрудниками, рассказываю им о компании, о том, что мы уже прошли, и что нас ждет впереди. Я очень люблю делиться историями нашей компании. Для того, чтобы эти истории сохранялись, мы создаем это корпоративный журнал. В нем рассказываем о сотрудниках, ведь у компании несколько локаций, и не все могут познакомиться лично. Знакомим команду с новенькими, берем интервью у опытных сотрудников. 

Еще один важный элемент корпоративной культуры — совещания руководителей. Каждое серьезное и сложное совещание начинается с колоды карт с вопросами. Случайным образом выбирается вопрос и один участник команды, который его должен ответить. Так мы сразу видим в каждом не просто работника, а личность. 

Образование я считаю очень важной частью жизни. У меня есть экономическое и юридическое образование. Еще в школе я осознанно готовила себя к успешной карьере, понимая, что знания в экономике и юриспруденции — базовые навыки для руководителя. Сейчас я продолжаю считать это так же, а также признаю, что понимание основ психологии стало неотъемлемой частью управленческих компетенций.

Кстати, Стив Джобс много учился каллиграфии, и этот опыт повлиял на дизайн шрифтов и типографику первого Macintosh. Я вспоминала об этом, когда сомневалась, стоит ли участвовать в проекте «Великие визионеры» — проекте об искусстве для предпринимателей. На первый взгляд связь искусства и бизнеса кажется сомнительной, но пример Джобса доказывает обратное. Благодаря этому опыту я мечтаю получить третье высшее образование — в сфере искусствоведения.